首先必須清楚，代工可以有不同的合作模式，相應(yīng)的，委托方和代工方的分工以及面臨的挑戰(zhàn)也各不相同。大致說來可分為兩類。

第一類是“按方抓藥”式的合作模式。在這種模式下，委托方負(fù)責(zé)產(chǎn)品的定義、要求和把關(guān)，將產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商體系、裝備水平以及工人能力需求等明確地提供給代工方。而代工方只負(fù)責(zé)遵照?qǐng)?zhí)行，不需要理解委托方要求背后的品牌訴求。在此情況下，委托方必須充分理清自身品牌的內(nèi)涵和外延，清楚到底要用什么樣的產(chǎn)品和技術(shù)來支撐自己的品牌，更要對(duì)符合要求的代工產(chǎn)品能否達(dá)到預(yù)期的品牌支撐效果負(fù)責(zé)，還要基于代工方的實(shí)際情況準(zhǔn)確評(píng)估所提要求帶來的技術(shù)及成本投入。

不難理解，這種模式下最大的挑戰(zhàn)在于委托方究竟有無“開方”的能力，對(duì)經(jīng)驗(yàn)有限、品牌全新的新入車企而言，這并非易事。當(dāng)然，委托方可以通過招攬所需的各類人才來解決問題，但是這些來自四面八方的人才只有短時(shí)間的磨合，能否有效集成、快速形成合力？他們對(duì)代工方的制造能力是否有足夠的了解和認(rèn)知？對(duì)供應(yīng)商體系是否有足夠的理解和駕馭能力？同時(shí)，代工方能否真正理解委托方造車的核心要素，并愿意為此全力投入？畢竟品牌不是一個(gè)虛的概念，而是要通過產(chǎn)品、技術(shù)以及服務(wù)等逐漸堆積塑造出來的，初創(chuàng)品牌更是如此。筆者認(rèn)為，這是新入企業(yè)代工造車所面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)。

第二類是“共商藥方”式的合作模式。如果委托方在產(chǎn)品研發(fā)、采購、制造、質(zhì)量及配套的人力資源等方面，沒有定義體系和標(biāo)準(zhǔn)的充分能力，又或者并不想在這方面做完全的投入，那就需要依賴于經(jīng)驗(yàn)更豐富的代工方提供支持，這不僅意味著雙方必須更有效地互動(dòng)配合，更要求代工方對(duì)委托方的品牌及支撐其造車的核心要素有深層次的理解。也就是說，委托方與代工方都需要對(duì)品牌的內(nèi)涵和外延有清晰的認(rèn)識(shí)，共同商定以什么樣的產(chǎn)品、技術(shù)及制造能力來實(shí)現(xiàn)品牌的價(jià)值，包括市場定位、性能指標(biāo)、成本目標(biāo)、關(guān)鍵技術(shù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商體系及生產(chǎn)工藝、裝備等。

需要強(qiáng)調(diào)的是，新入汽車企業(yè)與傳統(tǒng)汽車強(qiáng)企動(dòng)輒數(shù)十年的品牌積累完全不同，后者的品牌定位早已清晰，而前者對(duì)品牌的愿景和描述以“形而上”的成分居多，尚無實(shí)際產(chǎn)品佐證，不夠也無法具象化。因此，新入車企如何讓代工方充分理解自己的品牌理念是一大難題。

對(duì)于委托方而言，如果選擇“共商藥方”，更大的挑戰(zhàn)在于主導(dǎo)權(quán)問題。即雙方的意見不一致時(shí)，誰來主導(dǎo)？如果聽委托方的，就是“按方抓藥”模式了，代工方將無法有效發(fā)揮作用以彌補(bǔ)委托方能力的不足；而如果聽代工方的，就不只是代工那么簡單了，等于在共建新的品牌，在產(chǎn)品最終如何符合品牌需求的問題上很難分清責(zé)任。特別是新入車企，為確保品牌建設(shè)受控，在品牌初創(chuàng)期是不會(huì)把產(chǎn)品定義授權(quán)出去的，否則一旦產(chǎn)品不支持品牌的形象和定位，將很難扭轉(zhuǎn)局面。這是新入車企選擇代工造車所面臨的第二個(gè)挑戰(zhàn)。

而從代工方的角度考慮，又為什么要投入很大的精力與新入車企“共商藥方”、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)呢？要知道即使產(chǎn)品成功了，也是在為他人做“嫁衣”?；蛟S蔚來授權(quán)江淮使用其商標(biāo)隱含著更寬泛的內(nèi)涵，即江淮自己的車型未來也可以使用蔚來的品牌？筆者倒是認(rèn)為這種做法的可能性不大，一是蔚來品牌尚未在市場上立足；二是蔚來很難維護(hù)自身的品牌差異性。而對(duì)于江淮來說，要是果真如此，除了資金及產(chǎn)能共享外，這又和自己去打造一個(gè)全新的電動(dòng)車品牌有何區(qū)別呢？

當(dāng)然，在中國，新入車企尋求代工合作還有一個(gè)繞不開的訴求，那就是生產(chǎn)資質(zhì)問題。但是如果新入車企只是為了解決資質(zhì)問題，就沒有必要非得擴(kuò)展成全方位的戰(zhàn)略協(xié)作，這樣雙方的關(guān)系也許更加簡單明了。

汽車代工合作中的巨額投入不可避免

從上面的分析不難看出，無論是“按方抓藥”還是“共商藥方”，本質(zhì)上都需要代工方生產(chǎn)出真正滿足委托方需要的產(chǎn)品，這就涉及到雙方話語權(quán)博弈的更深層次問題。實(shí)際上，自一些新入車企提出代工生產(chǎn)模式伊始，“委托方與代工方誰來主導(dǎo)產(chǎn)品制造”這一命題就隨之產(chǎn)生，業(yè)內(nèi)對(duì)此也有不同的觀點(diǎn)。而筆者認(rèn)為，在最佳狀態(tài)下，主導(dǎo)權(quán)的歸屬應(yīng)該參照“誰更懂誰就說了算”的原則，由雙方理性決定。也就是說，哪方對(duì)用戶需求有更清晰的認(rèn)識(shí)，哪方更清楚如何有效地解決用戶的痛點(diǎn)，哪方更了解造車的核心要素以及如何以低成本、高質(zhì)量和快速度來打造產(chǎn)品，哪方就應(yīng)該獲得產(chǎn)品制造的主導(dǎo)權(quán)。

但在實(shí)際合作過程中，上述原則很難把握，真正發(fā)揮決定性作用的可能還是誰掌握品牌定義及資本的主導(dǎo)權(quán)。以代工方現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)，能否直接滿足委托方品牌定位完全不同的產(chǎn)品制造需求呢？恐怕很難。這就需要對(duì)生產(chǎn)裝備進(jìn)行必要的改造、優(yōu)化甚至完全更新，也需要對(duì)制造工人進(jìn)行新的培訓(xùn)，同時(shí)還涉及到與供應(yīng)商的有效互動(dòng)等問題，所有這些都需要大量的投入。如果新入車企并不想在生產(chǎn)線等硬件上過多地投入，那就只能依賴于傳統(tǒng)車企現(xiàn)有的條件來造車，并在產(chǎn)品的定位和品質(zhì)等方面做出妥協(xié)；而如果新入車企要確保產(chǎn)品定位和質(zhì)量完全按照自己的標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)，那就需要加大投入，以資本輸入確保產(chǎn)品制造的主導(dǎo)權(quán)，但是這樣的投入除短期共享一些產(chǎn)能外，與自己新建制造能力又有多大的差別？當(dāng)然新入車企也可以通過股權(quán)置換、利潤分配等手段來謀求掌控主導(dǎo)權(quán)，這需要雙方在合作之前就達(dá)成共識(shí)，更要消除代工方對(duì)新入車企“畫餅充饑”的疑慮。

一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在跨界造車時(shí)往往標(biāo)榜“輕資產(chǎn)”的生產(chǎn)和管理模式，但是在品牌差異明顯的情況下，產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的巨額投入實(shí)際是不可避免的，只是委托方和代工方誰來承擔(dān)或如何共擔(dān)的問題，即使由后者承擔(dān)也一定會(huì)向前者索取相應(yīng)的利益回報(bào)。所謂“互聯(lián)網(wǎng)造車就不需要制造投入”是一個(gè)認(rèn)知的誤區(qū)，因?yàn)槭郎媳緹o“免費(fèi)午餐”，這也是近百年來汽車代工沒有成為主流商業(yè)模式的原因之一。

“門當(dāng)戶對(duì)”的汽車代工更可能獲得成功

汽車是極其復(fù)雜的工業(yè)產(chǎn)品，其產(chǎn)品開發(fā)絕不是簡單的設(shè)計(jì)問題，而是涉及技術(shù)體系、采購體系、質(zhì)量體系和制造體系等全方位的系統(tǒng)工程。在委托方和代工方品牌差異很大的情況下，后者能為前者直接所用的資源其實(shí)很有限，因?yàn)槠髽I(yè)管理、研發(fā)、采購、質(zhì)量和制造等方面的能力都是基于自身品牌定位來建設(shè)和積累的，要改變這一局面遠(yuǎn)非一朝一夕之功，而且意味著大量的新投入。這也是很多品牌進(jìn)軍高端之路異常艱辛，甚至不得不選擇另起爐灶的原因之一。當(dāng)年克萊斯勒和戴姆勒分道揚(yáng)鑣的原因有很多，其中很重要的一點(diǎn)就是雙方?jīng)]能真正實(shí)現(xiàn)原本預(yù)期的資源互補(bǔ)。

正因如此，無論是生產(chǎn)代工還是品牌授權(quán)，筆者認(rèn)為“門當(dāng)戶對(duì)”都是關(guān)鍵。只有雙方的品牌比較接近、能力與需求匹配度較高時(shí)，才能使資源利用最大化，最終實(shí)現(xiàn)以較低的成本，獲得更高的成功概率。

未來汽車品牌建設(shè)必須基于“軟”“硬”有效結(jié)合

在跨界造車的浪潮中，最為重要的一點(diǎn)就是新入汽車企業(yè)如何建設(shè)并持續(xù)塑造全新的品牌。而由代工問題引發(fā)出另一個(gè)思考，即未來消費(fèi)者對(duì)汽車品牌的認(rèn)知方式是否會(huì)發(fā)生改變？毫無疑問，消費(fèi)者將越來越關(guān)心產(chǎn)品的體驗(yàn)與服務(wù)。但十年之后，消費(fèi)者是像今天一樣，主要基于車輛外觀、性能、質(zhì)量及工藝等“硬”的成分，來建立對(duì)汽車品牌的認(rèn)同；還是會(huì)把汽車看成類似智能手機(jī)這樣的產(chǎn)品，更看重其提供的服務(wù)和體驗(yàn)，即“軟”的部分，并以此作為品牌認(rèn)知的核心？顯然，這個(gè)問題事關(guān)當(dāng)下車企應(yīng)該選擇哪種商業(yè)模式來迎接未來的競爭：如果消費(fèi)者轉(zhuǎn)為根據(jù)服務(wù)與體驗(yàn)等“軟”的因素來認(rèn)知汽車品牌，那么新入車企堅(jiān)持將發(fā)展重心放在構(gòu)建互聯(lián)服務(wù)上，選擇代工生產(chǎn)就是明智之舉；而如果消費(fèi)者依舊以“硬”為主、以“軟”為輔來認(rèn)知汽車品牌，那么代工合作恐怕就只能解一時(shí)之渴，無法持續(xù)支撐其品牌形象的構(gòu)建和完善。

筆者判斷，在新一輪科技革命的影響下，汽車品牌內(nèi)涵中“軟”的成分一定會(huì)越來越多，也越來越重要。但在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)于汽車的品牌認(rèn)知，“軟”成分還很難做到與“硬”成分平分秋色，這是由汽車產(chǎn)品本身的特性所決定的。盡管“軟”的成分將使消費(fèi)者最看重的汽車安全、節(jié)能與舒適性更佳，但這些屬性是不是卓越，仍基于“硬”的成分來實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)意義上講，汽車代工與手機(jī)代工存在本質(zhì)區(qū)別，切不可簡單等同。實(shí)際上即使是智能手機(jī)，蘋果品牌的塑造也是基于“軟”“硬”有效結(jié)合來實(shí)現(xiàn)的，并不是只有“軟”的體驗(yàn)即可。當(dāng)然，智能手機(jī)遠(yuǎn)比汽車產(chǎn)品簡單，委托方“開方”讓代工方“抓藥”很容易實(shí)現(xiàn)，這也是手機(jī)行業(yè)代工模式成為主流的根本原因所在。而汽車產(chǎn)品的“軟”“硬”有效結(jié)合既復(fù)雜又困難，而且投入大，牽一發(fā)而動(dòng)全身，對(duì)委托方的“開方”能力挑戰(zhàn)巨大，沒有對(duì)汽車制造的透徹理解和充分經(jīng)驗(yàn)，很難完全兼顧而達(dá)到最佳平衡。在此前景下，跨界造車的“新玩家”們?nèi)绻蛟斐雠c眾不同的品牌價(jià)值，恐怕還是需要形成自己可控的產(chǎn)品制造能力，否則品牌的長期塑造將成為“無本之木”。其實(shí)部分新入車企也意識(shí)到了這個(gè)問題，它們選擇以超跑作為其首款產(chǎn)品，就是要借助特殊車型的“硬”特色來完成高端品牌形象的初期打造。

筆者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)造車的創(chuàng)新嘗試持積極樂觀態(tài)度。外部力量的介入既是汽車產(chǎn)業(yè)勃勃生機(jī)的佐證，也是未來產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的必然趨勢(shì)。只有內(nèi)外兩股力量有效融合，中國汽車產(chǎn)業(yè)才能抓住新一輪產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的歷史機(jī)遇。新入車企與傳統(tǒng)車企在合作時(shí)，如果能對(duì)本文提及的問題有清醒認(rèn)識(shí)、充分考量并拿出有效舉措，相信它們的合作將能夠結(jié)出碩果。最后，希望國家的產(chǎn)業(yè)政策為這些勇于創(chuàng)新的企業(yè)創(chuàng)造健康發(fā)展的有利條件，對(duì)于跨界造車給予更多的實(shí)質(zhì)性支持，特別建議國家在生產(chǎn)資質(zhì)方面給新入車企開綠燈，避免不必要的“借腹生子”。這樣它們?cè)谯`行“輕資產(chǎn)造車”模式時(shí)，可以不考慮額外的資質(zhì)因素，謀求真正與傳統(tǒng)車企資源互補(bǔ)或資源共享的代工合作，避免企業(yè)及國家不必要的浪費(fèi)。

來源：趙福全 劉宗巍 中國汽車報(bào)