藍青松：鳳凰網(wǎng)的各位觀眾，大家好！

趙福全：一年一度的廣州車展很受關注，能不能同大家分享一下上汽在這次廣州車展的參展陣容？

藍青松：這次廣州車展上汽集團的自主品牌榮威、MG和大通都發(fā)布了新產(chǎn)品。上汽大通發(fā)布了上汽集團的第一款皮卡T60，該皮卡搭載了上汽集團和阿里基于國際標準共同開發(fā)的YunOS互聯(lián)網(wǎng)汽車智能系統(tǒng)，可以說是劃時代的一款皮卡。

趙福全：大家對上汽比較了解，但是對上汽大通的了解可能相對較少，能不能向大家簡單介紹一下上汽大通的品牌、產(chǎn)品覆蓋范圍、經(jīng)營策略以及未來產(chǎn)品的目標市場？

藍青松：上汽大通是上汽集團最年輕的一個整車子公司，成立只有5年。上汽大通的第一款產(chǎn)品是我們收購歐洲商用車公司MAXUS后引入的V80，這款產(chǎn)品在國內(nèi)細分市場的占有率為19.6%，出口率為16%。此后，上汽大通在2014年發(fā)布了一款價格在15-27萬元的MPV，該產(chǎn)品的細分市場占有率約為19%，出口率為15%。這個價格區(qū)間傳統(tǒng)上都是合資企業(yè)的“勢力范圍”，但是我們?nèi)匀猾@得了近20%的市場占有率，這說明產(chǎn)品得到了消費者的認可。

今天發(fā)布的T60是上汽大通的第三款產(chǎn)品，我們希望通過T60打破國內(nèi)外市場和產(chǎn)品的兩元結構，給中國用戶帶來國際級的產(chǎn)品。明年上海車展我們還會發(fā)布大型SUV T90，一款通過C2B業(yè)務模式開發(fā)的產(chǎn)品。未來上汽大通將會兩翼齊飛，即輕型商用車和跨界產(chǎn)品包括SUV、MPV等產(chǎn)品線都會進一步擴大。

趙福全：今年1-10月，上汽大通的市場表現(xiàn)如何？

藍青松：今年汽車市場的增量主要還是來自SUV，上汽大通參與競爭的寬體輕客和MPV沒有大的增長。雖然在15-27萬元MPV的細分市場上銷量略微下降，但是上汽大通總的增長率仍然達到了30%以上。

趙福全：也就是說，在細分市場基本趨于平穩(wěn)時，上汽大通還是取得了很大的增量?，F(xiàn)在談到汽車產(chǎn)業(yè)的未來，兩個很重要的領域就是新能源汽車和智能網(wǎng)聯(lián)汽車，這其中也包括互聯(lián)網(wǎng)技術在未來汽車上應用的廣闊空間。作為上汽大通的領軍人，您怎么看這兩個領域在上汽大通未來產(chǎn)品里的發(fā)展前景？

藍青松：上汽大通在新能源領域依托上汽集團，純電動、混合動力、燃料電池三個技術路線同時發(fā)展，并同步集成智能網(wǎng)聯(lián)技術。目前純電動車V80、G10、EV80、EG10都已上市，其中EV80是國內(nèi)目前續(xù)航里程最長的輕客。搭載智能駕駛技術的燃料電池汽車也將在明年下半年上市，首先在行業(yè)用戶內(nèi)部運營。本次廣州車展參展的T60及今年年初上市的榮威RX5，都搭載了互聯(lián)網(wǎng)汽車智能系統(tǒng)。在互聯(lián)網(wǎng)技術應用領域，上汽大通已經(jīng)走在行業(yè)前列。

除此之外，上汽大通也在積極探索業(yè)務模式的變化，依托互聯(lián)網(wǎng)技術的C2B商業(yè)模式也是未來很重要的發(fā)展趨勢。

趙福全：從商用車細分市場的角度考慮，上汽大通將哪種新能源技術作為發(fā)展重點呢？上汽大通又將怎樣引導用戶的消費方向呢？

藍青松：我認為技術進步的速度將決定哪種技術會被用戶選擇。目前來看，純電動技術需要突破的瓶頸是電池能量密度和成本問題?；旌蟿恿夹g的優(yōu)勢在于它是傳統(tǒng)汽車和新能源汽車的一個平衡，但是由于有兩套系統(tǒng)，成本必然有所上升。我認為混合動力汽車會是一個階段性的過渡產(chǎn)品。燃料電池技術已經(jīng)有十幾年的歷史了，需要突破的瓶頸是制氫、儲氫、運氫、加氫等系統(tǒng)的建立。雖然燃料電池更環(huán)保，但是成本和挑戰(zhàn)較大的加氫問題也是制約因素。

趙福全：消費者的接受程度、基礎設施的發(fā)展情況、以及技術進步本身都是需要綜合考量的因素。

藍青松：是的，上汽集團作為國內(nèi)最大的汽車集團，有能力在三條技術路線上同時投入。

趙福全：作為上汽集團的一個子品牌，上汽大通可以共享上汽集團的很多資源，這是一個巨大的優(yōu)勢。

藍青松：是的，在燃料電池、智能駕駛前端，包括互聯(lián)網(wǎng)技術應用等方面，上汽集團整個大平臺能夠為上汽大通提供很多共享的資源。

趙福全：今年北京車展上，您高調(diào)宣布上汽大通要采取C2B模式來滿足消費者的定制化需求。能不能介紹一下，到目前為止上汽大通在這一領域所做的探索？

藍青松：今年北京車展，上汽大通提出要做業(yè)務模式的創(chuàng)新，把現(xiàn)有的B2C業(yè)務模式轉化成C2B模式。一直以來，在B2C模式下，整車企業(yè)分析市場，定義產(chǎn)品，設計開發(fā)，然后銷售產(chǎn)品，用戶在整車企業(yè)定義的產(chǎn)品范圍內(nèi)進行購買，最多只能做選裝。而在C2B模式下，用戶和整車廠一起定義產(chǎn)品需求，甚至可以共同定義開發(fā)過程及產(chǎn)品價格?？偟膩碇v，就是從原來車企自上而下做決定的業(yè)務模式，轉變成由外（用戶）到內(nèi)（車企）做決定的業(yè)務模式。

上汽大通為什么會做這方面的探索？2014年上汽大通開始做房車的時候，發(fā)現(xiàn)房車是高度個性化的產(chǎn)品，小批量多品種的生產(chǎn)方式導致成本上升，同時也面臨對用戶需求的響應速度慢、用戶的個性化滿意度低及售后服務滯后等一系列問題。上汽大通就開始考慮能不能基于用戶需求做智能化定制，即按照需求，跟蹤每一個零件從設計到制造的全過程，擺脫靠庫存支撐的傳統(tǒng)模式。

2015年上汽啟動了一個名為“X+”的項目，X代表未來汽車發(fā)展的可能技術和趨勢，包括新能源、互聯(lián)網(wǎng)技術應用、C2B大規(guī)模個性化智能定制等領域。10月，上汽集團決定在C2B項目上投資20個億，而這個項目首先就由上汽大通承擔。

以T60為例：產(chǎn)品調(diào)研階段，在上汽大通的“我行”平臺上，十幾萬用戶提出了幾十萬項需求；產(chǎn)品定義階段，我們向用戶開放了18個硬點，包括整車的寬度、長度等。在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)，用戶的選擇是呈正態(tài)分布的，而我們重點關注中間分布的這部分用戶，就能取得最好的效果。

所以，我們的T60根據(jù)主要的用戶需求，提供了舒適、舒享、精英、豪華和旗艦等多種版本，實現(xiàn)了產(chǎn)品型系的全覆蓋。同時打破傳統(tǒng)劃分方式的邊界，我們只對極少數(shù)電子架構約束和底盤結構進行限制，其他配置用戶都可以自由選擇。比如一個入門級產(chǎn)品，用戶也可以選擇無鑰匙進入，一鍵啟動；高級別的產(chǎn)品，也可以不要娛樂設施，只選擇AT自動變速器。隨著這些工作的不斷推進，特別是在本次發(fā)布的T60皮卡的開發(fā)過程中，我們積累了很多經(jīng)驗，也得到了用戶、行業(yè)及媒體的認可，大家普遍認為這是真正推動汽車行業(yè)變革的重要創(chuàng)新?？赡苓@只是上汽大通的一小步，但未來也許是帶動汽車行業(yè)變化的一大步。

趙福全：C2B的概念并不新，大家都知道它的好處，但是因為有太多的挑戰(zhàn)和困難，很多企業(yè)就望而卻步了。而您作為上汽大通C2B創(chuàng)新的總策劃師，克服種種困難來大膽嘗試，這本身就值得肯定。在具體實施過程中，我很想了解一點，中國消費者目前已經(jīng)具備了可以支持C2B模式，也就是和整車廠有效互動的能力了嗎？或者說，你們覺得中國的消費者準備好迎接C2B了嗎？

藍青松：如您所說，做C2B困難重重，要突破的難關很多，我們自己就梳理出了三十幾個問題，有些并不是技術性的問題，但每個都是非常棘手的問題。反過來講，問題一旦得到解決，也將是巨大的突破。

整車廠原來對用戶的了解，基本上都是基于經(jīng)銷商采集的數(shù)據(jù)，或者基于咨詢公司進行的有限樣本、有限區(qū)域的調(diào)研。而在互聯(lián)網(wǎng)技術進步的條件下做C2B，企業(yè)可以也必須和幾十萬、幾百萬甚至更多的用戶進行直接的溝通與交流，這本身就是巨大的挑戰(zhàn)與機遇。

在做C2B的過程中，我們發(fā)現(xiàn)用戶可以大致分為三種：

第一種是個性化很強的用戶，如果用計算機類比，這是一類會自己選擇硬件組裝計算機的用戶?，F(xiàn)有模式完全不能滿足他們的需要，所以他們中的很多人選擇自己改裝汽車。

第二種是選擇性很強的用戶，希望自己能夠提出需求。在B2C模式下，他們沒有選擇的空間，只能退一步在整車廠給出的選項中做出選擇。這類用戶只要給他一個平臺，他就能充分參與進來并施展才華。

第三種用戶只追求選擇本身的感覺，即使他選擇的只是車廠提供的固定配置，也很樂意接受。這就是目前我們看到的三種用戶。

總的來說，用戶方面已經(jīng)準備好了，因此目前做C2B的條件是成熟的，最大的挑戰(zhàn)還是在B端，在企業(yè)的內(nèi)部。

趙福全：您認為C端準備好了，但是消費者對于價格的心理預期是怎樣的呢？他們愿意多出錢購買自己選擇的配置嗎？還是會為了少出錢而減掉很多配置？而這些配置可能恰恰是產(chǎn)品的盈利點，怎樣才能平衡好滿足消費者需求和保證企業(yè)盈利這兩者之間的關系呢？

藍青松：我剛才講從用戶端看，推行C2B的條件已經(jīng)成熟了，但是用戶仍然需要一個適應變化的過程，因為對用戶來說，從B2C到C2B是前所未有的體驗。而一旦用戶開始習慣C2B模式，認為汽車就應該是這樣定制的，這個產(chǎn)業(yè)就會發(fā)生革命性的變化。C2B的確有邊際成本的問題，可能絕大部分用戶都不愿意加錢增配，但是肯定也會有用戶愿意為自己選擇的特色功能或獨特配置買單，尤其是90后、00后群體，他們更追求與眾不同、自我認可。

另一方面，C2B還有一個優(yōu)勢就是智能供應鏈系統(tǒng)。我們可以讓供應商在網(wǎng)絡平臺上與用戶互動，一起完成產(chǎn)品設計。讓用戶從產(chǎn)品設計到定價全方位地參與，甚至讓用戶而不是整車廠來選擇供應商。這種全新的理念將引發(fā)行業(yè)翻天覆地的變化。

趙福全：如果用戶愿意嘗試C2B，他們的動機是什么？是追求個性化的產(chǎn)品還是希望藉此獲得更低價的產(chǎn)品？中國的主流消費者還是很看重經(jīng)濟性的。

藍青松：用戶是分群的，在不同的維度上，用戶也不一樣。對價格敏感的用戶確實存在，C2B也會給這些用戶帶來價值，他們可以將不需要的配置減掉。比如一個用戶和我講，他的車后排基本不坐人，整車廠配置的電動加熱座椅基本不會使用，這幾千塊的成本就浪費了。從這個角度講，C2B不僅可以節(jié)約用戶的成本，同時也可以降低社會的成本。

趙福全：如果說原來的B2C是計劃經(jīng)濟，那么C2B就完全是市場經(jīng)濟了。用戶總是千差萬別的，如果所有消費者的需求都予以滿足，等于為每一個消費者單獨做產(chǎn)品設計，作為B端的企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)之大恐怕超乎想象。產(chǎn)品從設計到生產(chǎn)涉及到幾百家供應商，整車廠如何和這些供應商互動？還有產(chǎn)品公告問題，涉及到安全件、關鍵件的部分不能隨便改動。另外一些和安全不太相關的造型件，一旦改動又會改變產(chǎn)品的外形。除此之外，您認為還有哪些挑戰(zhàn)？上汽大通又將怎樣應對這些挑戰(zhàn)？

藍青松：您不愧是技術加管理的雙料專家，講的這些問題都說到點子上了，這些對我們來說確實都是挑戰(zhàn)。C2B業(yè)務的實施，B端的能力是能否成功的決定因素，能力本身不會因為從B2C向C2B轉變就有所變化；只是整個業(yè)務體系包括流程等，從原來從上到下的決策方式變成了從外向內(nèi)的決策方式。

從流程和體系的角度講，過去市場調(diào)研結束后，整車廠就把未來三年乃至四年后上市的產(chǎn)品凍結了，然后按照預計的目標進行工程設計開發(fā)并組織生產(chǎn)制造，同時在此期間整合供應商參與。未來實施C2B模式，雖然操作起來更加復雜，但是用戶也不會接受超過現(xiàn)有模式下的開發(fā)周期及成本。這就是C2B模式的時間和成本邊界，我們必須在這個范圍內(nèi)提高響應用戶需求的速度和針對性。

至于您提到的產(chǎn)品公告問題，上汽大通的應對策略是把零部件分成六大領域，哪些可以開放，哪些有限開放，哪些不予開放是有明確要求的。

總的來講，為了實現(xiàn)B2C向C2B的轉變，產(chǎn)品設計開發(fā)以及驗證的流程和規(guī)范等，都必須變化，這不是簡單的梳理調(diào)整，而是全新標準和流程的再造。

趙福全：這種努力未來將給上汽大通帶來哪些好處？

藍青松：現(xiàn)在每家企業(yè)都認為自己是“以用戶為中心”，但是決策其實都是企業(yè)自己做的。而我們正在做的C2B體系，決策是用戶來做，是真正的“以用戶為中心”，用戶根據(jù)自身需求來決定配置、造型以及性能。上汽大通的T90產(chǎn)品從定義階段開始，整個開發(fā)過程的六個階段都有用戶參與。12月我們會做工程樣車試驗，屆時將根據(jù)用戶對底盤調(diào)校提出的要求，進行改進并推出不同的版本。

這樣用戶的滿意度會大幅提升，而用戶對企業(yè)的認同本身就是更大的價值。同時，上汽大通也可以通過C2B模式，吸引更多用戶選擇我們，突破現(xiàn)在合資企業(yè)在市場上占據(jù)主導地位的局面。更進一步講，我們將帶來行業(yè)的變化，一旦用戶開始習慣“我的汽車我作主”，而不是整車廠作主，我相信就會有越來越多的用戶只肯接受C2B模式。

趙福全：用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)制造業(yè)是目前的共識，而互聯(lián)網(wǎng)思維很重要的一點就是以用戶為中心，C2B的出發(fā)點正是以用戶為中心。這種商業(yè)模式如能有效落地，必將極大地提高企業(yè)的競爭力。特別是在自主品牌與合資企業(yè)一比高低的時候，如果更能抓住用戶和市場，可能會成為品牌重新塑造和提升的一個最核心的出發(fā)點。這已經(jīng)不是某一個技術的問題，而是一種理念的革新，是基于技術、超越技術去改變企業(yè)乃至每個人做事方式的方法論。

但是C2B模式如果沒有企業(yè)內(nèi)部體系和外部供應商的支撐，就只能是空中樓閣。特別是一些需求的滿足是很困難的，像您剛才談到的將底盤調(diào)教向消費者開放，要想實現(xiàn)就很不容易。因此推行C2B，需要在產(chǎn)品設計、采購、制造、質(zhì)量等方面實現(xiàn)全方位的升級，才有可能滿足用戶千差萬別的需求。同時，這種升級還需要供應商的配合與改變，否則連整車裝配都無法實現(xiàn)了。

藍青松：是的，對于C2B模式來說，智能供應鏈的構建也是關鍵因素之一。C2B會給供應商帶來沖擊，但同時也給他們帶來了巨大的機會。什么機會呢？在原來的B2B模式下，零部件供應商只能和整車廠進行溝通，然后由整車廠做出決定。今后在C2B模式下由用戶做決定，零部件企業(yè)就可能通過直接滿足C端的需求來形成自己的品牌。我們和一些供應商溝通，發(fā)現(xiàn)他們很有積極性，認為這是產(chǎn)業(yè)變革帶給他們的歷史機遇。

實際上，上汽大通首先嘗試C2B商業(yè)模式，是我們的業(yè)務特點逼出來的。我們做的房車，對個性化的要求很高。我們在做V80產(chǎn)品時，提供選裝或者改裝版本，可變部分的比例達到40%，如果不做智能化大規(guī)模定制，每一個訂單都得從全新設計開始，直至最終制造出來，那么無論是生產(chǎn)效率、用戶響應速度，還是成本方面，都不具備競爭力。因此，是行業(yè)特點逼著我們做C2B。我們的團隊也切實看到，推行C2B后，得到了用戶更多的認可，而企業(yè)價值正是由用戶價值帶來的。上汽大通團隊非常珍惜這個歷史機遇，我也經(jīng)常鼓勵我們的團隊，人的一生很少能碰到改變整個行業(yè)的機會，而我們現(xiàn)在碰到了。當然，現(xiàn)在我們的C2B還只是“小荷才露尖尖角”，尚處于在非常初級的階段，但是可以相信未來一定會非常精彩，而且不可限量。

特別是上汽集團也很支持這個項目，2015年10月上汽募資150億，其中20個億就要投資在大規(guī)模智能化定制生產(chǎn)上。上汽大通本來只準備先在房車上把C2B做起來，但是董事長要求在上汽大通全系列產(chǎn)品上實施C2B，然后還要向乘用車自主品牌MG和榮威推廣，所以說這是上汽集團的一個戰(zhàn)略項目。

趙福全：以定制化為主的房車產(chǎn)業(yè)有市場需求，為此上汽大通依托互聯(lián)網(wǎng)理念和技術，開始探索C2B模式，并踏踏實實去解決提供定制化產(chǎn)品所面臨的一系列問題。此外，集團也提供了很重要的戰(zhàn)略支持。老實說，對于C2B目前還是“說的多、做的少”，您是第一個敢于公開宣布自己在做C2B的，勇氣可嘉。但同時也很讓人替您捏把汗。其實上汽大通現(xiàn)在做B2C也做得很好，為什么一定要完全改變游戲規(guī)來做C2B呢？

藍青松：我大學畢業(yè)以后就到上汽工作，之前在上汽合資企業(yè)做了很長時間，多個崗位都干過，可以說對汽車企業(yè)和產(chǎn)品的整個系統(tǒng)，從市場、產(chǎn)品研發(fā)、設計，到制造、質(zhì)量、物流、銷售、售后服務，以及產(chǎn)品流程及相關的信息流、決策流和IT系統(tǒng)等，都有所了解，知道該怎么做，也知道為什么要這樣做。如今幸運地趕上了中國汽車產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展和產(chǎn)業(yè)重構的歷史機遇，很想發(fā)揮“站在巨人肩膀上”的優(yōu)勢，做一些創(chuàng)新性的開拓工作。

另外，對C2B模式帶來的挑戰(zhàn)，我們從定性和定量兩個角度進行過認真梳理，得出的判斷是這些挑戰(zhàn)都可以界定和應對。從商業(yè)角度上講，要突破發(fā)展瓶頸，C2B是很好的業(yè)務模式和創(chuàng)新工具。比如我們按照常規(guī)模式做市場宣傳，讓用戶了解我們，進而實現(xiàn)美譽度的提高，這將是一個多么漫長的過程。要達到100萬、500萬用戶的規(guī)模，可能需要數(shù)億的投入。而推行C2B模式后，上汽大通平臺現(xiàn)有的二十幾萬用戶，特別是那些建議被采納的用戶，就會自發(fā)地成為我們的宣傳者。這么好的回報，我們?yōu)槭裁床蛔觯克?，盡管我們知道很困難，但還是決心要勇敢地嘗試一下。我常和我們的團隊講，只要方向?qū)α?，出發(fā)就是前進。

趙福全：這句話已經(jīng)是站在哲學高度了。我知道，您之前在很多崗位任過職，包括也管理過采購，對供應鏈很熟。如今作為大通的領軍人，首先您有很強的愿望想把自己學到的都真正用起來。其次互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展又給產(chǎn)業(yè)帶來了巨大的機遇。最后上汽又將智能互聯(lián)視為解決自主品牌向上發(fā)展瓶頸問題的突破口，陳虹董事長也很支持上汽大通的探索?？梢哉f是天時地利人和都具備了。但是在發(fā)展中我們必須考慮有哪些風險，以及如何把風險降低到最低。C2B最大的挑戰(zhàn)在于很難滿足所有人千差萬別的消費需求，這就涉及到邊界怎么選定的問題。

藍青松：上汽大通自建了一個大數(shù)據(jù)平臺——“我行”，平臺外有N個前端，包括垂直媒體、微信、微博還有合作的第三方等，可以說是覆蓋面很廣的全互聯(lián)網(wǎng)平臺。我們的目標是吸引100萬用戶參與進來，然后對這些用戶產(chǎn)生的幾十萬、數(shù)百萬的結構化及非結構化數(shù)據(jù)進行建模分析。再根據(jù)分析結果，基于技術、時間、成本和企業(yè)現(xiàn)在的能力，判斷我們可以響應其中的哪些需求，這正是我們目前在做的事情。我們當然不可能滿足每一個用戶，我們能做的是在目前的技術邊界內(nèi)滿足盡可能多的用戶，即選擇正態(tài)分布中間的這部分用戶。然后不斷從中間向兩邊擴展，滿足更多的用戶。

趙福全：起步是滿足大部分用戶的大部分需求，這就已經(jīng)是成功了，沒有必要也不可能滿足每一個用戶的每一個需求。剛才我們談了C，也談了B，但是C要想和B互動，就需要中間2這個環(huán)節(jié)，2你們是怎么做的呢？通過哪些方式和什么樣的平臺，來實現(xiàn)C和B之間的連接？

藍青松：我剛才提到的“我行”平臺，就是我們實現(xiàn)B和C連接交互的主要手段。在我們的網(wǎng)站及其他的第三方、第四方開的網(wǎng)上商城，都有通往“我行”平臺的接口，我們的設計和反饋也會通過這個平臺傳輸回去。另外，“我行”平臺也建有各種細分的論壇。上汽大通與用戶的溝通，其實是一個網(wǎng)狀的結構。與此同時，我們內(nèi)部的組織也已經(jīng)在向網(wǎng)狀改變，我們的員工都是在不同的組里，面對不同的用戶。按我的理解，2這個環(huán)節(jié)就是要實現(xiàn)整車廠和消費者的溝通，而且要不斷提升這種溝通。

從技術手段上講，我們在做房車時就應用了VR技術，因為用戶沒有工程師這么專業(yè)，所以需要有一些直觀的呈現(xiàn)方式。我們根據(jù)用戶反饋進行改進，再傳回給用戶，直到最后用戶滿意認可，我們再進行下一步。

趙福全：我問的很多問題既尖銳又具體，但是藍總都對答如流，看來這些問題您確實都思考過、經(jīng)歷過，也在某種程度上都有了答案，其中還有一些正在不斷完善中。上汽大通一定有自己的發(fā)展愿景，但愿景不是說給別人聽的，而是要指導自己的行動，任何宏偉的目標最終都要靠企業(yè)上下同心協(xié)力的行動來支撐。在探索過程中，您有沒有遇到過堅決的反對派？

藍青松：我們的團隊有共同的價值觀，上汽大通的愿景是要在國內(nèi)細分市場上成為行業(yè)領導者，在全球市場成為強有力的競爭者。這需要企業(yè)全員特別是骨干們的共同努力。

非常有意思的是，恰恰是因為我們做C2B，吸引到很多優(yōu)秀人才紛紛加盟，他們認為這是一個機會。比如，我們C2B業(yè)務的總經(jīng)理，以前是上汽一家物流企業(yè)的總經(jīng)理，他主動找我說自己要來做C2B，他希望接受這個挑戰(zhàn)，也確實在工作中投入了巨大的熱情和努力。還有很多IT技術人員也是這樣，他們都覺得工作很有挑戰(zhàn)性，也很享受應對挑戰(zhàn)的感覺。

趙福全：我相信看了今天對話的所有網(wǎng)友，都可以感受到上汽大通的C2B不是在做秀，他們在車展上宣布做C2B業(yè)務時實際已經(jīng)進行了很長時間的嘗試和積累，是做好準備才對外公布的。今天的交流更讓我們看到，上汽大通對C2B的很多問題都有清晰的認識，也在進行具體的行動，包括網(wǎng)絡平臺的建設、內(nèi)部組織機構的調(diào)整以及與供應商互動方式的改進。當然最終還是“成敗論英雄”，我們很想知道上汽大通推行C2B模式以來效果如何？銷量是不是增加了？在今年細分市場停滯不前的情況下，上汽大通的銷量仍然增加了30%，這是不是因為C2B模式？從盈利的角度展望，上汽大通未來三年、五年的前景如何？

藍青松：目前上汽大通的增長主要還是B2C業(yè)務帶來的，C2B業(yè)務的優(yōu)勢還沒有充分顯現(xiàn)。我們尚處于“厚積”的積累階段，還沒到“薄發(fā)”的釋放階段。不過上汽大通在本次廣州車展上發(fā)布的T60產(chǎn)品，包括底盤形式等都將向用戶開放，讓用戶自由選擇配置。應該說，在這方面，大通已經(jīng)領先合資企業(yè)率先做成了第一步。我們會繼續(xù)沿著這個方向走下去，一步步把我們的能力建設起來。

和用戶的互動過程也是能力提升的過程。同時，通過滿足用戶需求得到用戶認可，我們又可以積累用戶口碑。未來的品牌宣傳已經(jīng)不是多打廣告、多做發(fā)布就能有效果，更需要依靠用戶口碑來建立，要充分借助社群營銷的力量，新媒體傳播的力量。我相信三五年以后上汽大通會有脫胎換骨的變化，實現(xiàn)巨大的商業(yè)價值，形成和用戶雙贏的局面。

趙福全：看來藍總是有備而來，他已經(jīng)實踐了很長一段時間，也遇到了很多問題，在實踐之前就有深刻的思考，而遇到的問題也正在一個一個去解決。應該說C2B對很多企業(yè)來說目前還停留在概念階段，甚至可能很多人對它的內(nèi)涵都還沒有完全理解。為此，我贊賞上汽的戰(zhàn)略前瞻性，也欽佩藍總的勇氣，愿意成為“第一個吃螃蟹的人”。

互聯(lián)網(wǎng)技術正改變著我們的生活方式和行為方式。原來造車就是整車廠一廂情愿地認為消費者需要什么，然后進行開發(fā)。盡管也會做一些VOC，但都是非常有局限性的少量市場取樣，面對千家萬戶不同消費者的需求，卻往往只提供幾種配置選擇。而房車的個性化需求更強，消費者更想買到按照自己需求定義的一款車，如果企業(yè)的支撐跟不上，就沒有辦法滿足這種需求。在這種情況下，我認為上汽大通在藍總的領導下是找準了突破口，你們正在創(chuàng)造歷史。

這個過程一定會有很多的困難。特別是需要有更靈活的設計能力，即設計能力本身的提升；還需要有更靈活的供應鏈協(xié)同能力，即供應鏈能力本身的提升。盡管您沒有把上汽大通今年30%的銷量增長歸功于C2B，但是其潛在的影響肯定已經(jīng)存在。未來這種變化產(chǎn)生的影響將更加不可估量。即使登頂可能還需要一個漫長的過程，但操盤手和參與者現(xiàn)在就很享受登頂過程中充實愉悅的狀態(tài)。

另外，我認為C2B本身是永無止境的。什么叫實現(xiàn)了C2B？實現(xiàn)20%與沒有嘗試相比就是一個進步，實現(xiàn)50%就比20%更有價值，實現(xiàn)70%就是相當成功了，而100%的C2B或許永遠也實現(xiàn)不了，而且可能也沒有這個必要！因為任何一家企業(yè)也沒有能力滿足所有消費者的所有需求。選對一個市場，定好一個邊界，實現(xiàn)與用戶的直接互動，這本身就值得期待。我相信這種經(jīng)營模式一定不會僅僅限于上汽大通內(nèi)部，必將向上汽集團推廣，最終在整個制造業(yè)普及。因為本輪制造業(yè)轉型升級最核心的問題不是B2B，也不是B2C，一定是C2B。

最后，我想強調(diào)一點，C2B不是C2M，因為B里面既有整車廠也有供應商和經(jīng)銷商，如果只是指整車制造商M就太局限了。因此，我們既要充分了解C端的需求，也要努力做好B端的協(xié)同，把不同的B組合好。同時2也很重要，2是手段、是工具、是媒介、更是平臺，而不只是簡單的數(shù)據(jù)庫建設，2本身的完善也是一個互動的過程。正是互聯(lián)時代的到來，才使得C2B成為了可能。

說到這里，我想送給藍總四個字：“貴在堅持”。創(chuàng)新征途中肯定有很多困難，但我相信未來的收獲值得期待。而且這不是投入的20億能不能帶來200億的問題，而是將會改變未來造車模式、促進汽車智能制造體系升級的一個重要嘗試。

藍青松：您對C2B的理解非常全面系統(tǒng)，而且富有前瞻性，針對汽車行業(yè)C2B業(yè)務應該怎么做、需要解決哪些問題，您所講的是我聽到過的最好的。剛才講到創(chuàng)造歷史我們不敢當，但我覺得能夠在歷史進程中有機會做這種嘗試本身就很難得，我一直和我們的團隊講，哪怕覺得自己就是堂吉訶德，我們也要試一試！

趙福全：至少在您領導上汽大通的這段時間里，勇敢地嘗試用一種新的方式來改變多年以來商用車制造的傳統(tǒng)模式。這種模式能夠更了解消費者的需求，并通過更靈活的設計能力和供應鏈能力實現(xiàn)與用戶的互動共贏，這本身就值得銘記。歷史不是某一個人能夠改變的，但是一些先行者從不同的角度去嘗試，最后疊加在一起，歷史可能就會因此而改變。畢竟制造業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)發(fā)生改變的趨勢是必然的。

最后希望上汽大通在創(chuàng)新征途中繼續(xù)努力，不斷攀登新高峰。困難當然會有，但是我相信，未來一定是“無限風光在險峰”。

藍青松：希望鳳凰網(wǎng)的觀眾們進一步關注上汽，關注上汽大通，也歡迎大家積極參與到我們的C2B造車業(yè)務中來，更歡迎你們通過參與C2B造車成為上汽大通的用戶。謝謝大家！

來源： 汽車產(chǎn)業(yè)與技術戰(zhàn)略研究院

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