2016年4月25日，北京國際汽車展覽會開幕，鳳凰汽車作為官方合作媒體對本屆北京車展進(jìn)行全程報道。鳳凰汽車與清華大學(xué)汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院院長趙福全共同推出行業(yè)策劃《趙福全研究院》。第六季《趙福全研究院》力邀力邀奇瑞汽車董事長兼總經(jīng)理尹同躍、蔚來汽車創(chuàng)始人兼董事長李斌和長城華冠董事長、前途汽車董事長陸群。我們更希望看到這樣的企業(yè)家組合能帶給我們什么樣的行業(yè)新思考。以下為趙福全對話蔚來汽車創(chuàng)始人兼董事長李斌的訪談實錄。
趙福全：鳳凰汽車的各位網(wǎng)友，大家下午好！歡迎來到北京車展鳳凰汽車《趙福全研究院》高端訪談欄目，現(xiàn)在開始今天下午的第二輪訪談。非常榮幸我們請到了蔚來汽車的董事長、創(chuàng)始人李斌。
李斌：各位網(wǎng)友，大家好！非常高興能夠參加趙老師的訪談欄目。
趙福全：最近這段時間尤其是自去年以來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)參與造車的勢頭火熱。而一方面，傳統(tǒng)汽車企業(yè)往往覺得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不夠懂車、難以造出好車；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又認(rèn)為傳統(tǒng)汽車企業(yè)的造車?yán)砟钜呀?jīng)過時了，無法滿足90后、00后新生一代的需求。目前，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)躍躍欲試，已經(jīng)或者正在籌謀進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)與汽車，究竟是顛覆、融合、還是重塑？這其中也一直不乏爭議。
應(yīng)該說，中國汽車產(chǎn)業(yè)當(dāng)前確實處在非常特殊的歷史時期。能源、環(huán)境、擁堵、安全等問題，給我們帶來了巨大的壓力，而且這種壓力在中國又顯得特別突出。同時，以互聯(lián)網(wǎng)為代表技術(shù)的新一輪科技革命，對傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)生了很大的沖擊，正在引發(fā)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和生態(tài)重塑，這種趨向在德國體現(xiàn)為“工業(yè)4.0”，而在中國就是“中國制造2025”。
在這種情況下，互聯(lián)網(wǎng)造車在中國、美國等國家風(fēng)起云涌。例如，Google無人駕駛汽車的研究很早就已啟動，蘋果的造車計劃也漸漸浮出水面，中國的很多互聯(lián)網(wǎng)及通信企業(yè)也都在進(jìn)行嘗試。包括一些原本在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域賺了很多錢，也有機會獲得更好發(fā)展的企業(yè)，現(xiàn)在也義無反顧地投身到造車事業(yè)中來。蔚來汽車和李總本人，應(yīng)該說就是互聯(lián)網(wǎng)造車的典型代表之一。所以今天請李總過來，就是希望和您深入探討：您覺得，汽車產(chǎn)業(yè)未來究竟會怎樣發(fā)展？傳統(tǒng)汽車企業(yè)到底勝算幾何？為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會如此“踴躍”地造車？互聯(lián)網(wǎng)汽車企業(yè)又有多少成功的機會？就您本人而言，易車網(wǎng)辦得非常成功，在創(chuàng)業(yè)方面已經(jīng)是很多年輕人的楷模了。在這種情況下，為什么不全身心地繼續(xù)把易車經(jīng)營得更好，而是投入了這么多資金和精力來做蔚來汽車呢？
李斌：這是個比較長的故事。我是在2000年創(chuàng)辦了易車網(wǎng)，在過去的十多年里都是以互聯(lián)網(wǎng)的角度來看待和接觸汽車行業(yè)。由于易車網(wǎng)的定位和工作內(nèi)容，我也可以說是汽車行業(yè)的一員。因此，在汽車行業(yè)里面我可能是最懂互聯(lián)網(wǎng)的，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里面我可能又是最懂汽車的。通過這么長時間的經(jīng)歷和觀察，我對汽車行業(yè)也有了自己的思考和認(rèn)識。
當(dāng)前，大家都認(rèn)為汽車行業(yè)即將面臨重大的變化，但是大多的思考都還只是從技術(shù)的角度出發(fā)，比如說智能化、網(wǎng)聯(lián)化、電動化，又比如說軟件未來在汽車?yán)锩娴谋戎貢絹碓礁叩鹊?。無論是傳統(tǒng)汽車公司，還是新創(chuàng)的汽車公司，其實大家對于這些技術(shù)變化趨勢是沒有太多分歧的。傳統(tǒng)汽車公司其實也在全力以赴地加強產(chǎn)品的迭代和升級，新創(chuàng)汽車公司毫無疑問必須做到更好，才有能力參與汽車市場的激烈競爭。
但是，我也在思考真正的機會到底在哪兒？是不是只有技術(shù)才是最核心的要素？從2012年開始，我逐漸認(rèn)識到，汽車行業(yè)的變化應(yīng)該從另外一個角度去看待。那就是汽車企業(yè)、汽車品牌和用戶之間的關(guān)系，隨著信息交流方式的變化，這種關(guān)系會發(fā)生改變，進(jìn)而改變這個行業(yè)。
我們通過觀察其它行業(yè)就可以看得很清楚：比如互聯(lián)網(wǎng)對電商的改變，沃爾瑪是出現(xiàn)在電話和遠(yuǎn)程通訊比以前更加方便的時候，因此沃爾瑪可以成為全美國乃至全球跨區(qū)域管理的巨型企業(yè)，而沃爾瑪之前的企業(yè)不具備這種信息交流手段。互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，用戶和購物平臺之間的聯(lián)系更加方便，所以出現(xiàn)了比沃爾瑪風(fēng)頭更勁的亞馬遜，而在中國也誕生了阿里巴巴和京東。因此，用戶和企業(yè)之間交流方式的不同，會奠定一個行業(yè)變化的基礎(chǔ)。
類比汽車行業(yè)又是什么情況呢？目前許多汽車企業(yè)擁有上百年的歷史，像中國的品牌比較新，也有幾十年的歷史，這些傳統(tǒng)汽車企業(yè)基本上都是在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生之前出現(xiàn)的。所以他們和用戶之間的關(guān)系網(wǎng)以及產(chǎn)業(yè)鏈條，都是按照互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前的思維構(gòu)建的。比如4S店專門有客戶信息反饋的功能，以前我對此很不理解，覺得這種方式既低效更遲緩，這是因為我從創(chuàng)業(yè)開始就是做互聯(lián)網(wǎng)的。但是如果從傳統(tǒng)汽車企業(yè)當(dāng)年的情況來考慮，就完全可以理解了，因為那個時候只能依靠4S店幫助廠家搜集用戶的信息。
趙福全：要不然根本不知道客戶關(guān)注什么。
李斌：所以在那個時代，賦予4S店這方面的職能，通過4S店去收集用戶的信息反饋是最高效的。但是在今天來看，還需要這么做嗎？用戶的意見可以在微信上立刻就反饋過來，如果還用4S店這種調(diào)研方法就沒有意義了。
同時，傳統(tǒng)汽車企業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)鏈，是按照自上而下、細(xì)化分工的方式組織的。整車公司的重點在于生產(chǎn)制造，以及前端的產(chǎn)品研發(fā)。而與用戶有關(guān)的環(huán)節(jié)，都交給了其它公司在做，包括4S店、保險公司、加油站以及金融服務(wù)公司等等。所以雖然整車公司是賣產(chǎn)品的，而且一年往往賣出很多，但是卻和用戶沒有直接聯(lián)系。在過去這樣做是因為信息交流方式的局限，沒有別的選擇，而在今天這樣的方式肯定就不合適了，所以我把這些企業(yè)稱為1.0的汽車公司。
在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，全球新出現(xiàn)的汽車公司里比較有影響的就是特斯拉，成立于2003年，我稱為2.0的汽車公司。其實，以互聯(lián)網(wǎng)的視角來看，特斯拉所做的很多不同以往的事情都是天經(jīng)地義的，比如直銷在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是理所當(dāng)然的，放在汽車行業(yè)里，這件事情就成了石破天驚，特別在美國還需要一個州一個州的打官司，到現(xiàn)在還沒有全部打贏。這是因為傳統(tǒng)汽車行業(yè)在這方面已經(jīng)有了很明確的規(guī)則了，原有的企業(yè)很難自行突破。實際上，一些傳統(tǒng)汽車企業(yè)也在謀求改變，比如寶馬i3就想在歐洲直銷，但面臨經(jīng)銷商的強烈反對而無法進(jìn)行。另外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)注重軟件，特斯拉的軟件工程師是硬件工程師的兩倍，而在傳統(tǒng)汽車公司，是按照一個一個零部件去考慮問題的，軟件只是硬件里的一個組成部分。以上這些都不是技術(shù)問題，而是技術(shù)之外的因素在發(fā)揮關(guān)鍵作用。就像沃爾瑪并不是開發(fā)不出亞馬遜那樣的網(wǎng)站，在技術(shù)方面沒有障礙，但沃爾瑪還是無法成為亞馬遜。
趙福全：這是因為既得利益者的反對和固有思維的延續(xù)。
李斌：現(xiàn)在已經(jīng)是2016年了，我們提出要做3.0的汽車公司，因為整個時代都在變化。2016年和2003年又不是一回事了，如今已經(jīng)是移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，這個時代到底將如何重新構(gòu)建企業(yè)和用戶的關(guān)系？我覺得這是比較深刻的問題，要基于技術(shù)的進(jìn)步，但是更要超越技術(shù)進(jìn)步的本身來思考。
我們看到很多已經(jīng)不太合理的情況，例如，不管是特斯拉還是傳統(tǒng)汽車公司，基本的邏輯還是在于賣新車，取悅新的用戶。我們想，移動互聯(lián)網(wǎng)時代是否還應(yīng)該如此呢？汽車公司安身立命的根本其實是那些買了汽車產(chǎn)品的用戶，如果努力和這些用戶建立關(guān)系，努力服務(wù)好這些用戶，是不是就可以有完全不同的回報？這種考慮在移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，可能在經(jīng)濟上是不理性的，因為企業(yè)很難這樣做，或者這樣做不一定能得到足夠的收益來抵消自己的投入。特斯拉往前走了一步，比如快速充電樁是免費的。但是再往前走，涉及到與汽車用戶相關(guān)的事情還有很多，能不能做到只要車輛出了問題就立即幫用戶解決呢？我相信在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，如果企業(yè)把整個重點全部放在服務(wù)用戶上的話，用戶一定會非?？隙?，而且會很方便地為你傳播口碑，從而實現(xiàn)新用戶的增加。
舉個例子，北京霧霾比較嚴(yán)重，我們家里就裝了一臺空氣凈化器，這臺機器效果很好，結(jié)果我太太在微信群里面就幫廠家無償推銷出去了十幾臺。這就是移動互聯(lián)網(wǎng)時代典型的場景，依靠對用戶全心全意的服務(wù)和良好的用戶體驗來積累口碑，把整個公司建立在服務(wù)用戶的基礎(chǔ)之上，把產(chǎn)品做好，把服務(wù)做好，這就和以前的售車邏輯完全不一樣了。也就是說，我們要做一家用戶企業(yè)。
這個邏輯聽起來可能并不是太“高大上”，但其實離開移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及和應(yīng)用所帶來的變化，離開電動汽車需要重新構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施所帶來的機遇都是難以做到的。所以，我認(rèn)為“電動汽車+移動互聯(lián)網(wǎng)”給了我們一個新的機遇，讓我們可以重新定義汽車的產(chǎn)業(yè)鏈，重新定義汽車的用戶體驗，也重新定義車企與用戶之間的關(guān)系，這才是終極的變革方向，而不僅僅是電動汽車、智能網(wǎng)聯(lián)汽車產(chǎn)品形態(tài)的改變。
趙福全：所以您覺得，在這種新形勢下汽車產(chǎn)業(yè)有了新的巨大商機，市場也有了新的巨大需求，應(yīng)該抓住這個機會涉足汽車業(yè)，通過自己的全新理念和努力實踐，來滿足這種需求、彌補這種空白。
李斌：這就像IBM成為不了微軟，微軟成為不了Google，Google成為不了Facebook一樣，一個時代有一個時代的企業(yè)，移動互聯(lián)網(wǎng)時代一定會有移動互聯(lián)網(wǎng)時代的汽車公司，而我希望把蔚來汽車打造成這樣的公司。
趙福全：傳統(tǒng)汽車公司不能轉(zhuǎn)型成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的汽車公司嗎？可能會有一部分企業(yè)不能完成轉(zhuǎn)型。
李斌：我認(rèn)為絕大部分傳統(tǒng)汽車企業(yè)都不能完成，不是因為他們沒有資金、技術(shù)，甚至也不是因為他們沒有看到這樣的趨勢，真正的問題在于他們的機制和文化都是基于傳統(tǒng)建立起來的，較難適應(yīng)新的時代。
趙福全：雖然互聯(lián)網(wǎng)思維更強調(diào)用戶的體驗和服務(wù)，但汽車首先還得是一臺好車，如果沒有一臺好車的話，我認(rèn)為所有后續(xù)的體驗和服務(wù)根本無從談起。剛才聽下來，我感覺您更關(guān)注的是汽車賣出去之后消費者所關(guān)注的事情，認(rèn)為在這方面?zhèn)鹘y(tǒng)車企做不到，或者做得不夠，或者由于歷史的包袱沒有辦法完成轉(zhuǎn)換。
李斌：我覺得傳統(tǒng)車企不是說造不出適合移動互聯(lián)網(wǎng)時代的好車，而是他們只能按照慣性前行，有太多的既得利益和歷史包袱。比如，在我們的模式里面，所有和用戶體驗有關(guān)的環(huán)節(jié)一定都是自己來做，這是現(xiàn)有的大部分汽車公司做不到的；再比如說脫離經(jīng)銷商體系，也是這樣。
趙福全：這就引出了下一個問題，既然我們首先需要有一臺在市場上有競爭力的好車，然后再談服務(wù)用戶的商業(yè)模式，那么這臺車由誰來造呢？
李斌：這是另外一個更大的問題了。
趙福全：這也和后續(xù)的商業(yè)模式有關(guān)：是提供好的服務(wù)，車壞了就馬上修好，還是說最好買一臺很少會壞的車？
李斌：您說得很對。我個人覺得我們談創(chuàng)新、變革，首先要知道變革的到底是什么：哪些事情是需要變也可以變的，哪些事情是不需要變的，還有哪些事情是肯定沒有現(xiàn)有企業(yè)做得好的。這就涉及到企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中如何定位的問題。
我剛才講，傳統(tǒng)的汽車公司把更多的精力放在了制造方面，我們作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如果在制造方面去追求變革，建更“高大上”的工廠，用更多的機器人，管理得也更好，且不說這是很難做到的，就是能做到也不應(yīng)該做這些事。我們把自己定位在產(chǎn)業(yè)鏈的兩頭，一方面根據(jù)用戶的需求來研發(fā)、設(shè)計產(chǎn)品，另一方面注重用戶體驗，做好用戶服務(wù)，我們一定是把精力全部放在這兩件事情上。
在制造方面，我想不出能夠怎樣變革，怎樣才能比現(xiàn)在的汽車公司做得更好。不要說寶馬、奔馳，就是說比長城做得好，恐怕也需要生產(chǎn)出一百萬、兩百萬輛汽車之后才能有這樣的底氣。在汽車制造方面，有必須尊重的基本規(guī)律。所以我并不覺得傳統(tǒng)汽車公司將來會消亡，他們一樣可以發(fā)展得很好，保持自己的制造優(yōu)勢。但是新創(chuàng)公司也可以找到屬于自己的位置。現(xiàn)有汽車公司和新創(chuàng)公司之間，大家應(yīng)該分工協(xié)作，應(yīng)該融合共贏。
趙福全：這和剛才您講的不太一樣了，之前您提到在移動互聯(lián)網(wǎng)到來之后，未來汽車產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入以服務(wù)用戶占主流的時代，而傳統(tǒng)汽車企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的機會很小。
李斌：我仍然是這么認(rèn)為的，準(zhǔn)確地說，是傳統(tǒng)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)變成為以服務(wù)為核心的用戶企業(yè)的可能性非常低。
趙福全：但傳統(tǒng)汽車企業(yè)仍將保有繼續(xù)造車的功能，未來整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈中有設(shè)計車的，有造車的，還要有服務(wù)用戶的，而不只是簡單的賣車了。這樣產(chǎn)業(yè)鏈就分為了三段，而您要做的是兩頭，一頭是設(shè)計，一頭是用戶體驗或者說服務(wù)用戶。您認(rèn)為在這樣的商業(yè)模式里，傳統(tǒng)汽車公司在服務(wù)用戶這一環(huán)節(jié)是沒有競爭力的，因為有太多的歷史包袱。但是，傳統(tǒng)汽車公司也在設(shè)計汽車。從設(shè)計的角度，您憑什么會比他們設(shè)計得更好呢？
李斌：當(dāng)然，我非常尊重傳統(tǒng)汽車公司在研發(fā)和設(shè)計方面的沉淀?？陀^地說，如果今天讓我們?nèi)ピ煲豢顐鹘y(tǒng)的燃油汽車，無論發(fā)動機、變速器，還是其它很多核心零部件的研發(fā)，都還是很難的，壁壘非常高。但是，現(xiàn)在有了電動汽車，在這件事情上大家基本是在同一條起跑線上，而且我們可以招攬到全世界最優(yōu)秀的人才，可以投入得更加堅決，也就可以和最好的公司去競爭。所以說，電動汽車給了我們這樣一個機會。
趙福全：咱們細(xì)細(xì)分析一下這個問題。您覺得傳統(tǒng)汽車因為有長期的投入而建立了較高的壁壘，所以很難后來居上。從歷史發(fā)展的角度看，我個人也同意，未來最終有一天電動車會成為主流，全面代替燃油汽車。但是這個時間可能會非常漫長。在此之前，即使電動汽車方面有優(yōu)勢，是否足以戰(zhàn)勝燃油汽車優(yōu)勢明顯的傳統(tǒng)企業(yè)？另外有一點我不太認(rèn)同的是，談電動汽車有優(yōu)勢，是電的方面，還是車的方面？電動車也不是簡單的電池、電機、電控，同樣要有車身、底盤、電子電器和內(nèi)外飾，所以好的電池廠并不能造出好的電動車，還是傳統(tǒng)汽車企業(yè)把電池買來用好才能造出好的電動車。
從這個角度來說，是否集成了全球最優(yōu)秀的資源做研發(fā)，就可以和傳統(tǒng)汽車公司處于同一條起跑線上？在電池、電機等方面我能夠基本認(rèn)同，但是在其它方面，諸如車身、底盤、制動、轉(zhuǎn)向等等，您憑什么能做得一樣好？現(xiàn)在發(fā)展電動車就有一個誤區(qū)，覺得可以彎道超車，但是即使有最優(yōu)秀的電池，如果造不出優(yōu)秀的傳統(tǒng)汽車，還是很難造出優(yōu)秀的電動汽車。三星的電池已經(jīng)很好了，但是三星成為不了奔馳、寶馬。所以，在電動汽車領(lǐng)域，我也不認(rèn)為您和傳統(tǒng)車企是在同一條起跑線上。
李斌：您是汽車研發(fā)的大專家，對于汽車技術(shù)肯定有更深刻的理解。實際上，我們看到汽車工業(yè)在研發(fā)領(lǐng)域也處于高度分工的狀態(tài)。像制動、轉(zhuǎn)向等等，不可能都是我們自己去做；我們只做最核心的研發(fā)，比如剛才講到三電的研發(fā)，這方面我們當(dāng)然會投入最主要的精力去做。在其它方面，我們集中了最優(yōu)秀的資源，像設(shè)計方面有寶馬i系列過來的設(shè)計團隊，經(jīng)驗非常豐富；輕量化等方面，也組建了非常強的專業(yè)團隊。同時我們還有高水平的外部合作伙伴，包括很多頂級的零部件供應(yīng)商。我們會思考，哪些事情是我們要去變革創(chuàng)新的，哪些事情是要遵循原有的基本規(guī)律的。在設(shè)計方面，確實除了三電之外，其它很多東西都要遵循基本規(guī)律，所以我們要從全球去找資源，去整合、集成這些資源，這正是我們在走的道路。就像您說的，對于轉(zhuǎn)向這樣的技術(shù)領(lǐng)域，我不需要革新，也沒有必要去革新。實際上傳統(tǒng)汽車公司也不是什么技術(shù)都自己做，他們也在做整合資源的工作。
但是有一點是不太一樣的，就是軟件的部分，我們自信可以比傳統(tǒng)汽車公司做得更好。比如負(fù)責(zé)整個軟件團隊的是思科剛剛卸任的全球CTO伍絲麗女士，她也是微軟全球的董事。我們是在這樣級別的專家領(lǐng)導(dǎo)下，搭建自己的軟件團隊的，相信比現(xiàn)有的汽車公司重視程度高很多。我們現(xiàn)在把車的設(shè)計和研發(fā)分為幾個板塊，外觀、內(nèi)飾的設(shè)計是一方面，核心的三電是一方面，還有剛剛您講的所有車都要用的基礎(chǔ)技術(shù)是一方面，再就是與軟件相關(guān)的是獨立的一個方面。我們要從這四個方面去策劃整個汽車的設(shè)計和研發(fā)，這中間當(dāng)然要有所為、有所不為：哪些自己要去做，哪些要找合作伙伴來做，哪些必須比現(xiàn)有汽車公司做得好，哪些要力爭做得一樣好，都有思考和舉措。不是說什么都能比現(xiàn)在的汽車公司做得好，那就成了吹牛，也不現(xiàn)實。
趙福全：我們不是第一次交流了，之前我也閱讀、學(xué)習(xí)過您的思想和言論，客觀地講，我感覺在互聯(lián)網(wǎng)造車的狂潮中，您是比較冷靜的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家之一，對汽車也還是心存敬畏的。對于整個汽車的感悟，我認(rèn)為您的理解還是很深的。這其中，最關(guān)鍵的是能不自己做的就不要自己做，能利用資源的就要充分利用資源。有一點我認(rèn)為您確實有可能勝出，那就是您可以更集中精力做新能源汽車，而傳統(tǒng)汽車企業(yè)對于新能源汽車是不做不行，但對于傳統(tǒng)燃油車更是不能放棄。
李斌：這正是傳統(tǒng)汽車公司最難的地方，我從來不認(rèn)為這些公司造不出特斯拉那樣的汽車，以他們的能力完全能夠造出來。但是他們是否愿意花全部精力、把最優(yōu)秀的團隊放在這樣的產(chǎn)品上，是不是給打造這樣產(chǎn)品的團隊犯錯誤的機會？這是一個很大的問題。
趙福全：傳統(tǒng)車企確實有太多的事情必須兼顧。
李斌：有太多的選擇，比如銷量目標(biāo)和排序，各個細(xì)分市場，等等。所以他們很難把最精英的團隊都抽出來做新能源汽車。
趙福全：在這一方面您存在勝出的可能性，我對此是認(rèn)同的，但是另一方面，還是需要定義好產(chǎn)品，設(shè)計好產(chǎn)品，并制造好產(chǎn)品。這里面有一個很大的挑戰(zhàn)，優(yōu)秀的設(shè)計圖紙并不意味著就能造出優(yōu)秀的汽車產(chǎn)品，在設(shè)計的過程中就要考慮如何把車造出來，實際上設(shè)計本身就包括了制造工藝和設(shè)備的選擇與協(xié)同，設(shè)計團隊和制造工廠之間要有密切的配合，而在您還沒有一個具體的工廠時，要怎樣實現(xiàn)這種協(xié)同與平衡呢？
李斌：這確實是一個很嚴(yán)肅的問題。從展示出來的概念車到能行駛的功能樣車，再從小規(guī)模試生產(chǎn)的工裝樣車到大規(guī)模量產(chǎn)車，中間每一個環(huán)節(jié)的每一個進(jìn)步，難度都會遞增很多。從最初的設(shè)計到順利的量產(chǎn)、再到質(zhì)量穩(wěn)定的大批量生產(chǎn)，是非常困難的事情，我們對此抱有有極大的敬畏之心。
趙福全：具體的解決方案在哪兒？假設(shè)有傳統(tǒng)企業(yè)來幫蔚來汽車代工，那你們在制造和設(shè)計之間就需要互動，按我的經(jīng)驗來看，設(shè)計部門和工藝部門之間的吵架是免不了的，說得更直接些，設(shè)計出來了制造方面說造不出來，或者制造出來了很多東西都和設(shè)計的不一樣，這都是很常見的情況。對于這個問題您準(zhǔn)備怎么解決？
李斌：從幾個角度來說吧。第一，對這件事情我們有足夠的心理準(zhǔn)備，在設(shè)計團隊開展工作時，不能天馬行空。所以我們要找有經(jīng)驗的團隊，而不是只有理論知識或者一心只想著顛覆的人。在設(shè)計的時候就要充分考慮生產(chǎn)和制造工藝的可行性，不要去提根本沒有辦法量產(chǎn)的方案，要盡可能避免，這需要團隊的經(jīng)驗和理念去保證。我在這方面是經(jīng)常做減法的，有時候團隊提出一些目標(biāo)，我說這不太可行，不要做了。當(dāng)然專業(yè)的判斷和決策不是我一個人做的，但我會評估各種方案的成熟度，不夠成熟的東西就減掉。在整個公司經(jīng)常給大家講這樣的邏輯，不要天馬行空，而要切實可行的方案。
第二，我們也組建了制造方面經(jīng)驗非常豐富的專業(yè)團隊。這個制造團隊不是管一線工人的，而是熟悉工藝、質(zhì)量控制以及整個流程等方面的資深人員?，F(xiàn)在已經(jīng)有七八十人了，他們的主要經(jīng)驗就是在制造方面，負(fù)責(zé)和設(shè)計部門之間非常緊密地配合。
第三，就是和制造合作伙伴之間要非常緊密地交流，從生產(chǎn)線設(shè)計之初開始，包括一些工藝怎樣做，工人應(yīng)該怎樣培訓(xùn)，都要緊密交流，我們希望建立起這樣的機制。
總的來說，前面兩個團隊肯定都是自己的，制造方面必須依賴于合作伙伴。到底是完全合成一家人來做，還是分成兩家來做更合適，其實沒有絕對的對錯。只要把順暢溝通的平臺建立起來，我不覺得有太大的區(qū)別，就像有的時候親兄弟不分家也挺麻煩的。昨天我在見媒體時就說了一個例子，我要建一座樓房，是自己蓋，還是找專業(yè)的建筑公司來蓋，到底哪個效果更好，其實是不一定的。
趙福全：我聽明白了，您準(zhǔn)備雇一支造車經(jīng)驗豐富的團隊，包括對工藝熟悉、有制造經(jīng)驗的團隊，來幫助您設(shè)計車和協(xié)調(diào)造車。但是還有一個核心的問題，您究竟根據(jù)什么樣的制造設(shè)備及工人水平，也包括質(zhì)量檢測體系，來因地制宜地進(jìn)行設(shè)計呢？這部分工作如果做得不夠，就需要逼著生產(chǎn)制造設(shè)備為設(shè)計方案升級或調(diào)整，或者改變設(shè)計方案以適應(yīng)制造水平。這個問題您準(zhǔn)備如何協(xié)調(diào)？是按照合作伙伴制造設(shè)備的水平來設(shè)計你們的產(chǎn)品，還是將來合作伙伴會根據(jù)你們的設(shè)計方案來更新升級自己的生產(chǎn)制造能力？
李斌：現(xiàn)在大家都知道我們和江淮會有戰(zhàn)略合作。
趙福全：也不一定指江淮，其它工廠也一樣，到底是哪一方來適應(yīng)另一方呢？
李斌：我們還是類比一下看，富士康既給蘋果生產(chǎn)，也給小米生產(chǎn)，產(chǎn)蘋果手機和產(chǎn)小米手機的工藝肯定是不一樣的，甚至生產(chǎn)線也可能是不一樣的，但是很多管理模式是一樣的，富士康掌握著制造這個行業(yè)中很成熟的一部分要素，所以能夠游刃有余。
從汽車產(chǎn)業(yè)來看，產(chǎn)品當(dāng)然要有一致的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。不管是與誰合作，我們最終要合作制造出來的產(chǎn)品一定要達(dá)到我們的標(biāo)準(zhǔn)。不可能你現(xiàn)在的生產(chǎn)水平是什么樣，我就根據(jù)你的能力來設(shè)計產(chǎn)品，這就本末倒置了。比如一個輕量化的車身，必須具備碳纖維的技術(shù)、全鋁車身的技術(shù)，那就要達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)。如果生產(chǎn)線做不到，就要去升級，甚至去重新建設(shè)一個能夠達(dá)到我們產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)制造基地。
從另外一方面講，和我們合作的制造企業(yè)也一定希望有機會參與到先進(jìn)制造中來，因為現(xiàn)在的產(chǎn)品可能不需要用到更先進(jìn)的制造工藝和設(shè)備，而生產(chǎn)我們的產(chǎn)品就有了這種需求。我經(jīng)常講，不是中國企業(yè)造不出好車，而是因為我們的品牌定位不需要造那么好的車。這中間有制造升級的內(nèi)在動力，當(dāng)前整個中國都在談先進(jìn)制造，國家也出臺了“中國制造2025”，大家都在講向智能制造升級，這是大勢所趨。但是升級總要有一個契機，不可能一款售價5萬元的車型還要用最先進(jìn)的制造基地，而如果是一款定位比較高的車型，進(jìn)行這樣的升級就很自然了。
趙福全：這就又引出了一個問題，您也可以不回答，或者回答一部分。由于您做的是更高端的產(chǎn)品，現(xiàn)在代工的伙伴能力上有可能做不到，屆時您會要求合作伙伴必須提升水平達(dá)到您的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。那么這部分的投入誰來出？是您來投，還是合作伙伴投？假設(shè)您來投的話，為什么不干脆自己建一條生產(chǎn)線好了？如果讓合作伙伴來投，他們會愿意嗎？這樣看來，互聯(lián)網(wǎng)輕資產(chǎn)的造車模式是不是不一定能成立？
李斌：我覺得這個問題也可以從幾個角度去講，還是那句話，現(xiàn)有的汽車企業(yè)也在考慮做電動汽車。電動汽車是和原有汽車不一樣的產(chǎn)品，比如像您講的輕量化，輕量化對于電動汽車來講比傳統(tǒng)汽車意義大得多，這方面遲早要實現(xiàn)突破，是不是大家合到一起來做更好？這對于合作雙方來說就不是簡單的“誰投入多、誰投入少”的問題，而是合作投入、合作分擔(dān)。比如生產(chǎn)線升級完成后，既可以給蔚來汽車生產(chǎn)，也可以自己用。
從這個角度來講，不管第一筆錢是誰投的，本質(zhì)上我們都可以分擔(dān)成本。每家企業(yè)建一萬輛的產(chǎn)能是毫無意義的，都會開工不足，產(chǎn)能就應(yīng)該共享，建一個先進(jìn)的更高標(biāo)準(zhǔn)的電動汽車生產(chǎn)線，把產(chǎn)能集中起來滿足大家的需求，這從經(jīng)濟理性的角度分析是成立的。
現(xiàn)在中央也在大力提倡去產(chǎn)能，說明中國傳統(tǒng)汽車產(chǎn)能已經(jīng)有過剩的風(fēng)險。在新能源這一領(lǐng)域如果還是要求分別建新產(chǎn)能的話，這將是更大的風(fēng)險。
趙福全：在這一點上我認(rèn)同您的觀點，應(yīng)該把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)造車作為提升現(xiàn)有產(chǎn)能利用率的機會。
李斌：一方面是現(xiàn)有產(chǎn)能共享共用，把制造環(huán)節(jié)專業(yè)化，這是一個方向。另一方面還有一點我覺得是非常重要的，就是不同的企業(yè)本來就應(yīng)該有不同的優(yōu)勢。比如特斯拉的Model 3預(yù)訂單很多，包括Model X也不少，為什么生產(chǎn)不出來？一家做軟件的公司去做硬件制造，您覺得會有優(yōu)勢嗎？
趙福全：并購別人的工廠，一開始快速起步是可以的。
李斌：也沒有意義，我認(rèn)為這就是一個大坑。因為我們對制造心存敬畏，從不認(rèn)為我們自己去做就能比現(xiàn)在做得好。
趙福全：傳統(tǒng)汽車企業(yè)的一些人和我交流時，也說李斌是比較靠譜的，知道哪些東西不應(yīng)該做，知道哪里水很深，應(yīng)該要把別人的優(yōu)勢用足。
李斌：沒有必要自己全做嘛，我們也不是天才，“有所為、有所不為”真的很重要。另外，我覺得文化價值觀也很重要。比如蘋果就是做兩頭，研發(fā)和體驗，制造由富士康做。從價值觀角度來看，這樣做是有邏輯的。為什么？沒有一種企業(yè)文化和價值觀能夠覆蓋到產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，管理工人、做好制造要求高度、絕對的一致性，而管理用戶體驗需要照顧大家不同的感受，管理研發(fā)又需要鼓勵大家的創(chuàng)新，追求有所不同，怎么可能一家公司建立一種價值觀把這三件事情都覆蓋呢？富士康有員工跳樓大家是一種感受，蘋果公司如果有員工跳樓會有多震撼呢？這背后有更加深刻的因素。
趙福全：研發(fā)我們講清楚了，雖然有些方面彼此也有不同的看法，但這很正常。然后談到制造過程中如何互補、如何資源共享，你們可以投入，合作伙伴也可以投入，大家互相分擔(dān)投入，也可以與J企業(yè)合作是一種模式，與K企業(yè)又是一種模式。這些也講清楚了。
最后我們談?wù)勼w驗，您認(rèn)為在用戶體驗方面是有勝算的，傳統(tǒng)汽車企業(yè)有太多歷史的包袱。但是這種優(yōu)勢傳統(tǒng)企業(yè)不能利用嗎？如果有一天傳統(tǒng)車企被你們逼得把研發(fā)做得更好了，制造也是他們的強項，在用戶體驗方面，他們自己不容易做好，但是他們可以開一家子公司或者搞一個獨立的事業(yè)部，讓其負(fù)責(zé)用戶體驗。重賞之下必有勇夫，也許他們能雇到比李斌更聰明的張斌呢？這樣您擁有的領(lǐng)先理念和商業(yè)模式不就一點優(yōu)勢都沒有了嗎？
李斌：商業(yè)模式不是僅靠概念描述就能夠定義清楚的，從來都是要靠執(zhí)行及其效果來體現(xiàn)的，而執(zhí)行要靠機制和文化來支撐。一家以用戶體驗為核心競爭力的公司，就需要建立適應(yīng)這種商業(yè)模式的機制和文化。傳統(tǒng)汽車公司當(dāng)然不是說不可以做這些事情，實際上現(xiàn)在傳統(tǒng)汽車公司的實力都很雄厚，還有很多合資公司或者國有企業(yè)。但是，這些汽車公司早已形成了自上而下的機制和文化，這樣的機制和文化是很難支持企業(yè)成為一家以用戶體驗為核心競爭力的公司的。所以，不是傳統(tǒng)企業(yè)不想做，也不是因為沒有資金、技術(shù)和人才，而是因為機制和文化不匹配。
趙福全：這一點我認(rèn)同，但是一家大型的傳統(tǒng)汽車企業(yè)，比如說通用公司，在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈里面，研發(fā)上他不一定輸給你們，你們也不一定贏得了他，就算旗鼓相當(dāng)，看誰選擇的方案更正確。制造本來就是他的強項。剩下的就是體驗、服務(wù)的部分，對于這部分，或許依靠現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系、全球分銷網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型很難。但通用為什么不可以招一批人來建立起新的機制和文化，按新的模式運作，通過資本把這個團隊連接在一起呢？這個團隊完全可以和你們一樣，有著以用戶體驗為中心的文化和機制。
李斌：如果他們想做的話，只有這一條路，去重新建一個體系，那就是一家新的公司了。
趙福全：前面這兩部分他們可以照用，后面這部分建新的，而你們是沒有前面這兩部分的。
李斌：前面的部分我們也都有。
趙福全：至少沒有特殊的優(yōu)勢。
李斌：我覺得也有。比如研發(fā)，在軟件方面我們肯定有特殊的優(yōu)勢；又比如制造，他們相當(dāng)于既是業(yè)主又是施工方，質(zhì)量管理要打折扣；而我只是業(yè)主，在質(zhì)量管理上嚴(yán)格要求和監(jiān)督施工方，所以我們的產(chǎn)品質(zhì)量肯定比他們好。IT行業(yè)就是這樣，最后自己生產(chǎn)產(chǎn)品的IT大鱷都會出問題，而自己做兩頭把生產(chǎn)交給別人的，反而沒有問題。
趙福全：我也系統(tǒng)思考過這個問題，但這是不是因為產(chǎn)品本身的特點不一樣呢？比如電腦、手機，和汽車比起來都是很簡單的產(chǎn)品，只相當(dāng)于汽車上的一小部分零部件。
李斌：其實沒有什么區(qū)別，只不過我們國家因為準(zhǔn)入政策的問題，包括都是按照制造企業(yè)來管理汽車企業(yè)的，也包括進(jìn)入門檻和資金門檻的限制，所以可能沒有衍生出一些專業(yè)的第三方制造公司。實際上像寶馬、奔馳，也讓麥格納代工生產(chǎn)過一些產(chǎn)品。目前汽車企業(yè)確實都是自己做制造，但現(xiàn)狀不代表未來一直會這樣。
趙福全：富士康給小米、蘋果代工是眾所周知的，但是汽車經(jīng)過了一百多年的發(fā)展，除了個別情況，像您提到的麥格納代工過一些小品種產(chǎn)品以彌補整車廠的產(chǎn)能不足之外，為什么大家都還是自己進(jìn)行四大工藝、整車生產(chǎn)線的投入，而且在多個地方復(fù)制建設(shè)新的工廠呢？國外并沒有準(zhǔn)入限制。
李斌：汽車比IT行業(yè)歷史更長，變化也會更慢。從IT行業(yè)看，最早的IT公司也都是什么都自己做的，包括板卡、芯片都是自己生產(chǎn)，之后才開始逐漸分工細(xì)化，開始有專門的生產(chǎn)方了。手機也一樣，一開始摩托羅拉、諾基亞都是自己生產(chǎn)，而這些企業(yè)后來都失敗了，現(xiàn)在智能手機還有哪家公司是自己生產(chǎn)？華為這么強的硬件實力，都不自己生產(chǎn)。雖然IT產(chǎn)品與汽車產(chǎn)品的制造肯定是不一樣的，但也不能說造芯片就那么容易，蘋果的芯片還不得不交給三星生產(chǎn)呢，雖然他們是競爭對手。我覺得在本質(zhì)上是一樣的，汽車產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀沒有改變不代表未來不會發(fā)生改變，或者不應(yīng)該改變。我認(rèn)為恰恰是應(yīng)該改變的。
趙福全：這或者是因為IT產(chǎn)品靠迭代更新，而傳統(tǒng)制造業(yè)還是循序漸進(jìn)的。
李斌：是的，汽車產(chǎn)業(yè)的變化肯定慢。
趙福全：剛才您提到了品牌的問題，那么像你們這種以用戶服務(wù)為核心的企業(yè)，品牌的立足點到底是什么？昨天我參加了一個論壇，大家說軟件為主的汽車產(chǎn)品在市場上將成為主流，也就是智能化的汽車。我認(rèn)為，以前的汽車是擁有電子功能的機械產(chǎn)品，未來的汽車是擁有機械功能的電子產(chǎn)品。當(dāng)用軟件定義的汽車產(chǎn)品成為主流的時候，有人提出可能未來的品牌就要立足于軟件了。如果是這樣，您怎么定義蔚來汽車的品牌？
其實我更想問的是，您覺得大家購買蘋果手機，比較認(rèn)可蘋果的品牌，究竟是因為蘋果的硬件建立了品牌，還是因為軟件建立了品牌？如果是軟件建立了品牌，為什么有些小品牌的產(chǎn)品軟件更豐富，但是并沒有像蘋果那樣受追捧呢？
李斌：對。其實歸根到底不能一定說是軟件或者硬件原因，而是用戶體驗建立了品牌。
趙福全：用戶體驗靠的是什么呢？
李斌：用戶體驗是綜合性、整體性的，很難說是具體的某一部分。比如拿智能手機來講，現(xiàn)在為什么大家愿意買蘋果？是因為總體上蘋果的用戶體驗比別人好，既包括軟件、硬件，也包括服務(wù)的一體化。比如說軟件的高度一致性，又比如說對于UI(User Interface)也就是用戶界面的控制和審核非常嚴(yán)格，所以使用起來更順暢、更方便，再比如說硬件有溫潤感，拿在手里感覺非常舒服，還有蘋果直營店的體驗肯定也不是其它品牌所能比的，所有這些給用戶提供的是一種總體的體驗。
這個總體的體驗在有些方面也許不是最好的，比如蘋果手機的通話質(zhì)量不是最好的，攝像頭像素不是最高的，處理器性能跑分測試也不總是最高的，但是總體體驗最好。其實在汽車行業(yè)，最后用戶也是關(guān)注總體體驗。你的車不好，三天兩頭出現(xiàn)故障，軟件再好也沒有用?；蛘哒f你的車體驗再好，但是服務(wù)一塌糊涂也不行。
趙福全：那么蔚來汽車的品牌立足點是什么呢？
李斌：我們一直說希望給用戶提供一款高性能、高端的智能電動汽車，給用戶提供愉悅的生活方式。我們希望用戶買了我們的汽車以后，就相當(dāng)于有了一張進(jìn)入愉悅生活俱樂部的門票，希望給用戶開啟愉悅生活的大門。我們不簡單定義自己為新創(chuàng)的汽車公司，而希望成為改變生活方式的公司，成為給用戶創(chuàng)造汽車樂趣的公司，而不是把汽車當(dāng)成普通的交通工具。
趙福全：特斯拉在這么短的時間內(nèi)，品牌得到這么高的認(rèn)知度，有沒有經(jīng)驗可以借鑒。
李斌：在美國還可以。
趙福全：不僅在美國，在中國也可以。
李斌：知名度確實很高。
趙福全：對，品牌知名度也是很重要的。美譽度方面，我認(rèn)為可能還有提升的空間。假設(shè)特斯拉是中國生產(chǎn)的，會不會有更好的效果？
李斌：我覺得不行，特斯拉即使在中國生產(chǎn)也不行。
趙福全：假設(shè)特斯拉是中國誕生的品牌，也發(fā)展到今天這種規(guī)模，您覺得品牌的影響力能達(dá)到這種程度嗎？
李斌：我覺得有難度。從我的理解來看，特斯拉是“Designed in california. Designed for california”，但是美國的公司生來就是全球化的思考，這就是美國公司的特點。
趙福全：全世界都認(rèn)為美國的東西就是世界的，全球的人都愿意去追捧。
李斌：相比之下，我們現(xiàn)在的思路是這樣的：蔚來汽車是全球研發(fā)，一開始專注在中國市場，再逐步擴展到全球市場。不管怎么樣，一開始就說我們的產(chǎn)品在中國要賣到特斯拉的價格，我認(rèn)為是不太現(xiàn)實的。
趙福全：從品牌定位的角度，您是想把蔚來汽車打造成中國品牌呢？還是想作為一個國外品牌然后在中國進(jìn)行二次移植呢？另外，如何把品牌從一開始就支撐到較高的位置呢？我理解蔚來汽車是作為高端品牌來投入的，但是做高端，想是一回事，最后被消費者接受又是另外一回事。同時，品牌很大程度上就是一種感覺，這種感覺必須通過對于產(chǎn)品的深刻理解而傳遞給消費者。雖然您講到要以服務(wù)為主，但這畢竟是汽車產(chǎn)品，這種產(chǎn)品又是要通過某個合作伙伴來代工的，你們的品牌特性如何體現(xiàn)在產(chǎn)品中呢？總之，關(guān)于品牌不知道您計劃如何有效塑造？
李斌：這個問題非常重要，也很難回答。但是第一點，我們看到了一個時間窗口，我認(rèn)為基本上就是從2018到2020年這幾年的時間，現(xiàn)在大家能夠看到的一些相對主流的高端品牌，都不一定能在這個時間段拿出特別適合中國的電動汽車產(chǎn)品，這是我們時間上的一個機遇?？陀^來講，如果沒有這樣一個時間機遇，我覺得確實會非常艱難。這就好比說如果現(xiàn)在寶馬、奔馳、奧迪能推出和傳統(tǒng)燃油車價格一樣的電動車，您覺得中國電動車還有機會嗎？
趙福全：比較難，現(xiàn)實的差距是客觀存在的。假如蘋果也賣到小米這個價格，小米只能再降價，那就虧本了。
李斌：所以我們不能超越現(xiàn)實去看待這個問題，必須把握住我們的時間窗口。我們本來就是中國發(fā)起的公司，不必非要在外面打造一個洋殼再回來，這種自欺欺人的事是不干的。我們是一家全球研發(fā)的公司，一開始在中國市場，之后再擴展到全球市場。日本汽車能做到，德國汽車能做到，我們?yōu)槭裁淳妥霾坏侥兀课艺J(rèn)為作為新創(chuàng)的、沒有包袱的公司，我們當(dāng)然有機會有能力做成這件事，這是第二點。
第三點，現(xiàn)在包括比亞迪的新能源車，比如騰勢，從價格區(qū)間來講有的已經(jīng)上探到5萬美金了，5萬美金在美國就是雷克薩斯的價格?，F(xiàn)在也是政策紅利的時間窗口，因為即使不算補貼，在北京、上海等一線城市對新能源車的稅收優(yōu)惠、牌照優(yōu)惠以及不限行優(yōu)惠，這些就已經(jīng)值十幾萬了，這就是新能源汽車的溢價空間。
最后還有很重要的一點，中國的消費者已經(jīng)變得成熟了，更認(rèn)產(chǎn)品本身了。華為有的手機也賣得很貴了，也包括其它很多國產(chǎn)的好產(chǎn)品，大家也開始愿意承擔(dān)溢價了?，F(xiàn)在正好又處在一個產(chǎn)品升級和品牌升級的過程中，汽車行業(yè)當(dāng)然也有這個機會。不同于原來中國品牌的傳統(tǒng)汽車公司，力圖拔高自己而獲得機會，我們是新創(chuàng)于電動汽車風(fēng)口、智能汽車風(fēng)口、產(chǎn)品和品牌升級風(fēng)口的公司，我們只要在這樣的時間窗口里把好的產(chǎn)品做出來，真正實現(xiàn)給用戶的承諾，我們就有機會一舉奠定自己的品牌形象。比如，蔚來汽車的車隊在2015年就拿到了Formula E(國際汽聯(lián)電動方程式錦標(biāo)賽)歷史上首個年度車手總冠軍，我們現(xiàn)在就拿到世界冠軍了，歷史上的很多豪車品牌剛剛成立之初也未必有這樣的成績。
趙福全：這已經(jīng)是在為50年后做儲備了。
李斌：我們生來就是冠軍。我們的超跑不是簡單在車展上展示一下，而可以給大家開了，絕對是可以刷新賽道圈速記錄的超跑。然后就是量產(chǎn)車。我們這兩年不只是在說，更是真正在做，而且很多已經(jīng)做到了，為什么不相信我們呢？而且我們的車又不會像特斯拉那么貴，也不會像奔馳、寶馬、奧迪的新能源車那么貴，為什么消費者會不接受？
趙福全：李總講得還是非常實在的，本來就是在打造一個中國品牌，只是用洋外殼包裝一下是沒有意義的。就是要集合全球資源，最終立足中國、走向世界，占領(lǐng)全球市場。豐田是這么做的，李總也想這么做。剛才您多次提到了時間窗口，那么您覺得這個窗口會有多長時間呢？
李斌：2018年到2020年。
趙福全：只有三年的時間，最長會到五年？
李斌：恐怕沒有五年。
趙福全：這么說，您的壓力也是很大的。
李斌：三年的時間窗口，國外的汽車公司也要應(yīng)對中國的政策和法規(guī)的問題，他們的挑戰(zhàn)也很大。其實我倒不是因為新能源汽車屆時的補貼退坡，我覺得根本不必去考慮補貼問題，而是要考慮現(xiàn)有市場上的高端品牌新能源汽車產(chǎn)品推出的時間，在這幾年中他們會不會推出這樣的產(chǎn)品。
趙福全：所以您既樂觀，同時又有一種極強的緊迫感。
李斌：必須如此。
趙福全：對蔚來汽車您一定寄予厚望。記得上次在一個論壇上，有人認(rèn)為你們的成功希望已經(jīng)大于50%了。一家企業(yè)在初創(chuàng)期就有50%成功的可能性，這就是值得投資的企業(yè)。如果是上市公司，可能大家會搶著買股票了。
那么請您給蔚來汽車做個展望，橫軸是時間，縱軸是業(yè)績，您覺得什么時間會推出第一款產(chǎn)品，什么時間能夠?qū)崿F(xiàn)盈利？又比如說年產(chǎn)5萬輛會是在什么時間點，年產(chǎn)20萬輛又會是在什么時間點？相信大家也寄予厚望。
李斌：現(xiàn)在也有很多供應(yīng)商合作伙伴了，當(dāng)然會和他們說我們的計劃，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略，在什么時間推出什么樣的產(chǎn)品都有完整的規(guī)劃。對于我們來說，內(nèi)心肯定是要給自己定一個很高的目標(biāo)的。但是現(xiàn)在公開發(fā)布這樣的規(guī)劃還稍微早了一些?，F(xiàn)在能說的就是，到今年年底能開的超跑就可以出來了，能夠達(dá)到幾百公里的時速，主要是小批量生產(chǎn)。
趙福全：展示樣車？
李斌：可以試駕。量產(chǎn)車當(dāng)然也有計劃，但是量產(chǎn)車的時間表受更多的約束，供應(yīng)商有一個門把手不按時交，整車都出不來。當(dāng)然我們自己有比較激進(jìn)的時間目標(biāo)，畢竟時間窗口不等人，我們肯定要在時間窗口里面推出自己的產(chǎn)品。至于什么時候年產(chǎn)達(dá)到5萬或20萬輛，當(dāng)然是越早越好，但是總體來說，我們希望到2020年能成為全世界銷量最高的新創(chuàng)汽車公司。
趙福全：別的企業(yè)也在成長，這是一個很難的目標(biāo)。
李斌：是的，也許那時候是40萬、35萬，甚至50萬，也許是20萬、15萬。
趙福全：到時候我們要看看特斯拉2020年的銷量，而您要超過它，而且還可能有新的更多的“特斯拉”進(jìn)入汽車領(lǐng)域。
李斌：這些是必須考慮的，我們有信心。
趙福全：最后還有兩個問題，實際上我看到您要面臨兩個挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)是如何集全球資源打造好一款車，這么多年我做研發(fā)最大的挑戰(zhàn)就是優(yōu)秀的人才放到一起的兼容性問題，是如何凝聚核心競爭力的問題。盡管您有互聯(lián)網(wǎng)的工作模式，可以全球互動，同步設(shè)計，但是這依然是很難的。您也曾經(jīng)和我講，過去一年出國17次，大部分時間都在招攬人才?，F(xiàn)在人才都到位了，很多都是頂級的，都有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很好的待遇，他們也看好你們的平臺以及提供的發(fā)展機會。但是您如何把這些人才有效整合為一個整體？作為創(chuàng)始人和董事長，應(yīng)該說您也在做整個公司的運營，您怎樣解決這個問題呢？
李斌：這確實是最大的挑戰(zhàn)。
趙福全：也包括打造統(tǒng)一的企業(yè)文化。
李斌：這正是最大的挑戰(zhàn)，我認(rèn)為這比所有的挑戰(zhàn)都大。因為人的事情永遠(yuǎn)是最難做的事情，不像某一項技術(shù)，掌握了就是掌握了。
首先，我們有非常強的認(rèn)知，知道這是一個很重要的問題。所以我們在一開始找人的時候，就會刻意尋找那些價值觀一致、容易磨合的人才，要考慮這個人是不是合適，而不是說挑選名氣最大的。在招人的時候我們特別強調(diào)志趣相同，想問題、看問題要一致。
其次，我們通過不斷討論來凝聚共識。比如我們?nèi)ツ甏罱▓F隊之初，就開始討論要成為一家什么樣的公司，大家共同認(rèn)可的價值觀到底是什么，要梳理形成什么樣的共同的工作流程。就像打地基一樣，之后不停地去迭代積累?，F(xiàn)在我們每個月都會召開旨在統(tǒng)一大家思想和工作方法的會議，這一點非常重要。
最后，我們給大家提供一個解決問題的框架和方法。有沖突的時候怎么辦，到底是自上而下化解，還是鼓勵自行去解決問題。我們的辦法是讓大家回到共同價值觀的基礎(chǔ)上，共同面對問題、分析問題、解決問題，從而讓大家真正協(xié)同起來。如果說我們的成功概率超過了一半，那主要就是因為我們形成了這樣良好的工作氛圍。
趙福全：這樣的公司就不是簡簡單單為了把車造出來、賣出去，而是在按照百年老店來規(guī)劃了。另外，李總也深深認(rèn)識到人力資源最核心的不是招來人才，如果這些人才沒有共同的價值觀，不適應(yīng)企業(yè)文化，就容易導(dǎo)致一山不容二虎，但如果兩只虎都在努力保護這座山，就會形成合力。這是很多創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該向您學(xué)習(xí)的，很多企業(yè)忙于打開市場、獲得盈利，而您在本可以集中精力把易車經(jīng)營得更好的時候，卻毅然為了自己的夢想、為了踐行自己的價值觀而再次出征。
李斌：易車現(xiàn)在經(jīng)營得也不錯。
趙福全：易車當(dāng)然可以經(jīng)營得更好。但這其實也是您的另一種壓力，因為您一定要在易車的基礎(chǔ)上把蔚來汽車做得更好。
最后一個問題，您有這么好的理念，這么好的人才，這么好的商業(yè)模式。但是在中國造車是需要資質(zhì)的，這個問題到底怎樣解決，您希望政府能給你們什么樣的支持？您覺得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是在為中國汽車產(chǎn)業(yè)制造麻煩，而是在為汽車產(chǎn)業(yè)解決問題，甚至可以把產(chǎn)能用得更好，更上檔次。具體有什么希望想要呼吁，可以利用這個機會講出來。
李斌：謝謝給我這個平臺來讓我呼吁。如果說要求小米必須自己建廠才能賣手機，那就永遠(yuǎn)沒有中國這么繁榮的智能手機產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，更不會有這么多的創(chuàng)新公司出現(xiàn)。
在汽車資質(zhì)這件事情上，我們當(dāng)然正在積極申請。在研發(fā)方面要證明自己有能力，但是我們也知道按目前的要求，還需要有制造能力才能獲得資質(zhì)。
我們希望政府能換一個角度看這個問題，是不是有制造合作伙伴，就可以給一家新創(chuàng)公司叫自己名字的機會，我是蔚來，你就應(yīng)該讓我叫蔚來，雖然這個車是別人幫我生產(chǎn)的。我覺得這才是真正鼓勵創(chuàng)新的方法，也是響應(yīng)中央提出來的“去產(chǎn)能”和“萬眾創(chuàng)新”要求的舉措，更是實踐“中國制造2025”國家戰(zhàn)略的路徑，因為要讓制造更加專業(yè)化，也要在研發(fā)和用戶體驗這兩方面實現(xiàn)更多的創(chuàng)新。
實際上，我倒覺得如果新創(chuàng)公司要建立自己的生產(chǎn)基地，政府反而應(yīng)該去看看是不是合適。因為這中間可能有地方政府招商引資的一些考量在里面，也有一些創(chuàng)業(yè)公司籌集資金的考量在里面。從國家戰(zhàn)略的角度來講，對于到底在哪些事情上鼓勵創(chuàng)新應(yīng)該有清晰的政策導(dǎo)引。我認(rèn)為應(yīng)該圍繞著研發(fā)和用戶體驗去鼓勵創(chuàng)新，特別是不應(yīng)該把制造作為創(chuàng)新的一個先決條件，這就是我的呼吁。
趙福全：非常好！時間過得很快，和李總聊得很開心，討論得也很激烈，這是一個碰撞的過程，對于我來說也是一個學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維的過程。
相信通過這一個多小時的交流，大家能感受到李總的夢想，以及為了夢想執(zhí)著的追求，同時也能感受到李總與很多互聯(lián)網(wǎng)造車企業(yè)的老總是不一樣的。就像他自己說的，在汽車行業(yè)里面看好像是互聯(lián)網(wǎng)的人，但是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里面看又好像是汽車的人。李總對互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢和汽車產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性，都有一些很深層次的理解。我覺得，對于未來的判斷他的思路是清晰的，特別是對于傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)一百多年的積累，他有著一顆敬畏的心。
我個人認(rèn)為，當(dāng)前中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)和世界同步，所以我們必須適應(yīng)世界潮流。新一輪的科技革命必然重塑汽車產(chǎn)業(yè)，汽車要加入更多的智能，這就需要更多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的精英來參與。汽車作為移動工具的本質(zhì)屬性不會改變，但如何讓汽車擁有更多的智能，真正成為人類的伙伴，確實不能只依靠傳統(tǒng)汽車業(yè)的同仁們來完成的，而是需要更多業(yè)外精英來參與創(chuàng)新的浪潮。
因此，說誰顛覆誰都是錯誤的，一定是相互融合，一定是大家合作。研發(fā)可以考慮整合各方資源，形成自己的特色；制造可以考慮充分利用產(chǎn)能，有效分擔(dān)投入；而從用戶體驗的角度，我覺得其實沒有辦法能夠簡單定義什么才是用戶最需要的體驗，只能“仁者見仁、智者見智”，但只要消費者愿意買單的就是成功的產(chǎn)品，銷量高的就是良好的用戶體驗。我們切不可用固有的觀點來看待不斷進(jìn)步中的汽車產(chǎn)業(yè)。從這個角度講，我認(rèn)為汽車產(chǎn)業(yè)需要更多像李總這種互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才，一方面抱有敬畏之心，另一方面更敢于沖擊、挑戰(zhàn)經(jīng)歷了一百多年沉淀的汽車企業(yè)。傳統(tǒng)自主品牌企業(yè)經(jīng)歷了二三十年的發(fā)展，已經(jīng)有了長足進(jìn)步，現(xiàn)在我們也期待著中國汽車產(chǎn)業(yè)能夠出現(xiàn)更多的蔚來汽車，打造新的自主品牌。當(dāng)然這個過程中恐怕很多人最后會成為“先烈”，但這些嘗試以及這些人才進(jìn)入汽車領(lǐng)域本身，就是對中國汽車產(chǎn)業(yè)的巨大貢獻(xiàn)。二十年前，誰也不會想到中國能誕生今天的阿里巴巴，而我相信汽車產(chǎn)業(yè)未來也會誕生新的“阿里巴巴”和“馬云”。
此外，我認(rèn)為國家必須用新時代的新眼光來重新審視我們的產(chǎn)業(yè)政策，比如說資質(zhì)認(rèn)證能不能更開放一些，讓很多輕資產(chǎn)的企業(yè)也能夠帶著創(chuàng)新的思想、帶著資金，投入到創(chuàng)造有中國特色的汽車品牌的事業(yè)中來，從而為中國汽車產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展貢獻(xiàn)力量。而不是簡簡單單衡量是否擁有了四大工藝，是否具備了生產(chǎn)能力。時代在變，中國的汽車產(chǎn)業(yè)政策也要改變。
李克強總理多次提出，要讓更多的人參與創(chuàng)新，其實讓互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)參與造車是最大的創(chuàng)新。在汽車產(chǎn)業(yè)，“輕資產(chǎn)、重體驗”的模式本身就是一種創(chuàng)新。我們希望國家、政府能夠更多地支持像李總這樣的創(chuàng)業(yè)者，支持蔚來汽車這樣的新創(chuàng)企業(yè)。中國的汽車產(chǎn)業(yè)不只需要傳統(tǒng)的企業(yè)，也需要新創(chuàng)的企業(yè)，更需要傳統(tǒng)企業(yè)與新創(chuàng)企業(yè)的密切合作。
再次感謝李總！
李斌：謝謝給我們這樣一次機會！
來源：汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略研究院
