吳松：各位鳳凰汽車的網(wǎng)友，大家好！感謝大家一直以來對(duì)傳祺品牌的關(guān)心和支持，也希望大家有更多的機(jī)會(huì)體驗(yàn)中國品牌。

趙福全：廣汽自主品牌近年來發(fā)展得非?？?。回首過去，廣汽用了短短幾年的時(shí)間把傳祺從一個(gè)默默無聞的品牌，做成現(xiàn)在這樣受大家高度關(guān)注、產(chǎn)品在市場上供不應(yīng)求，具有些傳奇色彩的品牌，的確是件很了不起的事情。今天廣州車展又是廣汽的主場，請(qǐng)您先和大家分享一下，這次廣汽自主品牌帶來了哪些產(chǎn)品？有哪些看點(diǎn)和亮點(diǎn)？

吳松：說實(shí)話，今天看了廣汽的展廳，我自己都震驚了。廣汽自主品牌從零開始建設(shè)，我一直都是參與者。從我們第一次參展，展示一臺(tái)概念車，到第二次展示幾臺(tái)車，再到這次廣汽集團(tuán)把整個(gè)一萬平方米的展館都包了，進(jìn)步確實(shí)非常大。而且我們自主品牌傳祺占據(jù)了重要位置，展覽面積超過3000平方米，里面有十幾款車。這次車展還發(fā)布了EnLight智聯(lián)電動(dòng)概念車，將智能化、網(wǎng)聯(lián)化、電動(dòng)化三個(gè)概念有機(jī)融合，并由廣汽研究院副院長、設(shè)計(jì)總師將這款概念車面向全球進(jìn)行發(fā)布。

不管是廣汽集團(tuán)旗下的合資品牌，還是自主品牌，都在這次車展上展示了對(duì)廣汽大品牌的認(rèn)同。不只廣汽的自主品牌，同時(shí)廣汽的合資品牌豐田、三菱等幾家企業(yè)也都首次標(biāo)上了廣汽的Logo，我想這在過去是不可能的事情。這主要基于兩個(gè)原因：第一，表明這些合資企業(yè)對(duì)中國市場充滿期待。第二，表明傳祺的產(chǎn)品已經(jīng)和合資品牌旗鼓相當(dāng)了，如果不是這樣，把廣汽的Logo放上去對(duì)合資品牌可能就有負(fù)面影響，合資品牌是不會(huì)愿意的。

廣汽未來的發(fā)展方向，正如我們?cè)麻L概括的那樣，就是“一個(gè)中心、兩個(gè)不變、三個(gè)轉(zhuǎn)變”：“一個(gè)中心”是要繼續(xù)追求品質(zhì)，追求有效率的發(fā)展?！皟蓚€(gè)不變”也即“兩個(gè)不動(dòng)搖”，一是堅(jiān)持發(fā)展自主品牌不動(dòng)搖，二是堅(jiān)持合資合作不動(dòng)搖?！叭齻€(gè)轉(zhuǎn)變”則是實(shí)現(xiàn)由量向質(zhì)的轉(zhuǎn)變，由生產(chǎn)向品牌的轉(zhuǎn)變，以及由制造向創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變。

這里也和大家分享一下，今年廣汽集團(tuán)的增長也很喜人，整個(gè)集團(tuán)增長達(dá)到30%多，傳祺品牌1-10月份更是增長了110%多。從2011年傳祺品牌投放市場到現(xiàn)在已經(jīng)連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)80%以上的復(fù)合增長率。應(yīng)該說，廣汽這些年來下功夫發(fā)展自主品牌，現(xiàn)在交出了比較令人滿意的答卷。

當(dāng)然，廣汽今天迎來這么好的形勢(shì)，我們也不應(yīng)把功勞全部記在自己頭上，大環(huán)境的改變也很重要。在國家層面，這幾年中央提出了五大發(fā)展理念：創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享，同時(shí)很多政府高層領(lǐng)導(dǎo)，帶頭乘坐自主品牌汽車，示范作用明顯。在消費(fèi)者層面，很多中國人看待自主品牌的觀念正在轉(zhuǎn)變。自主品牌今年整體上也是一片欣欣向榮之勢(shì)。

另一方面，國內(nèi)一些大汽車集團(tuán)以及一些民營企業(yè)，在自主道路上都已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步。中國汽車已經(jīng)告別了早期的模仿時(shí)代，現(xiàn)在進(jìn)入了正向開發(fā)的新時(shí)期。今天我還沒來得及看太多的展館，但已經(jīng)有了初步的感受，這次廣州車展很像是一個(gè)分水嶺，今后中國汽車產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入中國品牌和外資品牌同臺(tái)競技的時(shí)代。

趙福全：吳總講起廣汽如數(shù)家珍，特別是說到自主品牌更是激情澎湃。我們?cè)谕獠繉?duì)廣汽的關(guān)注可能沒有連續(xù)性，您在內(nèi)部體會(huì)一定更加深刻。憶往昔歲月崢嶸，當(dāng)年只有一臺(tái)概念車參展，而今天廣汽把1/3的展館都用于傳祺品牌。同時(shí)廣汽的很多合資品牌，之前雖然是在同一個(gè)展臺(tái)上，都是用自己的品牌，而這次也特別把廣汽的品牌打出來了。這是廣汽集團(tuán)此次參展之前提了要求嗎？

吳松：我們對(duì)合資品牌提議過，在中國實(shí)行雙商標(biāo)比較好。第一表明合作關(guān)系；第二表明雙方的文化認(rèn)同；第三也是替我們的合作伙伴考慮，把雙方的品牌都打上，對(duì)他們的產(chǎn)品也有利，因?yàn)槲覀兊钠放埔惨呀?jīng)有號(hào)召力了。所以本次車展打出雙商標(biāo)，應(yīng)該說有集團(tuán)統(tǒng)一的考慮，但更多的是合資品牌的自愿。從我個(gè)人角度分析，也說明我們的合作伙伴對(duì)中國市場充滿信心，因?yàn)橹袊袌龅挠绊懱罅恕?

趙福全：其實(shí)三年前他們對(duì)中國市場同樣很有信心，現(xiàn)在一方面可能對(duì)中國市場的重視程度更高了，另一方面也是最核心的原因，是聯(lián)姻的對(duì)象——廣汽由于傳祺的崛起不斷進(jìn)步，合資品牌認(rèn)為這種宣傳不丟面子了，甚至還長面子了。

吳松：確實(shí)是這樣的，廣汽作為合作伙伴不給外方丟面子，另外廣汽這個(gè)伙伴的發(fā)展也給了他們一些啟示和激勵(lì)。

趙福全：廣汽集團(tuán)今年實(shí)現(xiàn)了超過30%的增長，遠(yuǎn)高于市場平均水平。而傳祺品牌實(shí)現(xiàn)了110%多的增長，更拉動(dòng)了整個(gè)集團(tuán)的增長，為集團(tuán)的整體發(fā)展做了很大貢獻(xiàn)。您剛才說這得益于大環(huán)境，但是同樣在這個(gè)大環(huán)境下，有的企業(yè)做得好，有的企業(yè)卻不盡人意。而傳祺的進(jìn)步是巨大的，畢竟五年前還名不見經(jīng)傳，大家對(duì)于傳祺品牌的影響力和號(hào)召力也沒有很強(qiáng)的認(rèn)同，記得當(dāng)時(shí)在亞運(yùn)會(huì)上，廣汽重金宣傳傳祺品牌，消費(fèi)者也沒有太多的反應(yīng)。而經(jīng)過短短幾年，研發(fā)、采購、銷售等方面共同努力，迅速實(shí)現(xiàn)了傳祺今天的成功。一款產(chǎn)品在市場上熱銷，絕不是某一個(gè)人、某一個(gè)部門做對(duì)了一些事情，而是整個(gè)企業(yè)綜合競爭力的體現(xiàn)。我認(rèn)為傳祺的成績很了不起。

記得之前天津泰達(dá)論壇時(shí)您講過傳祺，充滿著感情，也充滿著情懷，我在下面傾聽也為之動(dòng)容，為自主品牌的發(fā)展感到自豪。中國建設(shè)汽車強(qiáng)國，必須要把本土企業(yè)做強(qiáng)，否則大而不強(qiáng)的局面不可能改變。不只廣汽，我剛才也和長安的華榮總裁交流過，也包括其他自主品牌，大家都要努力做強(qiáng)，最終才能形成氣候。您原來是在一線做總經(jīng)理，現(xiàn)在則是廣汽乘用車董事長，這幾年一路走過來想必很不容易，沒有幾番酸甜苦辣，哪有今天的成績？有沒有最核心、最值得回味的幾點(diǎn)體會(huì)可以和大家分享一下？

吳松：第一是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。不管是在產(chǎn)品開發(fā)上，還是在生產(chǎn)組織方式上，又或者是我們的架構(gòu)體系上，也包括在用人機(jī)制上，創(chuàng)新都非常重要?；厥拙拍昵埃瑥V汽的研發(fā)部門只有五六十人，其中還有一些是剛畢業(yè)的學(xué)生。后來集團(tuán)任命我為工作組組長負(fù)責(zé)自主品牌，記得第一次和黃院長見面的時(shí)候，我被他的勇氣嚇了一跳，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們可以說連開發(fā)流程都不太清楚。

合作伙伴水平再高、相處再好，核心技術(shù)也不會(huì)給你提供，因?yàn)橐坏┌涯闩囵B(yǎng)起來，就相當(dāng)于自己多了競爭對(duì)手。這在全世界都是一樣的，并不是針對(duì)哪一個(gè)國家，因此不能一味指望我們的合作伙伴。

趙福全：換位思考我們也不會(huì)那么做。

吳松：對(duì)，所以我們對(duì)于合作伙伴沒有意見。其實(shí)與外方合作畢竟給了我們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。廣汽應(yīng)該說有個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是和我們合作的外方伙伴都是世界有名的企業(yè)：一個(gè)是豐田，豐田的精益生產(chǎn)方式在全球都受到推崇，而且還在不斷完善；另一個(gè)是本田，本田推行精益生產(chǎn)也到了相當(dāng)?shù)木辰?，使得本田能夠迅速崛起，廣汽做自主品牌時(shí)，正是本田最紅火的時(shí)候。所以廣汽在制造、品質(zhì)控制等方面就有了一些條件和基礎(chǔ)。

不過廣汽也有自己的劣勢(shì)。首先就是研發(fā)體系需要重新構(gòu)建，問題是人員來自兩個(gè)不同的合資企業(yè)，實(shí)際上幾家大型國有汽車集團(tuán)在這個(gè)問題上也都有一樣的苦惱。我曾經(jīng)說過在一家合資企業(yè)呆久之后，很容易照搬它的模式，但是這樣很可能就會(huì)失敗。如果我們一開始就完全照搬無論是本田還是豐田的模式，可能傳祺在成長道路上都會(huì)更加艱難。

早期我們發(fā)動(dòng)機(jī)的主要技術(shù)骨干是從豐田來的，還有一部分來自于東風(fēng)本田，但是核心領(lǐng)導(dǎo)來自于豐田，所以在發(fā)動(dòng)機(jī)方面我們就全部推行豐田的生產(chǎn)方式，這樣工廠原有的問題就得到了改善。整車方面，我們的主要技術(shù)骨干來自于本田，盡管營銷對(duì)于企業(yè)很重要，但是在產(chǎn)品薄弱的階段，技術(shù)干部更重要，所以我們就由本田的技術(shù)人員來負(fù)責(zé)，整車全部按廣汽本田的這套體系來做。

我在汽車領(lǐng)域的經(jīng)歷不算太長，如果說最大的壓力就是沒搞過汽車，但其實(shí)最大的動(dòng)力也正是因?yàn)闆]搞過汽車，沒有任何“先入為主”，我不會(huì)把哪一個(gè)模式作為標(biāo)準(zhǔn)模式。最終我們建成了自己的研發(fā)體系，包括以黃院長帶領(lǐng)的廣汽研究院為主的國家級(jí)技術(shù)中心，我們的工程技術(shù)中心，還有一些核心供應(yīng)商的技術(shù)力量，共同構(gòu)建起了全球研發(fā)網(wǎng)。這不是花了一年時(shí)間，而是花了九年的時(shí)間。今天說這些一方面是講述這個(gè)過程，另一方面也希望給我國自主品牌的發(fā)展提供一些可供參考的經(jīng)驗(yàn)。

為了讓整個(gè)公司形成良好的氛圍，九年前我在企業(yè)文化上提出了三句話：國企的平臺(tái)、民企的效率、合資的流程。九年間我每天都在一線實(shí)施還不覺得怎樣，現(xiàn)在我做了董事長，再回過頭來思考這三句話，覺得還真是很有些道理。我從來不提民企的機(jī)制，因?yàn)槊衿蟮臋C(jī)制不好學(xué)，國企也學(xué)不來，同時(shí)民企機(jī)制也不都是對(duì)的。一定要借助好國企的平臺(tái)，與民企不同，國企員工不是為一個(gè)人打工，而是在共同打造這個(gè)平臺(tái)。現(xiàn)在國企也在改革，就是要讓大家都收益于這個(gè)平臺(tái)的發(fā)展。

同時(shí)要改變國企一些不好的地方，很多國企存在人浮于事的現(xiàn)象，不干活的人很多，效率低下，最后導(dǎo)致沒有競爭力。而民企為什么有效率？因?yàn)槊衿蠡ǖ氖抢习宓腻X。我自己也下過海，做過民營企業(yè)。深知民營企業(yè)比國企更注重效率，對(duì)市場的敏銳度非常高。我們的傳祺作為一個(gè)新品牌，必須要有高效率，必須對(duì)市場極其敏銳，否則不可能成功。

第三點(diǎn)是合資的流程。合資企業(yè)有時(shí)候看起來決策要慢一點(diǎn)，但是在中國為什么非常成功？因?yàn)楹腺Y企業(yè)用制度和規(guī)則，確保大家都在一個(gè)正確的方向上共同努力，而不是各行其是。而我們中國總有很多“創(chuàng)造力”豐富的人，不愿意照章辦事，認(rèn)為這樣太慢。其實(shí)我們應(yīng)該好好想一想，合資企業(yè)為什么這樣重視流程？

我早年在國企工作了16年，后來下海一年多，又到廣汽豐田參與了整個(gè)豐田發(fā)動(dòng)機(jī)廠的籌備，一直到建成兩期投產(chǎn)。這三段的經(jīng)驗(yàn)讓我對(duì)三種不同類型的企業(yè)都有切身體會(huì)，所以才總結(jié)出這三句話。我將這三句話公開提出來，目的就是表明我要按照這個(gè)方向進(jìn)行文化整合。當(dāng)然，現(xiàn)在也還不能說已經(jīng)整合完畢了。

趙福全：但是已經(jīng)初見成效。

吳松：第一，這三種不同文化的整合，就是要打造出我們廣汽傳祺自己的文化。在我們的企業(yè)里不論你來自何方，一項(xiàng)任務(wù)交給誰，都可以去承擔(dān)。防止拉幫結(jié)派，防止形成小團(tuán)體，防止把過去的成功作為今天的成功，甚至作為未來的成功。

第二，廣汽傳祺的發(fā)展與集團(tuán)的信任也密不可分，集團(tuán)對(duì)我充分授權(quán)，信任到我自己有時(shí)候都感覺過了的程度。剛開始的時(shí)候，集團(tuán)甚至要求我自行決定中層干部的任免。我說不行，還是把權(quán)力給集團(tuán)。因?yàn)槿绻以捝晕⒄f重一點(diǎn)，大家心里都會(huì)畏懼，都會(huì)擔(dān)心飯碗不保，這種關(guān)系下是很難有效探討問題的。我對(duì)國內(nèi)外的管理學(xué)也做過很多研究，所以有這方面的考慮。

說到底我們需要一支什么樣的團(tuán)隊(duì)呢？我想應(yīng)該是學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的成員相對(duì)平等，從而能夠集思廣益。雖然絕對(duì)平等也不可能，但是如果部下天天提心吊膽還怎么商量問題呢？20年前有一個(gè)臺(tái)灣人訪問我時(shí)講了三句話：“王者之臣師也，霸者之臣友也，亡君之臣無也?！边@個(gè)說法本身我們不做評(píng)價(jià)，但如果我們想把事業(yè)做成功的話，一定要把自己的伙伴變成朋友，一定要去聆聽那些學(xué)有專長的人的意見。最終不一定會(huì)采納，但是一定要去聽。另外，不同的意見也可能會(huì)促進(jìn)我們現(xiàn)有方案的完善。

但是后來集團(tuán)還是堅(jiān)持要把中層干部的人事任免權(quán)交給我，我就在內(nèi)部建立了“雙推雙考”體系，因?yàn)槿耸氯蚊獠荒軆H憑大領(lǐng)導(dǎo)隨心所欲，人或多或少總會(huì)受情緒影響，所以就要設(shè)計(jì)制度去進(jìn)行規(guī)范。在這個(gè)體系下，我不會(huì)點(diǎn)名來提拔中層干部，都是先由副總推薦，我再來進(jìn)行審核。如果我有些不同看法，就找他商量，說明我的理由，如果他說服我了，再到班子會(huì)上去說，最后由集體進(jìn)行決定。但是如果感到副總推薦的人選明顯不行，在群眾中的威信不高，我就要找副總談話。因?yàn)槟惆淹挪桓叩娜送扑]出來，肯定有別的利益目的或者需求，不然就是你選拔人才不用心。一個(gè)組織一旦帶有個(gè)人利益，這個(gè)組織就沒有戰(zhàn)斗力了。我們要打造的是有戰(zhàn)斗力的組織，全體員工都只有一個(gè)共同利益，或者說夢(mèng)想和追求，那就是要把廣汽傳祺打造成為世界級(jí)品牌。

第三，在不斷打造企業(yè)文化的同時(shí)，這幾年我們?cè)诖錾现蛔黾臃ǎ蛔鰷p法，而在效率上努力做乘法。通過這種導(dǎo)向讓大家有一種不斷進(jìn)取的動(dòng)力。歸根到底一句話，一靠創(chuàng)新，二靠體系，三靠充分發(fā)揮員工的積極性，也就是依靠群眾。傳祺能走到今天，主要就靠這三點(diǎn)。

趙福全：外界看到的是傳祺用了幾年的時(shí)間就在銷量上取得了突破。實(shí)際上，銷量只是一個(gè)結(jié)果，銷量背后的是產(chǎn)品的品質(zhì)，是研發(fā)的體系，是制造的精益，是銷售的網(wǎng)絡(luò)，是最終良好的用戶體驗(yàn)。也就是說，企業(yè)的方方面面都在提升。在這么短的時(shí)間里，把一個(gè)全新的自主品牌耕耘到如此地步，難度之大，可想而知。

歷時(shí)九年的努力，從無到有直至形成自己獨(dú)特的體系，既充分借鑒合資企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，又不是簡單的照搬照套，更結(jié)合自身文化的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了國際化與中國特色的有效結(jié)合。此外您也談到了企業(yè)體制、機(jī)制問題，強(qiáng)調(diào)國企不是一無是處，我們可以集中優(yōu)勢(shì)兵力干大事。還有集團(tuán)的大力支持和充分信任，如果集團(tuán)一味追求眼前目標(biāo)，就很容易陷入短期的利益陷阱，長期的計(jì)劃最終就會(huì)付之東流。

借助國企的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)民企的效率，同時(shí)又采用合資企業(yè)的流程，最終成就了傳祺今天的進(jìn)步。不過廣汽畢竟是一家地方國企，要實(shí)現(xiàn)上述幾點(diǎn)，您有沒有遇到過困難？

吳松：確實(shí)存在著很多困難。后期我實(shí)際上也在做一些調(diào)整，為了防止自己權(quán)力太集中，采取把權(quán)力下放、自己保留監(jiān)督權(quán)的策略。由于是自己一手創(chuàng)建的品牌，對(duì)傳祺我有深厚的感情，所以對(duì)干部的小毛病，我會(huì)原諒；對(duì)于他們的優(yōu)點(diǎn)，我會(huì)去觀察和發(fā)現(xiàn)。

當(dāng)然我在企業(yè)里有時(shí)候也會(huì)碰到一些問題，比如我們的第一款車，投放到市場后的效果實(shí)際上并不太好，第一年銷量只有1.7萬，況且亞運(yùn)會(huì)時(shí)投了那么多的資金和精力，所以當(dāng)時(shí)大家士氣很低落，但我從來沒有批評(píng)過研究院一句話，而是歸納了三句話：

第一句，我們?cè)斐龅牡谝豢钴嚲瓦@么安全可靠，說明我們是負(fù)責(zé)任的企業(yè)。

第二句，通過這款車我們實(shí)現(xiàn)了對(duì)技術(shù)、模式的引進(jìn)、消化和吸收，我們完全掌握了產(chǎn)品開發(fā)流程。

第三句，研究院和我們形成共識(shí)，市場是唯一的推動(dòng)力，我們?cè)O(shè)計(jì)好的產(chǎn)品絕對(duì)不能成為藝術(shù)品，而要成為商品，成為顧客喜歡的商品。

基于這樣的認(rèn)識(shí)，我們?cè)诘谝豢钴囍?，整個(gè)開發(fā)方向就有了轉(zhuǎn)變。這也要感謝我的合作伙伴黃向東同志。第二款車我們選擇開發(fā)SUV，就是GS5，在第一代技術(shù)的基礎(chǔ)上有所提升，并且一下抓到了SUV市場快速增長的風(fēng)口。如果當(dāng)時(shí)不是及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，不對(duì)曾經(jīng)走過的路進(jìn)行深刻的反思，又如果當(dāng)遇到困難的時(shí)候看不到光明，只是一味不負(fù)責(zé)任地推脫責(zé)任，那么傳祺絕對(duì)走不到今天。抓住GS5這個(gè)SUV增長點(diǎn)之后，我們?cè)?013年一舉扭虧為盈。從2011年上市到2013年扭虧為盈，很多人又會(huì)走向一個(gè)極端：既然GS5賣得這樣好就一直做下去好了。但我們沒有停歇，而是馬上開始打造新的平臺(tái)。

在研發(fā)上我們大致經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一階段，引進(jìn)、消化、吸收。第二階段，明確以市場為導(dǎo)向，充分根據(jù)市場的需求來定義產(chǎn)品。后來傳祺推出的幾款車都是正向開發(fā)的，我們構(gòu)建了B級(jí)、C級(jí)平臺(tái)，以及A級(jí)、A0級(jí)平臺(tái)。這有什么好處？

第一是平臺(tái)先進(jìn)性，引進(jìn)的平臺(tái)再好也有缺陷，而我們的平臺(tái)是全新的，這就為我們現(xiàn)在能夠在非常短的時(shí)間內(nèi)連續(xù)推出多款車型奠定了基礎(chǔ)。早期我們搞一款車要花三年時(shí)間，現(xiàn)在一年可以搞三款車，這就是平臺(tái)化、模塊化的優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，到2020年之前的所有車，我們都已經(jīng)全部規(guī)劃完成了。而且由于是自己的平臺(tái)，我們可以不斷完善，能夠不斷地往前發(fā)展。

第二，我們的產(chǎn)品定位于國際水準(zhǔn)，平臺(tái)提供了有力支撐。像GS8一上市訂單就已經(jīng)達(dá)到1.6萬，供不應(yīng)求，因?yàn)閮r(jià)格很便宜，價(jià)值遠(yuǎn)超過價(jià)格，所以就會(huì)熱賣。而早期的GS4，價(jià)值也是遠(yuǎn)超價(jià)格。傳祺的價(jià)格是對(duì)標(biāo)合資品牌里稍微弱一點(diǎn)的產(chǎn)品，有意回避和自主品牌產(chǎn)品直接競爭，因?yàn)槲覀儾幌胍婚_始就和其他自主品牌短兵相接。實(shí)際上，現(xiàn)階段市場對(duì)中國品牌的認(rèn)知還沒有完全明確，在此情況下，自主品牌中任何一個(gè)受到傷害，損傷的都是全體品牌。所以傳祺的定價(jià)大體上比合資品牌便宜、比自主品牌高，在這個(gè)夾縫里發(fā)展，這也是很大膽的選擇。

趙福全：說明廣汽已經(jīng)在嘗試將品牌定位在自主品牌里的高端位置。

吳松：我們?cè)诩夹g(shù)和品質(zhì)上都是瞄準(zhǔn)一流合資品牌的，比如廣汽豐田、廣汽本田。前天有位朋友看了傳祺之后，說比合資品牌的產(chǎn)品水平還高。這是靠成套的體系來保證的。實(shí)際上目前傳祺已經(jīng)具備了這種能力，遠(yuǎn)超過二線合資品牌的水平，在一些領(lǐng)域已經(jīng)可以和一線合資品牌產(chǎn)品相提并論了。當(dāng)然，對(duì)傳祺而言，品牌力的提升還需要一個(gè)過程。

趙福全：傳祺走到今天，從基礎(chǔ)研發(fā)開始做起，實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)、全新平臺(tái)的掌握，到有選擇性的、而非簡單照搬照抄地向合資企業(yè)學(xué)習(xí)精益制造，再到企業(yè)文化建設(shè)做了大量工作，并且還在不斷完善，可以說這些方面都非常成功。而下一步的核心問題是，到底怎樣實(shí)現(xiàn)品牌力的提升，再上一個(gè)更高的臺(tái)階。您現(xiàn)在當(dāng)了乘用車的董事長，具體運(yùn)營方面就抓得少一點(diǎn)，可以有更多的時(shí)間來思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略尤其是品牌力的打造，在這方面您有什么想法？

這次車展有些企業(yè)也在推出全新的高端品牌。實(shí)際上，以往國內(nèi)企業(yè)也在推高端品牌上嘗試了幾次，但效果都不是很好。當(dāng)然，現(xiàn)有自主品牌的品牌力是不能令人滿意的，一定要努力提升品牌的溢價(jià)能力，最后讓消費(fèi)者愿意多花錢來認(rèn)可我們努力打造出來的精品。在品牌提升方面，廣汽傳祺準(zhǔn)備如何更上一層樓呢？

吳松：第一要聚焦。因?yàn)橘Y源是有限的，我們所開發(fā)的車型一定要符合目前市場的潮流以及下一階段潛在的潮流，所以在車型的投放上要有先有后。同時(shí)，在品牌方面要突出自己的特點(diǎn)。廣汽的品牌理念就是做世界一流水平的汽車品牌，要充分體現(xiàn)在產(chǎn)品上。

第二要繼續(xù)創(chuàng)新，切不可滿足于今天的成績。只有不斷與先進(jìn)的企業(yè)對(duì)標(biāo)，未來才有機(jī)會(huì)。在今天廣汽的產(chǎn)品系列已經(jīng)齊備的情況下，一方面要通過品牌推廣來持續(xù)提升品牌競爭力，另一方面要向中高端發(fā)力，同時(shí)也要向中低端覆蓋。要在盡可能短的時(shí)間里，給顧客提供滿意的產(chǎn)品，這樣顧客對(duì)自主品牌就會(huì)產(chǎn)生牢不可破的良好印象?，F(xiàn)在不少合資品牌的產(chǎn)品在中國都進(jìn)行了減配，而自主品牌切不可減配。如果未來合資品牌放棄減配戰(zhàn)略，可能會(huì)重新拉開與我們的距離。而在此之前，也就是這兩年的時(shí)間，對(duì)自主品牌就是機(jī)會(huì)，同樣對(duì)廣汽也是機(jī)會(huì)。只宣傳品牌沒有規(guī)模，是沒有用的；同時(shí)只有規(guī)模，而不能在產(chǎn)品品質(zhì)和性能等方面取得領(lǐng)先，也是沒有用的，因?yàn)檫@樣你賣得越多對(duì)品牌的傷害反而越大。

第三要注意到汽車潮流正在不斷變化，新一輪科技革命的影響越來越大，同時(shí)中國的節(jié)能和環(huán)保壓力也越來越大。這次車展我們的口號(hào)是“創(chuàng)新聚力，廣啟未來”。傳祺要想有更大的發(fā)展，就要在新能源、智能網(wǎng)聯(lián)等方面取得突破。智能網(wǎng)聯(lián)汽車雖然在全球范圍來看也才剛剛興起，而且完全實(shí)現(xiàn)可能還需要較為長遠(yuǎn)的時(shí)間。但是不能因?yàn)殚L遠(yuǎn)我們現(xiàn)在就不去做，也不能因?yàn)閯e人遇到一些挫折我們就不去做。“十三五”期間廣汽將在智能網(wǎng)聯(lián)電動(dòng)車領(lǐng)域發(fā)力。當(dāng)然我們也具備這樣的條件，最近集團(tuán)增資了150億，將全部投放到自主品牌和智能網(wǎng)聯(lián)汽車的發(fā)展上。

第四要從大環(huán)境進(jìn)行引導(dǎo)。目前國家頂層設(shè)計(jì)正在形成積極效應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)帶頭乘坐自主品牌已經(jīng)成為了一種慣例。長久下來，對(duì)于一些精英人士，再到普通大眾對(duì)自主品牌的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)，就會(huì)產(chǎn)生積極的影響和良好的氛圍。

總體而言，未來5-10年對(duì)于自主品牌將是非常好的發(fā)展時(shí)期。如果按照比例來說，將來自主品牌與合資品牌至少要形成五五分，我個(gè)人預(yù)計(jì)甚至可能達(dá)到六四分，其中60%是自主品牌，40%是合資品牌。所以合資品牌也面臨挑戰(zhàn)，他們?cè)谥袊鴳?yīng)該做精、做高，不要在普通車型領(lǐng)域去搶市場。

趙福全：否則合資企業(yè)的品牌也會(huì)被稀釋掉。

吳松：因?yàn)樵谄胀ㄜ囆皖I(lǐng)域競爭，合資品牌肯定比不過自主品牌。以日本為例，日本汽車市場也有很多全球高端品牌，但是常規(guī)車型基本上都是日本的品牌。韓國、美國也都一樣，這是普遍規(guī)律。合資品牌，尤其是高端的合資品牌，如果在中國市場片面追求量，實(shí)際上也面臨精力分散、品牌受損的風(fēng)險(xiǎn)，而這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)自主品牌就是一個(gè)機(jī)會(huì)。

對(duì)自主品牌而言，之前是合資品牌占主流，我們?cè)诘投烁偁?，即使慢一步可能還是有機(jī)會(huì)的。但是現(xiàn)在自主品牌已逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，下一個(gè)階段是自主品牌之間的較量，這將決定每個(gè)品牌的命運(yùn)。從全球來看，其他國家的主要品牌一般最多也就是3-5家，所以我估計(jì)在中國今后排在第6位以后的自主品牌，恐怕也會(huì)越來越艱難。很可能做不到前5位的自主品牌，就會(huì)漸漸被人遺忘了。

趙福全：越來越?jīng)]有生存空間了。

吳松：是的，落后的自主品牌將逐漸沒有生存的空間，只能是曇花一現(xiàn)。作為廣汽乘用車的董事長，這可以說是最讓我寢食難安、重點(diǎn)考慮的問題。

趙福全：吳總一方面對(duì)自主品牌充滿了信心，因?yàn)橹袊鴵碛腥绱司薮蟮氖袌?，而自主品牌更了解自己的市場。另一方面也有很?qiáng)的緊迫感，雖然自主品牌的溢價(jià)力在不斷提升，但是我們面對(duì)的壓力也越來越大。而且我們也不能只追求在中國占了多少比例，因?yàn)橹袊俅螅仓徽际澜绲?/3，外面的市場更廣闊，我們也要占有一席之地?？v覽全球，如果在世界市場上沒有一定的份額，是稱不上汽車強(qiáng)國的。

過去幾十年，特別是近些年來，中國自主品牌已經(jīng)取得了長足的發(fā)展，不過也還有很多方面需要進(jìn)一步提升。從國家、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)和消費(fèi)者等不同角度來看，您覺得我們還需要致力于解決哪些問題，以助力自主品牌實(shí)現(xiàn)更大的突破？

吳松：第一，從國家角度來說，發(fā)展自主品牌、增強(qiáng)自主品牌的核心競爭力應(yīng)該是國家產(chǎn)業(yè)政策的核心。當(dāng)然，中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展可以有外資品牌參與進(jìn)來，但是必須明確的是，核心技術(shù)是買不來的，只能依靠自己努力去掌控。另外，國家應(yīng)該拿出專項(xiàng)資金去鼓勵(lì)和支持重要零部件的基礎(chǔ)研發(fā)，例如新能源汽車的核心零部件，要像德國支持工業(yè)4.0一樣對(duì)核心技術(shù)研發(fā)予以重點(diǎn)支持。

第二，對(duì)于企業(yè)而言，首先一定要把發(fā)展自主品牌作為核心，這是企業(yè)可以進(jìn)行選擇的。而合資則是一種利益模式，企業(yè)并不能真正掌控。

其次，中國汽車企業(yè)一定要想清楚自己的定位在哪里。中國自主品牌一定要以發(fā)展成為世界級(jí)的汽車品牌來進(jìn)行定位和規(guī)劃。我覺得中國擁有如此巨大的市場，完全有能力培育出世界級(jí)品牌。而世界級(jí)的品牌如何打造？就要從研發(fā)體系、制造體系、營銷體系以及組織管理體系等各個(gè)方面著手，這絕不是喊兩個(gè)口號(hào)就能成功的。

同時(shí)，汽車企業(yè)要快速搶占智能網(wǎng)聯(lián)汽車、新能源汽車的戰(zhàn)略制高點(diǎn)?？梢哉f，誰抓住了智能網(wǎng)聯(lián)和新能源汽車的發(fā)展契機(jī)，誰就能在五年之后的中國車企排位賽中勝出。但是切忌一哄而上，更不能搞成“假大空”，這樣只會(huì)害了自己。國內(nèi)目前已經(jīng)具備了這方面的條件，不過仍需聚合各方面的資源來加快推進(jìn)。建議以一家或幾家具備實(shí)力的企業(yè)為主體，由政府提供支持，倡議各方力量一起參與，共同努力、協(xié)作創(chuàng)新，確保自主品牌能夠在智能網(wǎng)聯(lián)和新能源汽車領(lǐng)域贏得先機(jī)。

第三，從消費(fèi)者層面，共同營造出支持自主品牌的文化氛圍非常重要。目前中國很多自主品牌的汽車產(chǎn)品實(shí)際上已經(jīng)絲毫不遜色于外國品牌了。所以不管是媒體也好，社會(huì)各個(gè)方面也好，希望大家都能去體驗(yàn)一下自主品牌，對(duì)自主品牌做一個(gè)正確的評(píng)價(jià)。當(dāng)然，我們自主品牌也要繼續(xù)努力，不能剛剛做得好了就“偷工減料”。如果這幾個(gè)方面的問題都能夠解決的話，中國汽車產(chǎn)業(yè)一定會(huì)越來越強(qiáng)。

趙福全：吳總不僅對(duì)廣汽傳祺應(yīng)該怎樣做有明確的方向，對(duì)于整個(gè)中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也進(jìn)行了大量的思考。您談到國家必須充分認(rèn)識(shí)到核心技術(shù)是買不來的；中國汽車產(chǎn)業(yè)要想真正做強(qiáng)，市場多大并不重要，最核心的是我們本土的企業(yè)要成為世界級(jí)品牌。談到企業(yè)必須清楚我們事業(yè)的核心是自主品牌，合資的確可以盈利，但我們是沒有主導(dǎo)權(quán)的。談到從消費(fèi)者角度，應(yīng)該看到自主品牌的進(jìn)步，應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)品是否物超所值。從性價(jià)比的角度，我同樣認(rèn)為，很多自主品牌的產(chǎn)品已經(jīng)遠(yuǎn)超合資品牌了?？傮w來說，在品牌溢價(jià)力以及給消費(fèi)者的直觀感受方面，我們與合資品牌還有差距。但是如果大家都能客觀看待自主品牌產(chǎn)品品質(zhì)的巨大提升，未來自主品牌所處的環(huán)境和局面一定會(huì)越來越好。

您剛才講到，我們自主品牌切不可過于短視，對(duì)于新能源和智能網(wǎng)聯(lián)等熱點(diǎn)，絕不能因?yàn)檠矍暗囊稽c(diǎn)利益就一哄而上，這樣最終會(huì)給我們的產(chǎn)業(yè)帶來難以承擔(dān)的巨大浪費(fèi)。還講到自主品牌必須與多方力量有效合作，共同把這些事情做好。不過我們知道，廣汽也曾嘗試過和其他企業(yè)展開合作，最后的效果也都不是很理想。其實(shí)國外的眾多頂級(jí)車企，彼此之間都有緊密的合作，而我們的合資企業(yè)更多的是資本合作。我們期待的是獲得核心技術(shù)，結(jié)果沒有拿到。當(dāng)然，我們也學(xué)到了很多東西，培養(yǎng)了不少人才，在某種意義上也建立了我們的供應(yīng)鏈。未來一定是大合作的時(shí)代，特別是對(duì)于資源更加有限的自主品牌來說，合作勢(shì)在必行。那么，您覺得自主品牌應(yīng)該如何形成有效的合作呢？

吳松：相對(duì)而言，目前中國汽車市場的行情還比較好，所以企業(yè)的一些不足還沒有充分暴露，這也使部分企業(yè)進(jìn)行合作的緊迫感不強(qiáng)。而當(dāng)市場出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，就會(huì)迫使一些企業(yè)在合作方面加大力度。另一方面，即使市場沒有出現(xiàn)危機(jī)，自主品牌想往上走，也必然需要彼此之間加強(qiáng)合作。我想，這種合作不是政府能夠強(qiáng)制的，還是應(yīng)該也只能是在市場競爭下自然形成。不進(jìn)行有效合作的企業(yè)，恐怕很難搶占中國市場的前幾名。

對(duì)于中國企業(yè)來說，還有一點(diǎn)值得注意，合作是需要文化和環(huán)境支撐的。中國人不管是企業(yè)之間合作，還是企業(yè)內(nèi)部管理，普遍都喜歡自己當(dāng)老大、說了算，這樣是很難有效合作的。因此，要在企業(yè)文化層面先解決這個(gè)問題。另外，一些體量小一點(diǎn)的企業(yè)，往往擔(dān)心在合作中得不到尊重，這也需要我們?cè)谖幕椭贫确矫孢M(jìn)行完善。

實(shí)際上，中國企業(yè)如何有效合作是個(gè)大話題，也涉及到國企下一輪改革要怎樣走，職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍要怎樣培養(yǎng)，資本和運(yùn)營要如何做到既結(jié)合又分離等?？赡苄枰L遠(yuǎn)的規(guī)劃和長期的努力。

趙福全：因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的邊際越來越模糊，需要的資源越來越多，所謂的核心技術(shù)也正在被重新定義，我們不可能什么資源都擁有，要參與競爭只有靠彼此之間的合作。國外企業(yè)之間，共享整車平臺(tái)、共享動(dòng)力總成，都是很常見的。我們國內(nèi)企業(yè)也有過一些嘗試，但總的來說效果不佳。未來市場競爭會(huì)越來越激烈，法規(guī)也會(huì)越來越嚴(yán)，企業(yè)必須投入得更多，而這將產(chǎn)生一種由市場驅(qū)動(dòng)的兼并重組。到那個(gè)時(shí)候，企業(yè)如果沒有實(shí)力，甚至可能無法成為被兼并的對(duì)象，只能落入破產(chǎn)的境地。因此，即使不能成為兼并其他企業(yè)的霸主，也必須擁有自己能夠提供的獨(dú)特價(jià)值，這也是很多企業(yè)的領(lǐng)軍人必須認(rèn)真思考的問題。

中國汽車市場不可能始終保持高速增長，而車企所需要的節(jié)能、減排、互聯(lián)、智能等核心技術(shù)又越來越分散。如果自主品牌始終以年產(chǎn)銷幾十萬輛的規(guī)模，與年產(chǎn)銷幾百萬輛的外國企業(yè)展開競爭，確實(shí)面臨很大的困難。因此未來企業(yè)整合的壓力會(huì)更大，而無論是否整合都需要我們的企業(yè)開展真正有效的合作。這就必須解決好我們面臨的體制、機(jī)制及文化等問題。這些問題不解決，中國汽車產(chǎn)業(yè)就很難最終做強(qiáng)。

吳松：如果這些問題不能有效解決，即使企業(yè)間進(jìn)行了合作，可能也只是攤大餅，無法實(shí)現(xiàn)集優(yōu)效應(yīng)，打造出真正的強(qiáng)企。

趙福全：所以國家和企業(yè)都應(yīng)該做好準(zhǔn)備。

吳松：實(shí)際上相對(duì)而言，這些年來國家對(duì)自主品牌并沒有給予太多保護(hù)，這在全球范圍內(nèi)都是不太多見的。當(dāng)然作為企業(yè)，我們不應(yīng)去抱怨，這也是特定環(huán)境下形成的特定情況。反過來講，任何事情都要辯證地看，也正是因?yàn)槲覀兊拈_放，所以全世界頂尖的汽車產(chǎn)品、汽車技術(shù)、也包括汽車品牌和文化，都被帶到了中國，為中國奠定了良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

從這個(gè)角度來說，中國企業(yè)在5-10年之內(nèi)打造出一個(gè)世界級(jí)品牌，這并不是不可能的事情。我舉個(gè)例子，豐田1964年時(shí)年銷量約20萬輛，到1969年就達(dá)到了100萬輛，而且這100萬輛當(dāng)時(shí)在全球就已經(jīng)具有很大的影響；寶馬到現(xiàn)在年銷量也就是100多萬輛。我們中國企業(yè)如果能夠持續(xù)打造出一系列有價(jià)值、有魅力的車型，就可以在全球范圍內(nèi)產(chǎn)生一定影響。同時(shí)，中國本身擁有巨大的市場，再加上當(dāng)前國家“一帶一路”戰(zhàn)略的引導(dǎo)，擴(kuò)展海外市場也有很好的契機(jī)。這些都是自主品牌加快發(fā)展的有利條件。

我們更應(yīng)認(rèn)識(shí)到，汽車產(chǎn)業(yè)代表著先進(jìn)技術(shù)、代表著未來社會(huì)、也代表著經(jīng)濟(jì)增長，涉及面非常廣，影響力非常大。一旦汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來，就可以帶動(dòng)眾多產(chǎn)業(yè)，甚至可以說，汽車產(chǎn)業(yè)是高端制造業(yè)的核心，是“中國制造2025”最佳的試驗(yàn)田。

趙福全：實(shí)際上，智能網(wǎng)聯(lián)汽車和新能源汽車，也為自主品牌實(shí)現(xiàn)崛起提供了絕佳的戰(zhàn)略機(jī)遇。在這些新領(lǐng)域，我們與國外的差距并沒有那么大，他們也是在近幾年才開始在這些領(lǐng)域發(fā)力。尤其是智能網(wǎng)聯(lián)汽車，目前“方向明確、路徑不清”，這對(duì)后發(fā)者更為有利。在這方面，各家企業(yè)擁有的資源基本上相差不多，大家都在摸索如何利用人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)等技術(shù)來提升自己的產(chǎn)品。

剛才您也提到，本次車展廣汽推出了智聯(lián)電動(dòng)概念車，既融合了智能網(wǎng)聯(lián)，也有電動(dòng)車的特點(diǎn)，未來廣汽將會(huì)在這兩方面發(fā)力。那么，您覺得廣汽應(yīng)該如何抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，如何做出特色？而且不僅僅是與自主品牌相比的特色，甚至是可以和國際大品牌競技的特色。自主品牌要如何依托本土市場，實(shí)現(xiàn)對(duì)外國品牌的超越？又應(yīng)如何打造未來引領(lǐng)世界發(fā)展潮流的產(chǎn)品和模式呢？

吳松：廣汽在新能源和智能網(wǎng)聯(lián)方面的工作，差不多已經(jīng)開展五年了，盡管目前我們新能源汽車的產(chǎn)量不太大，但一直在對(duì)各種路徑進(jìn)行嘗試，包括早期的混合動(dòng)力汽車，以及增程式電動(dòng)車，也包括最近的插電式混合動(dòng)力汽車。經(jīng)過這么多年的探索，目前方向已經(jīng)確定：第一，小型車將向純電動(dòng)路線發(fā)展。明年就會(huì)推出純電動(dòng)汽車產(chǎn)品，采用的是全新的設(shè)計(jì)和全新的平臺(tái)。第二，大型車將發(fā)展插電式混合動(dòng)力。這方面不會(huì)追求太多車型，但是會(huì)選擇性地打造幾款精品。

目前我們的發(fā)展方向是新能源和智能網(wǎng)聯(lián)一體化。之后推出的新產(chǎn)品將會(huì)不斷引入一些智能網(wǎng)聯(lián)方面的成果。實(shí)際上，一些智能駕駛技術(shù)已經(jīng)在我們的產(chǎn)品上得到使用，比如GS8的防碰撞系統(tǒng)、自動(dòng)巡航系統(tǒng)、車道偏離預(yù)警系統(tǒng)等。同時(shí)也在不斷加強(qiáng)前沿領(lǐng)域的研究。此外，智能領(lǐng)域的發(fā)展不只限于智能汽車，還包括智能制造、智能物流等。這些方面，我們將結(jié)合自己的生產(chǎn)體系進(jìn)行規(guī)劃，時(shí)間會(huì)更長一點(diǎn)，現(xiàn)在已經(jīng)在考慮了。下一步我們還會(huì)在智能網(wǎng)聯(lián)方面加大投入，爭取未來實(shí)現(xiàn)突破和引領(lǐng)。

需要強(qiáng)調(diào)的是，我們始終致力于自己掌控核心技術(shù)。比如機(jī)電耦合系統(tǒng)，原來委托給別人做，現(xiàn)在自己設(shè)計(jì)開發(fā)、自己建廠制造。又如，電池的集成、電控系統(tǒng)也由自己來做。與此同時(shí)，我們積極開展對(duì)外合作，最近廣汽準(zhǔn)備在美國成立一家公司，主要就是希望在前沿技術(shù)方面與美國的資源加強(qiáng)合作。

趙福全：對(duì)廣汽而言，您覺得在智能和電動(dòng)這兩方面，最核心的技術(shù)有哪些？您準(zhǔn)備通過什么方式來掌控這些核心技術(shù)？

吳松：電動(dòng)車最核心的技術(shù)我們認(rèn)為有兩個(gè)方面：一是機(jī)電耦合系統(tǒng)，二是電池。目前我們還沒有考慮好是否自己建電池廠，采購的一些電池產(chǎn)品，要么能量密度達(dá)不到要求，要么成本偏高。這些電池廠看到大家都在做新能源汽車，就把價(jià)格抬高了，這實(shí)際上對(duì)他們是不利的。我覺得，如果電池廠提供的電池能量密度不高，又不把價(jià)格迅速降下來，這就等于逼著整車廠自己生產(chǎn)電池。當(dāng)前，國內(nèi)外一些汽車企業(yè)也確實(shí)開始在這方面發(fā)力?？傊?，中國明確把發(fā)展新能源汽車作為國家戰(zhàn)略，動(dòng)力電池是其中亟待解決的最重要問題之一。

在智能方面，主要是基本的法律法規(guī)和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)尚需完善，例如智能交通體系能不能標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)然，我們汽車企業(yè)在智能網(wǎng)聯(lián)領(lǐng)域也要進(jìn)一步加強(qiáng)研究。同時(shí)還必須更加靈活、更加開放，要主動(dòng)與互聯(lián)網(wǎng)公司以及其他信息電子類公司開展合作，取其所長。因?yàn)楹芏鄸|西靠自己是做不了的。很多信息電子類企業(yè)都想進(jìn)入汽車行業(yè)，例如華為。在新形勢(shì)下，這些企業(yè)有自己的優(yōu)勢(shì)，我們汽車企業(yè)應(yīng)該與之進(jìn)行合作。

趙福全：不過因?yàn)橹悄芊浅：诵?，所以很多人也在?dān)心，如果我們都和別人合作，是不是最后汽車行業(yè)就會(huì)被IT企業(yè)主宰？我們汽車企業(yè)就會(huì)變成專門為別人代工生產(chǎn)硬件的工廠？

吳松：這一點(diǎn)是沒辦法的。通過讓IT企業(yè)擁有一部分蛋糕，我們一起把整個(gè)蛋糕做大，這遠(yuǎn)比自己將來失去整個(gè)市場好。而且IT企業(yè)也不是萬能的，無形的東西一定要與有形的東西相互結(jié)合。汽車產(chǎn)品最后還是汽車，即使有了很多改變，但如果汽車產(chǎn)品本身不好，也不可能成為有魅力的汽車。就像好的葡萄酒，既要種好葡萄，也要有優(yōu)秀的調(diào)酒師。我們傳統(tǒng)汽車人，大可不必對(duì)自己失去信心。

趙福全：傳祺走到今天很不容易，也很了不起，無論是產(chǎn)品的質(zhì)量、性價(jià)比，還是品牌的認(rèn)知度都獲得了很大的提升，締造了一個(gè)真正的傳奇。最后一個(gè)問題，您之前擔(dān)任廣汽乘用車的總經(jīng)理，是操盤手；現(xiàn)在作為乘用車的董事長，是舵手，更要在集團(tuán)層面思考傳祺未來的發(fā)展。那么，請(qǐng)您不妨?xí)诚胍幌拢?年、10年以后的廣汽傳祺，從品牌定位、發(fā)展規(guī)模以及影響力等方面將會(huì)是什么樣子？

吳松：三年前我就做過一個(gè)預(yù)測，傳祺到2020年要實(shí)現(xiàn)100萬輛的年銷量。當(dāng)時(shí)提出這個(gè)目標(biāo)時(shí)，大家以為我在開玩笑。去年傳祺賣了19萬輛，今年預(yù)計(jì)最低也可以實(shí)現(xiàn)36萬輛。按照這個(gè)速度，2020年實(shí)現(xiàn)100萬輛是完全可能的。實(shí)際上，我們已經(jīng)進(jìn)行了相應(yīng)的產(chǎn)品規(guī)劃，這100萬輛包括SUV系列和轎車系列，而且都將是高品質(zhì)、高性價(jià)比、有魅力的產(chǎn)品。另外，動(dòng)力總成也將實(shí)現(xiàn)大幅度的突破：我們的1.3T、1.5T、2.0T發(fā)動(dòng)機(jī)在全球范圍內(nèi)都處在同級(jí)別的領(lǐng)先水平；在變速箱方面，未來我們會(huì)自己生產(chǎn)一部分，也會(huì)用一些其他產(chǎn)品。我認(rèn)為，只要我們繼續(xù)在已有體系的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新、不斷積累，避免國企的弊病，2020年做到100萬輛就沒有問題，如果順利可能還會(huì)超出一些。

現(xiàn)在我心里不太放心的是智能網(wǎng)聯(lián)和新能源，這兩個(gè)領(lǐng)域是我下一步工作的重點(diǎn)。新方向總是很讓人興奮和關(guān)注，因?yàn)槌錆M了前景和希望。雖然未來具體怎樣發(fā)展還存在太多的未知，但是我覺得總會(huì)比當(dāng)年從零開始打造傳祺品牌要容易些。

趙福全：時(shí)間過得真快，與吳總的交流讓我們大家真切地感受到傳祺背后的故事。作為傳祺的領(lǐng)軍人，吳總帶領(lǐng)廣汽自主品牌團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過十年耕耘，終于打造出了傳祺今天的銷量和認(rèn)知度。盡管后面的道路仍很艱難，但是有了這個(gè)基礎(chǔ)，傳祺的未來值得期待。

我一直認(rèn)為，自主品牌要想成功，絕對(duì)不是做好某一件事或某一款產(chǎn)品就可以的，一定要有堅(jiān)持不懈的精神。另外，雖然有些問題我們改變不了，比如體制、機(jī)制，又比如大的環(huán)境和文化，但是我們可以努力地取其精華、規(guī)避劣勢(shì)，并把優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大。吳總專門提到怎樣把國企、民企以及合資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)集成起來，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)很值得自主品牌借鑒。

雖然如今吳總已經(jīng)不在一線直接操盤了，但作為廣汽乘用車的董事長，您正可以靜下心來、花更多的時(shí)間來思考廣汽自主品牌的總體發(fā)展戰(zhàn)略。這可能是一個(gè)完全不同的新工作，要在更高的層面思考汽車產(chǎn)業(yè)、思考自主品牌的發(fā)展、思考廣汽傳祺的未來。我們希望傳祺在整個(gè)廣汽集團(tuán)的支持下，在團(tuán)隊(duì)的共同努力下，在您的領(lǐng)導(dǎo)下，能夠再次創(chuàng)造出新的“傳奇”，這也將是此前“傳奇”的一次全面升級(jí)。最后，祝傳祺越走越好，祝廣汽的自主事業(yè)越來越興旺！

吳松：感謝趙院長對(duì)自主品牌特別是廣汽傳祺的支持和鼓勵(lì)。也謝謝各位網(wǎng)友。

來源： 汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院

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