這一季《趙福全研究院》開始，連同下一季，我們將欄目聚焦在汽車行業(yè)中的零部件企業(yè)，本季我們邀請福耀玻璃工業(yè)集團董事長曹德旺、山東玲瓏輪胎董事長兼總裁王鋒、航盛電子股份總裁兼CEO楊洪、盛瑞傳動董事長兼總經(jīng)理劉祥伍、精進電動董事長兼首席執(zhí)行官余平五位零部件大咖，在汽車產(chǎn)業(yè)即將面臨變革與融合的大背景下，凸顯零部件企業(yè)所擔負的使命和責任。同時，我們呼吁大家支持中國汽車零部件企業(yè)，也希望政府用國家資源支持零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展，以下是趙福全院長對話精進電動科技股份有限公司董事長余平的訪談實錄。
趙福全：鳳凰汽車的各位網(wǎng)友，大家好！歡迎來到2017上海車展鳳凰汽車“趙福全研究院”高端訪談欄目。今天我們非常榮幸地請到了精進電動的董事長余平，請余總和網(wǎng)友們打個招呼。
余平：大家好，非常榮幸有機會和大家見面，也感謝趙院長給我這個機會。
趙福全：這次也是我們第一次嘗試做零部件企業(yè)家專場。消費者因為買車、用車而更關(guān)注整車，卻不知道零部件才是汽車的關(guān)鍵，是真正的幕后英雄。很多網(wǎng)友對國外整車企業(yè)以及自主品牌整車企業(yè)都很了解，但是對零部件企業(yè)則不然，甚至可以說很陌生。今天借此機會，請余總和大家介紹一下精進電動的發(fā)展背景、企業(yè)使命以及經(jīng)營規(guī)模等情況。
余平：精進電動是一家汽車零部件企業(yè)，我們的核心業(yè)務(wù)是電動汽車和其他新能源汽車的驅(qū)動部分，也就是電機以及驅(qū)動總成的開發(fā)、集成、生產(chǎn)與銷售。如果把電驅(qū)動系統(tǒng)類比為新能源汽車的“發(fā)動機”，我們就相當于是新能源汽車的“發(fā)動機”企業(yè)。同時，我們的業(yè)務(wù)也涉及驅(qū)動系統(tǒng)里的電控、電子、動力傳動以及儲能等核心產(chǎn)品和技術(shù)。
目前，我們公司的規(guī)模還不大，每年大約10億左右的產(chǎn)值，但是從市場份額來看還是比較領(lǐng)先的。我們在新能源客車市場的份額全國居首，基本上每四、五輛新能源客車里就有一輛配備的驅(qū)動電機或者驅(qū)動總成是精進電動的產(chǎn)品。在新能源乘用車領(lǐng)域，我們則正在向國內(nèi)第一的市場地位發(fā)起沖擊。此外，在國內(nèi)零部件企業(yè)中，我們也是“走出去”做得不錯的企業(yè)，出口市場份額也是該領(lǐng)域的全國第一，基本上可以說是國內(nèi)唯一一家能夠向北美及其他發(fā)達國家市場大批量出口驅(qū)動電機及總成的企業(yè)，其中電機出口份額更是占到100%。
精進電動從2008年建立開始，發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)有9年的時間，員工規(guī)模目前在1200人左右。同時，企業(yè)還在繼續(xù)蓬勃發(fā)展，公司總部和研發(fā)中心設(shè)在北京，另外在上海和石家莊，包括在美國的底特律和加州都設(shè)有研發(fā)中心和生產(chǎn)基地，最近在南京又成立了新的研發(fā)和客戶支持分中心。公司的營銷和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，一共有四、五十個網(wǎng)點，此外，我們也在國外建立了客戶支持和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
趙福全：聽了余總的介紹之后，大家可以了解到精進電動是一家圍繞新能源汽車產(chǎn)業(yè)布局的核心零部件企業(yè)。雖然成立的時間不長，但在這個領(lǐng)域已經(jīng)做得很成功、很有特色了?，F(xiàn)在行業(yè)里只要一提電動車“三電”核心零部件中的電機，肯定就能想到精進電動。
在短短的9年時間里，精進電動的產(chǎn)品已經(jīng)不僅僅供應(yīng)給國內(nèi)企業(yè)，同時也給國外一些著名的整車企業(yè)供貨。雖然還沒有形成非常大的規(guī)模，但也已經(jīng)有上千名的員工和遍布全國的服務(wù)網(wǎng)點。其實我知道，精進電動是你們幾位海歸回國創(chuàng)業(yè)成立的，在新能源汽車這一全新領(lǐng)域能用這么短的時間做到今天這個位置很了不起，也很不容易。你能不能和大家分享一下，作為海歸回國創(chuàng)業(yè)的心路歷程，包括創(chuàng)業(yè)過程中的得與失，有哪些經(jīng)驗或者教訓(xùn)可以和大家分享？尤其是面對一個全新的領(lǐng)域，即使本土人才想創(chuàng)業(yè)成功都很難，而你在國外呆了這么多年，再回來創(chuàng)業(yè)是如何克服“水土不服”的？又是怎樣從無到有做到今天的？
余平：感謝趙院長的褒獎，其實精進電動離真正成功還是有差距的，至少離我們所期望的目標還有一段距離。但不管怎樣，也算是經(jīng)過了將近10年的奮斗，有了一個不錯的起步。而如果從最開始寫商業(yè)計劃算起，到現(xiàn)在已經(jīng)有十幾年的時間了，前期的準備工作對于我們創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說也是一個艱辛的過程。
從海歸創(chuàng)業(yè)的角度來講，我覺得，一方面我們在視野和知識、經(jīng)驗積淀方面有一定的優(yōu)勢。我們對國際化企業(yè)的體系、國外的客戶群體以及未來技術(shù)的發(fā)展方向，都有一定的了解和認識，可以帶回來應(yīng)用到創(chuàng)業(yè)中。特別是新能源汽車是全新的領(lǐng)域，真正的起步和發(fā)展是在90年代，當時以通用、豐田這些全球頂級車企為首，開始做純電動汽車和混合動力，奠定了不錯的產(chǎn)業(yè)化基礎(chǔ)。也就是說，國外的汽車電動化在90年代就已經(jīng)開始了，而我們那時候恰恰在國外學(xué)習(xí)、工作，因此在回國之前就對這個領(lǐng)域有了相當多的積累，這一點應(yīng)該算是我們海歸回國創(chuàng)業(yè)的一個優(yōu)勢。
另一方面，我和創(chuàng)業(yè)團隊的平均年齡偏大一些，基本上都是在國內(nèi)工作過一段時間才到國外去讀書進修，又在國外學(xué)習(xí)和工作相當長的時間后再回來創(chuàng)業(yè)的，我們大部分人在國內(nèi)都有比較充足的工作經(jīng)驗，而且至少都在國內(nèi)讀完了本科，所以“水土不服”其實對我們不是太大的問題。而因為我們是海歸，在過去10年里，國家對海歸創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的支持力度很大，給我們提供了很多實質(zhì)性的幫助。借助國家鼓勵海歸創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的東風(fēng)，這也是我們創(chuàng)業(yè)比較順利的重要原因之一。
但是我覺得這些優(yōu)勢都是暫時的，或者說都有一個窗口期。目前在國內(nèi)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的大環(huán)境下，非常多優(yōu)秀的本土創(chuàng)業(yè)者不斷出現(xiàn)，海歸的優(yōu)勢已經(jīng)越來越小了，因此企業(yè)真正的、長期的優(yōu)勢，還要靠自己不斷地努力來形成和鞏固。
趙福全：其實任何一家企業(yè)都永遠面臨著機會，也永遠面臨著挑戰(zhàn)，即使是百年老店，也會面臨新的挑戰(zhàn)。余總很謙虛，說你們還不算成功。但我認為至少可以說，精進電動已經(jīng)成功地邁出了第一步，實現(xiàn)了從無到有，而且你們的產(chǎn)品和技術(shù)，已經(jīng)得到了行業(yè)包括國外企業(yè)的認同。
你在國內(nèi)工作過，然后出國，再回國創(chuàng)業(yè)，不僅對東西方文化都有了解，而且在國外的學(xué)習(xí)工作也使你對于前瞻技術(shù)的發(fā)展方向有著敏銳的洞察力，所以回國之后抓住了國內(nèi)發(fā)展新能源汽車的戰(zhàn)略契機，迅速實現(xiàn)了從無到有的創(chuàng)業(yè)啟動和初步發(fā)展。
我記得有一次你的重要搭檔蔡蔚博士和我說過，創(chuàng)業(yè)真的是很不容易，因為要面臨資金的壓力、團隊的穩(wěn)定性等等諸多困難。在創(chuàng)業(yè)過程中必然要面對資金、土地、人才、激勵機制等一系列問題，要和政府的各個部門打交道，例如建廠過程中涉及的土地、環(huán)評等等，而這些事情我想絕對不是海歸的強項。那么作為海歸創(chuàng)業(yè)者，你們是怎樣應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的呢？
余平：作為像我和蔡蔚博士這樣的海歸，包括我們團隊的其他很多成員，創(chuàng)業(yè)時年齡都不算小了，也都有一定的經(jīng)驗，而且在國內(nèi)外的企業(yè)、高校都歷練過，所以可能沒有海歸創(chuàng)業(yè)的所謂“水土不服”。但是我們的創(chuàng)業(yè)歷程仍然是非常艱辛的，和其他創(chuàng)業(yè)者一樣，我們在創(chuàng)業(yè)過程中面臨的最大挑戰(zhàn)就是市場的不確定性。我們努力走在市場的前面，提前半步或者一步，但也正因如此，我們必須承擔客戶及市場存在很大不確定性的風(fēng)險，也包括政策的起起伏伏。我想，這也是我們公司發(fā)展得還不是很快的原因之一。
9年的發(fā)展過程中我們也有過比較大的起落。例如2013年我們在出口市場最重要的客戶遇到了困難，也直接導(dǎo)致了我們?nèi)€停產(chǎn)。我們的產(chǎn)值也曾經(jīng)從1.2億一下掉到3、4千萬。又如近期國內(nèi)市場也遇到了由于政策起伏導(dǎo)致市場不穩(wěn)定的情況，同時競爭日益激烈又造成了局部的產(chǎn)能過剩，這也直接影響團隊的信心，帶來資金的壓力。所有這些都是我們創(chuàng)業(yè)過程中不得不面對的困難。
但從另一個角度看，其實這些困難也給了我們很好的歷練機會，如果真是一帆風(fēng)順走到現(xiàn)在，我想團隊的心態(tài)就會比較浮躁，我們的發(fā)展可能也會由于盲目樂觀而過于激進，從而過快地投入很多資源，給自己背上不必要的包袱。一旦遇到市場的跌蕩起伏，有可能這些包袱會對我們經(jīng)營的靈活性造成很大的影響。所以恰恰是這些困難幫助我們在市場起伏中不斷歷練我們的團隊。
同時我覺得作為創(chuàng)業(yè)者，以及公司的管理者，要時刻洞察機遇，一旦市場有機會就要抓住它，大步快跑地前進。所以正確的戰(zhàn)略判斷是第一位的，不能跑錯方向，不要跌大跟頭。特別是當你在本領(lǐng)域跑在別人前面一點點的時候，千萬不要出現(xiàn)大的誤判。也就是說，現(xiàn)在一邊打今天的比賽，同時還要一邊想明天的比賽怎樣打，要為明天的比賽做一些技戰(zhàn)術(shù)的準備，這對我們管理者是最大的考驗。其實無論是海歸創(chuàng)業(yè)者，還是國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者，大家都會遇到各種各樣的困難，也都需要在各種困難和起伏中不斷成長。
趙福全：每一位創(chuàng)業(yè)者，都會經(jīng)歷很多艱難，在這個過程中交了很多學(xué)費，但同時也歷練了自己，使自己變得更堅強、更成熟，從而有可能在未來取得更大的成功。不過，會不會出現(xiàn)這種情況：當你過分成熟的時候，就缺乏了創(chuàng)新的精神，甚至對于出現(xiàn)的一些戰(zhàn)略機會，也不敢去把握了呢？
余平：這對創(chuàng)業(yè)者來說是一個特別好的問題。當您有了一定的基礎(chǔ)以后，就會給自己背上一些思想包袱。比如會考慮業(yè)績會不會下滑？成長會不會太慢？研發(fā)支出和利潤報表之間的關(guān)系，等等。在這些情形下，我們難免會有一些包袱。
但是作為創(chuàng)業(yè)者，還是應(yīng)該看得更長遠、更宏觀一點。比如精進電動現(xiàn)在還是一家不大的企業(yè)，以現(xiàn)在的規(guī)模如果能多賺兩、三千萬利潤，比例是很高的，但實際上并沒有太大的意義，無法改變整個大格局?？墒侨绻覀儼堰@兩、三千萬都投入到自我完善中，就可以在研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)以及體系建設(shè)等方面做很多工作。所以，在保證企業(yè)健康持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的同時，我們更應(yīng)該清醒地認識到目前自己的企業(yè)處于什么發(fā)展階段，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。我們現(xiàn)在還處于初級階段，剛剛過了嬰兒階段，但還處于學(xué)齡前兒童的階段。未來我們還要實現(xiàn)一兩個數(shù)量級的提升才能真正走到國際舞臺的核心位置上，與非常成熟、出色的國際對手展開有效的競爭。
而在當前階段，我們要關(guān)注的不僅僅是今天企業(yè)的局面，更要考慮如何在“保江山”的基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展。要真正把握好我們行業(yè)的發(fā)展趨勢，這種發(fā)展真正需要的核心技術(shù)，以及將會由此產(chǎn)生的市場空間。要了解客戶的需求和痛點，真正貼近客戶，掌握他們需要解決的問題。與此同時，要舍得進行大量前期的投入，把包括核心技術(shù)自主研發(fā)在內(nèi)的關(guān)鍵能力都構(gòu)建起來。
趙福全：講得非常好。事實上有的時候正因為經(jīng)歷了很多困難，所以人也變得更成熟，更知道自己真正需要什么。剛才你談到眼前多賺點錢，改變不了大格局，但是如果將這部分錢投入到研發(fā)上，可能會讓企業(yè)發(fā)生質(zhì)變，尤其可以為未來5年、甚至10年做好戰(zhàn)略儲備。
在這個過程中，自然而然就帶來一個問題，你剛才說到曾經(jīng)銷售額一下從1.2億變成三、四千萬，這種跌宕起伏在很大程度上是不是因為選擇做實體經(jīng)濟的緣故，因為實體經(jīng)濟必須要有固定資產(chǎn)的投入。如果沒有研發(fā)的投入，就設(shè)計不出作品；沒有制造的投入，就生產(chǎn)不出產(chǎn)品；最后沒有銷售的投入，產(chǎn)品就不可能變?yōu)樯唐?。而在沒有拿出產(chǎn)品之前，恐怕不會有任何一家整車廠愿意和你互動?，F(xiàn)在很多人都在講輕資產(chǎn)，不愿意做實體創(chuàng)業(yè)，就是覺得實體經(jīng)濟投入太大。那么，是什么原因讓你選擇了實體創(chuàng)業(yè)呢？另外，你們在國外的經(jīng)歷肯定也不是只圍繞著新能源汽車，是什么原因讓你選擇了新能源汽車領(lǐng)域，又是什么原因讓你選擇做新能源零部件，而不是做新能源整車呢？
余平：創(chuàng)業(yè)難，實體創(chuàng)業(yè)更難。您說得很對，實體創(chuàng)業(yè)需要很多的投入，而且生產(chǎn)制造這些基礎(chǔ)性投入產(chǎn)生的負擔很重，會給企業(yè)背上不小的包袱，當市場突然發(fā)生變化時，背著很多固定資產(chǎn)的包袱確實是非常大的挑戰(zhàn)。像我們在創(chuàng)業(yè)歷程中就經(jīng)歷過兩輪嚴重的危機。
那為什么我們還下決心做實體創(chuàng)業(yè)？因為我們認為汽車行業(yè)不管怎么發(fā)展，最終還是要歸結(jié)于一個產(chǎn)品，畢竟產(chǎn)品是看得見、摸得著的。同時對于汽車來說，消費者坐進去，要能感受到安全可靠，要有駕駛和乘坐的愉悅感，這些都必須通過打造好的產(chǎn)品來實現(xiàn)，而打造好的產(chǎn)品，必然要有所投入。
同時，我們看到汽車產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷一場革命，這是一個巨大的機會。前不久麥肯錫發(fā)布了一個關(guān)于汽車未來8大趨勢的報告，其中提出一個概念，即0.5級供應(yīng)商。以前一級供應(yīng)商主要供應(yīng)電機、電子控制器、制動裝置等，現(xiàn)在越來越多的整車廠把精力逐漸轉(zhuǎn)向了客戶體驗、駕駛感受、智能網(wǎng)聯(lián)等，而要滿足這些方面的新需求，就必須有企業(yè)來提供核心零部件，來做核心硬軟件的創(chuàng)新，這就給我們零部件企業(yè)帶來了巨大的機會。前提是我們要舍得投入，切實把產(chǎn)品做出來，同時不僅僅要把一個個零部件做出來，更要把總成做出來，把系統(tǒng)做出來，從而真正服務(wù)于客戶的核心需求。這樣我們與整車廠的結(jié)合度就會比通常的一級供應(yīng)商更高，我們就可以成為系統(tǒng)的供應(yīng)商，即所謂的0.5級供應(yīng)商。以后可能有些零部件廠商，已經(jīng)不能再稱為“零部件企業(yè)”，因為它可以造出半臺車，甚至有能力造整臺車。這樣也會使整車廠變得更加靈活，可以更專注于客戶體驗和銷售前端。
這就是為什么我們選擇了實體創(chuàng)業(yè)，盡管實體創(chuàng)業(yè)是一件非常艱難的事情。我們絕不是一個輕人工、輕資產(chǎn)的企業(yè)，我們既要聘請很多的人員，投入很多的研發(fā)費用，又要冒研發(fā)失敗和市場波動的風(fēng)險，還要承擔保修服務(wù)、產(chǎn)品召回等各方面的責任，尤其是現(xiàn)在整車召回都要求追溯到零部件。但反過來講，恰恰是這些資產(chǎn)，我們在團隊、體系以及研發(fā)等方面的投入，構(gòu)成了這個領(lǐng)域的門檻。我覺得在創(chuàng)業(yè)大潮中，大家更應(yīng)該選擇高門檻行業(yè)，如果是一個低門檻的行業(yè)，即使現(xiàn)在是藍海，最終也必將變成紅海市場。因此我們選擇進入高門檻的新能源核心零部件領(lǐng)域，這也是我們團隊、包括投資人下決心選擇實體、搞創(chuàng)新、做研發(fā)的原因之一。為了真正把我們一體化的研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量和銷售、服務(wù)體系搭建起來，是必須要花錢、花精力的，而且需要用優(yōu)秀的人才。只要方向正確，投入時精打細算，我們精進電動的管理團隊及股東團隊對此一直都是非常支持也非常果斷的。
趙福全：也就是說，你們在創(chuàng)業(yè)時并不是簡簡單單因為新能源汽車很熱門，而是進行了綜合的戰(zhàn)略判斷。同時，你既承認實體創(chuàng)業(yè)之艱難，需要有大量的投入，但同時也強調(diào)實體創(chuàng)業(yè)經(jīng)過一段時間的積累和沉淀后，就會形成別人很難取代的核心競爭力，并由此構(gòu)成行業(yè)的高門檻。相反，如果就做互聯(lián)網(wǎng)等輕資產(chǎn)創(chuàng)業(yè)，別人往往很容易效仿，而一旦你的核心人員被挖走了，企業(yè)也就沒有什么競爭力了。因此，最終還是選擇做實體創(chuàng)業(yè)，甘愿為廠房、試驗設(shè)備以及研發(fā)等做大量的投入。
余平：正是如此。像汽車企業(yè)，尤其是核心零部件以及其他高科技企業(yè)，產(chǎn)品和技術(shù)是流水的，但能力和體系是永恒的。所以，我們最重要的使命就是，打造一個能夠根據(jù)市場需求不斷推出新產(chǎn)品和突破新技術(shù)的能力和體系，而這個能力和體系需要大量的投入，有非常高的門檻。剛才我也講到公司過去發(fā)展得并不是很快，因為我們投入了大量的資金在能力和體系的建設(shè)上，我們花了大量的精力把我們的知識、教訓(xùn)和經(jīng)驗都積累起來，讓我們的團隊成為一個可以儲存知識、并不斷自我學(xué)習(xí)的組織。
趙福全：那么9年前創(chuàng)業(yè)時，你們?yōu)槭裁床贿x擇做整車，是因為那時候獲得資質(zhì)比較難嗎？假如今天重新再給你一次創(chuàng)業(yè)的機會，你還會選擇零部件嗎？還是會去做整車？
余平：我想我還會選擇零部件。
趙福全：為什么？
余平：我從學(xué)校畢業(yè)以后直接進了通用汽車，在通用汽車工作了10年左右?？梢哉f，我在整車行業(yè)里做了很長的時間，這鍛煉了我的整車觀。所以，當我離開整車廠、創(chuàng)業(yè)做零部件，也就是從甲方轉(zhuǎn)變?yōu)橐曳降臅r候，我可以更多地從整車企業(yè)的角度去考慮對零部件的需求，更充分地了解客戶對技術(shù)和品質(zhì)的要求。
我現(xiàn)在很高興做乙方，因為同時有五、六十家客戶，我們可以和五、六十家乘用車、商用車的不同整車企業(yè)交流，不斷向他們學(xué)習(xí)，這真是一個拓展眼界、提升自我的機會。
我們創(chuàng)業(yè)時的商業(yè)計劃書是在2005年開始寫的，2006、2007年開始搭建團隊以及接觸投資人，到2008年企業(yè)才正式創(chuàng)立起來，這是一個比較長的過程。那時候汽車行業(yè)的融資是非常困難的，如果能夠融到一百多萬美金或者一千萬人民幣，就是很不錯的起點。我們也是基于這種條件來考慮自己能做些什么的。如果當時說要建一個整車企業(yè)，那簡直是天方夜譚。尤其是我在通用汽車工作多年，很了解國外整車企業(yè)的體量、體系和核心競爭力，感覺自己創(chuàng)業(yè)最終達到那種水平是一件不可思議的事情。所以當時就在考慮如何找到一個合適的突破點，最后決定在零部件方面做一些工作。
我記得2005年寫創(chuàng)業(yè)計劃的時候，“精進電動”這個名字就已經(jīng)起好了，當時心里想的就是汽車的電動化和混動化，因為從1993年通用推出 Impact電動轎車開始已經(jīng)過去十多年了，在2005年，我認為汽車行業(yè)“告別鉛與火，迎來光與電”的新時代即將到來。所以做戰(zhàn)略規(guī)劃時就想，我們就要做最核心的電驅(qū)動系統(tǒng)，做電驅(qū)動系統(tǒng)的核心零部件。
我們選擇了從電機起步，一方面在當時汽車驅(qū)動電機是較為稀缺的資源，另一方面電機產(chǎn)品本身不是特別復(fù)雜，比較容易迅速形成一定的規(guī)模和產(chǎn)值，可以把創(chuàng)業(yè)最初的一步邁出去。10年之后再審視當年的決策，我想如果能重新選擇的話，我們還是會專注于核心零部件，尤其是今天零部件已經(jīng)向總成、系統(tǒng)演化，重要性正在不斷提升。
現(xiàn)在，我們終于可以像藥房里的抓藥師傅，可以根據(jù)整車廠的配方，隨時提供最合適的藥材。當我們要去做某個特定需求的電驅(qū)動系統(tǒng)時，就從電機、傳動、電子、電控以及軟件等小抽屜里拿出最合適的一種，組合搭配形成一款新產(chǎn)品。也就是說，我覺得精進電動已經(jīng)到了這樣一個階段，通過不斷的技術(shù)積累，在核心創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，不斷地開展組合性創(chuàng)新，可以為客戶提供更好的解決方案。這樣我們的發(fā)展空間也會越來越大。簡單做個估算，如果在一輛整車里我們能占1/10的價值，而我們可以同時為二、三十家整車企業(yè)服務(wù)，最后所形成的體量和回報會是多少，我想可能比當初選擇創(chuàng)建一家整車企業(yè)還要大。
趙福全：如果精進是把博世、電裝、麥格納這種世界上舉足輕重的零部件公司作為最終的發(fā)展目標，那當然是不遜于創(chuàng)建整車廠的宏偉藍圖。
余平：他們都是汽車零部件業(yè)務(wù)在三四百億美元級別的企業(yè)，即使和很多整車企業(yè)相比也毫不遜色。所以，我認為零部件企業(yè)無論從技術(shù)含量，還是從體量上講，都有很大的發(fā)展空間。
趙福全：你認為做實體經(jīng)濟，尤其做核心零部件，讓你覺得心里更有底，因為門檻比較高，當然前提是自己先要突破這個門檻。這就帶來一個新的問題，你覺得精進電動的核心競爭力究竟是什么？剛才你也說電機相對來說不算復(fù)雜。另外，團隊的核心人員也會有更替，像蔡蔚博士這樣一流的專家也是要退休的，那么后續(xù)團隊怎樣確保還能不斷前進呢？
余平：首先我認為，要達到汽車行業(yè)高質(zhì)量和重體系的要求，企業(yè)的綜合實力是很重要的因素，這考驗企業(yè)全面的競爭力，包括企業(yè)的體系架構(gòu)、運營管理、核心技術(shù)以及銷售服務(wù)能力等。而這其中，我想最基礎(chǔ)的應(yīng)該是產(chǎn)品本身的競爭力。精進電動在幾個領(lǐng)域內(nèi)的產(chǎn)品競爭力應(yīng)該說都是非常強的。
首先，我們的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)就是電機，目前這個領(lǐng)域早已變成紅海市場，競爭非常激烈，但是真正高水平的電機供應(yīng)商仍然是稀缺的資源。我們打造的核心競爭力之一就是優(yōu)質(zhì)的電機，這種優(yōu)質(zhì)不是在某一項指標上特別突出，而是全面的性能卓越，包括工作效率、振動噪聲等方面都要好，而且還必須節(jié)能、耐久，同時價格也要有競爭力，不一定最低，但一定是性價比非常高，這才是真正的核心競爭力。
其次，我們要在傳動和驅(qū)動系統(tǒng)方面構(gòu)建核心競爭力，而且最近也取得了很多突破。我們的雙電機混動系統(tǒng)，既能產(chǎn)生很好的動力，又非常節(jié)能；我們的免維護離合器技術(shù)，用于混合動力系統(tǒng)，可以使混動客車在一百萬公里里程內(nèi)都不用對混動系統(tǒng)進行維修維護，我們的客戶可以“忘掉”離合器換機油以及換變速器這樣的工作了。這也是我們的核心競爭力之一。
最后，談?wù)勎覀兊膬蓹n變速器，兩檔變速器在電動汽車行業(yè)一直是一個難題，因為種種原因始終沒有優(yōu)秀的產(chǎn)品。而在今年我們已經(jīng)啟動了兩檔變速器的量產(chǎn)工作，并且一次性申請獲得了十幾個公告，這也是國際上首款真正量產(chǎn)、能夠?qū)嵱没碾妱悠噷Ｓ脙蓹n變速器。正是這些產(chǎn)品和技術(shù)，逐漸形成了精進的核心競爭力，也把我們推向比較領(lǐng)先的地位。
趙福全：現(xiàn)在精進電動的總量不大，但是有五十多家客戶，到底你們在技術(shù)上有什么樣的訣竅（know-how），可以用高性價比的產(chǎn)品同時滿足這么多不同客戶的需求？我想，你們在平臺化、模塊化方面一定有自己獨特的技術(shù)訣竅（know-how）吧？
余平：平臺化、模塊化的開發(fā)是必須要做好的，這一點世界級的大型供應(yīng)商都很值得我們學(xué)習(xí)。比如博世的動力總成產(chǎn)品、愛信精機公司的變速器產(chǎn)品，還有一些電機同行的產(chǎn)品，都是平臺化、模塊化的。因此精進電動在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，也非常重視平臺化、模塊化，一定要把我們的核心技術(shù)統(tǒng)一化、系列化、共享化。比如我們的軟件平臺技術(shù)，從電機控制器、到變速器控制器、再到動力系統(tǒng)控制器、一直到其他小的控制器，都是通用的，構(gòu)成了一個系列化的平臺，然后我們只需要把這些軟件技術(shù)應(yīng)用到不同的領(lǐng)域里就可以了。同時，我們的變速器、電機也都是平臺化、系列化的。
舉個例子來說，目前我們有五、六十家客戶，這么多家整車廠，不可能給每一家都量體裁衣地專門開發(fā)一款專用產(chǎn)品。實際上整個汽車行業(yè)的核心供應(yīng)商依靠的都是模塊化、平體化的產(chǎn)品，比如玉柴的發(fā)動機、法斯特的變速器等，現(xiàn)在精進電動的電機和驅(qū)動系統(tǒng)也是這樣完全可以共享的產(chǎn)品。在共用產(chǎn)品平臺的基礎(chǔ)上，我們再圍繞客戶的特定要求，進行很多有針對性的應(yīng)用開發(fā)。例如同樣一款250 N·m的電機系統(tǒng)，可能像吉利帝豪這樣的產(chǎn)品，需要非常安靜和平順的加速體驗，而像長城華冠的跑車產(chǎn)品，需要在瞬間產(chǎn)生很強的推背感，我們要根據(jù)客戶的不同需要進行個性化的標定匹配。
趙福全：能不能和大家分享一下量化的數(shù)字，商用車目前有幾個平臺，乘用車呢？這些平臺能實現(xiàn)多大的共享率？
余平：共享率是非常高的，拿商用車電機系統(tǒng)來說，單獨的電機平臺一共只有三個：460系列、365系列、290系列，但我們一共有二、三十種產(chǎn)品。我們可以通過不同的細節(jié)定制，按照客戶的需求把產(chǎn)品做出來。而變速器只有兩個平臺：MD和LD，即中型產(chǎn)品平臺和輕型產(chǎn)品平臺，下一步還會再開發(fā)一個重型產(chǎn)品平臺，這樣基本上三個平臺就把商用車的全部需求覆蓋了。最高輸出扭矩可以高達10000N·m，最低輸出扭矩則可以低到400N·m左右，轉(zhuǎn)速和車速覆蓋面都非常廣。這就是平臺化、模塊化的力量，因為只有如此，一家企業(yè)才能夠把不同客戶的需求集合起來，真正發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，這也是供應(yīng)商的價值所在。
趙福全：是否有一些客戶的需求是在平臺覆蓋范圍以外的？如何面對這些客戶呢？
余平：很多乘用車客戶就是這樣的。在這種情況下，我們的研發(fā)團隊會與他們合作進行協(xié)同開發(fā)。比如我們剛給美國克萊斯勒量產(chǎn)的Pacifica Plug-in Hybrid供貨，這是世界上第一款插電混合動力MPV車型，我們負責提供兩臺電機以及挑戰(zhàn)性非常高的高速主傳動齒輪。這些零部件的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化已經(jīng)歷時6年多了，經(jīng)過A、B、C、D輪樣機的一系列持續(xù)改進，才真正進入量產(chǎn)階段。這完全屬于另外一種定制開發(fā)的模式，這些零部件要放入變速器總成，只能根據(jù)客戶變速器的需求“量體裁衣”，而且無論性能，還是工藝等各方面的要求都非常高。我們開動了自己的研發(fā)機器，部署了很多的研發(fā)資源來支持客戶，為他們提供所需的零部件產(chǎn)品。實際上，不只國外企業(yè)，我們與國內(nèi)很多客戶也開展了大量的合作開發(fā)工作。
趙福全：在這方面，我覺得精進電動很值得廣大零部件企業(yè)學(xué)習(xí)。說起平臺化、模塊化，恐怕這些概念大家都知道，但是究竟怎樣做才能真正落地，并且努力做到極致，從而能夠以最小的前期投入、最大程度地滿足客戶五花八門的需求？精進顯然做到了這一點。同時，精進電動也愿意和有需求的客戶一起投入、合作開發(fā)新品，這其實也是在做技術(shù)儲備，并使企業(yè)更加贏得客戶的信賴。
我想了解的另一件事是，電機系統(tǒng)既包括硬件，也包括軟件，那么軟件這部分精進電動自己做多少？又或者與誰合作一起做嗎？
余平：軟件部分我們完全靠自己。精進電動的產(chǎn)品研發(fā)理念是追求極致，極致到我們所有產(chǎn)品的每一次分析、每一張圖紙、每一行程序、每一個電路圖都要由自己掌握，這當然包括了我們產(chǎn)品的軟件部分，從模型到算法再到編程，以及很多針對軟件的測試都要自己掌握。我們認為，軟件是實現(xiàn)電驅(qū)動系統(tǒng)產(chǎn)品性能提升、成本降低以及滿足日益提升的客戶需求的最關(guān)鍵手段。軟件方面的投入再大也是值得的，最后都會體現(xiàn)在產(chǎn)品性能上。
趙福全：的確，控制等軟件方面的投入最后都會體現(xiàn)在產(chǎn)品性能上，而客戶會根據(jù)體驗和感覺來判斷。
余平：沒錯，軟件方面的投入都會體現(xiàn)在產(chǎn)品性能上：一方面，我們可以通過軟件實現(xiàn)非常精密的控制，就像電池行業(yè)要搞精益的SOC（State of Charge，即荷電狀態(tài)）控制，而我們電機驅(qū)動行業(yè)必須把電流、電壓以及傳感系統(tǒng)的控制做到非常精細，這樣才能使我們節(jié)省大量的設(shè)計裕量，把系統(tǒng)的成本降得更低。
另一方面，我們的軟件開發(fā)可以做到更深層次的優(yōu)化，在確保動力性的同時，利用軟件還可以提高效率，以及改進振動和噪聲。我們僅用獨特的智能降噪控制技術(shù)就可以把電機的高頻噪音降低6-7分貝，作用非常好。目前，軟件在我們產(chǎn)品研發(fā)里所占的比重越來越高，這也是我們必須掌握的核心技術(shù)之一。
趙福全：你剛才強調(diào)了很多核心技術(shù)都必須由自己掌握，并且說這是你們企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的主導(dǎo)思想，或者說也是一種企業(yè)文化。但是一家企業(yè)的精力總是有限的，尤其隨著產(chǎn)品品種的不斷增加，業(yè)務(wù)范圍的持續(xù)擴大，最終一定要“有所為，有所不為”，不可能事事都要做，更不可能事事都自己做。那么目前精進電動的核心產(chǎn)品里，有哪些是自己掌握的，又有哪些是外包的呢？
余平：確實如此，企業(yè)在發(fā)展過程中決定要做什么并不難，難的是要抵御住某些誘惑，決定不要做什么。對此，我們也有自己的判斷和原則，一些領(lǐng)域我們明確不會去做：像比較低端的電機市場，如電動自行車、低速電動車等的電機產(chǎn)品我們就不去碰；還有一些現(xiàn)在已經(jīng)競爭得血流成河的市場，我們也開始逐漸限制或退出。因為整個行業(yè)的水平進步了，很多企業(yè)已經(jīng)完全可以滿足相對低端的市場需求了，有的企業(yè)即使尚無正向研發(fā)能力，但通過逆向工程也可以拿出不錯的產(chǎn)品，在這樣的領(lǐng)域我們的優(yōu)勢得不到體現(xiàn)，所以不如放棄。換句話說，精進要做的一定是在核心技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面能夠充分體現(xiàn)我們優(yōu)勢的產(chǎn)品。
我們會畫出一條明確的分界線：像電機業(yè)務(wù)方面我們只做較高水平、較高門檻的產(chǎn)品；而傳動和動力總成業(yè)務(wù)方面，只有客戶需求一個完整的系統(tǒng)時我們才做，同時對于一些比較傳統(tǒng)或者不適用于新能源汽車使用的系統(tǒng)，我們也不做。因為在傳動領(lǐng)域有很多不同的技術(shù)路線，我們是經(jīng)過很多研判之后，才決定走目前這條相對高端的技術(shù)路線的，當然必須堅持走下去。例如我們經(jīng)過5年的開發(fā)，把電磁離合器產(chǎn)品的相關(guān)問題都解決了，現(xiàn)在這款產(chǎn)品可以用作混合動力系統(tǒng)的模式切換離合器，可以用作變速器的換擋離合器，也可以用作電橋模塊的切分離合器。圍繞這個核心技術(shù)，我們再把傳動和總成業(yè)務(wù)一起做起來，這就是我們努力的方向。而傳統(tǒng)的干式離合器、濕式離合器技術(shù)路線，我們就不會考慮?？傊?，我們會研判哪些做，哪些不做，如果做就要做行業(yè)里面比較獨特的、真正符合行業(yè)和客戶需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
趙福全：盡管我們是老朋友了，接觸也比較多，但這還是第一次近距離聽你詳談企業(yè)的戰(zhàn)略選擇以及背后的思考。尤其在當今的中國，不缺誘惑，不缺機會，到底什么樣的機會應(yīng)該抓住，什么樣的機會應(yīng)該舍棄，這是很難判斷的。我一直講，未來汽車產(chǎn)業(yè)的邊界將越來越模糊，這個時候機會更多，似乎無處不在。但是產(chǎn)業(yè)可以無邊界，企業(yè)經(jīng)營不能無邊界。究竟如何利用有限的資金、人才、技術(shù)等，最快速度地形成面向未來的核心競爭力，這非常挑戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)者及領(lǐng)軍人的戰(zhàn)略眼光和定力。往往剛開始時由于資金有限，容易縮手縮腳；當有了一定規(guī)模后，社會資本紛紛涌入，同時也會有更多人才來投奔你的時候，就容易“發(fā)飄”，由此帶來投資過度及攤子鋪得過大，以至于逐漸搞不清自己的主業(yè)是什么，自己的核心競爭力是什么了，反而憑白背上了沉重的包袱。所以，一直都能做到“有所為，有所不為”，真的很不容易。而在和余總的交流中，我聽下來感覺精進的思路是清晰的，產(chǎn)品的選擇也是合理的。
剛才談了很多關(guān)于精進電動的企業(yè)戰(zhàn)略，現(xiàn)在我們換一個話題，談?wù)勑袠I(yè)。9年前你選擇了新能源，選擇了電驅(qū)動，這是一種戰(zhàn)略預(yù)判。唯有站得高、看得遠，才能看得清、看得準，事實證明你當時的判斷是正確的。那么，現(xiàn)在你怎么看待中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)和市場？你對未來5年的發(fā)展有怎樣的預(yù)測？
余平：我個人可以說是信心滿滿。中國乃至全球新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，與主要國家的政策息息相關(guān)，總體上看這將是本輪汽車行業(yè)革命的一個核心內(nèi)容。這次動力革命實際上從上世紀90年代就已經(jīng)開始，我預(yù)計將會持續(xù)50年的時間。中國以及美國、日本、歐洲的新能源汽車產(chǎn)業(yè)，目前正處于這50年歷程中的一個比較快速的發(fā)展時期，后續(xù)可能也會有發(fā)展稍慢的時期，會有一些起伏，但是新能源汽車總體的上升趨勢是必然的。
從大環(huán)境、大趨勢看，新能源汽車市場絕對沒有問題，遲早必會發(fā)展成為一個巨大的市場?，F(xiàn)在全世界每年銷售9000萬輛乘用車以及輕型商用車，近億臺各類發(fā)動機。如果最終這些車輛都被電動車或者混合動力車替代，這將對電機驅(qū)動、傳動系統(tǒng)產(chǎn)生無比巨大的需求。我感覺，這是汽車行業(yè)發(fā)展了一百多年以后，迎來的一個革命性的變革期，機遇可謂千載難逢，非常值得我們慶幸。
特別是對于中國市場未來5年的發(fā)展，我更有信心。最近各部委發(fā)布或正在醞釀很多令人振奮的政策，包括新能源汽車積分制度即將實施，很多專家都認為中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)即將迎來大發(fā)展。目前我們正處在由政府推動向市場驅(qū)動的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期，在這個階段，政府的推動將逐漸由直接財政支持向法規(guī)驅(qū)動轉(zhuǎn)變，這個轉(zhuǎn)變將會使新能源汽車市場越來越健康，也越來越有競爭力。所以，我個人對中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的未來非常樂觀。
趙福全：利用今天這個機會，你想為精進電動，也為整個行業(yè)，呼吁些什么嗎？我想你也不會對各個方面的政策及措施都非常滿意吧？
余平：我覺得需要呼吁的還是希望政府多支持零部件企業(yè)的發(fā)展。為什么？因為在汽車行業(yè)的創(chuàng)新中，零部件占據(jù)半壁江山，而且今后很多核心的創(chuàng)新，都將發(fā)生在零部件領(lǐng)域。希望國家和行業(yè)針對關(guān)鍵零部件短板，建立各種專項支持，也包括其他各方面的政策，全力支持中國零部件企業(yè)做大做強，支持中國零部件企業(yè)的品牌建設(shè)。目前我們在科技進步方面有較好的支持，對生產(chǎn)制造的智能化升級也有不錯的支持，尤其是對于新能源汽車的“三電”核心領(lǐng)域，各個地方的發(fā)展積極性正在持續(xù)高漲。這些都希望能夠繼續(xù)保持下去，甚至能夠不斷強化。
總體來說，我覺得國家和行業(yè)對建設(shè)零部件品牌，沒有像建設(shè)整車品牌那樣重視。在這方面，我希望有所改變。我一直要求團隊一定要把品牌做好，形成口碑，要努力做到不管哪家整車企業(yè)，看到“精進電動”品牌的產(chǎn)品，就直接免檢采用。
趙福全：或許政府認為，品牌建設(shè)歸根結(jié)底是企業(yè)自己的事，如果你把產(chǎn)品一直做得既便宜又好，自然而然就會被客戶接納，并形成品牌效應(yīng)。這就帶來另一個問題，你認為零部件品牌的內(nèi)涵究竟是什么？應(yīng)該如何來打造？
余平：我認為零部件的內(nèi)涵有兩個：一個是品質(zhì)，其基礎(chǔ)就是質(zhì)量，并且這在零部件品牌內(nèi)涵中絕對排在第一位。所有的整車企業(yè)最重視的都是零部件的質(zhì)量，因此零部件的一致性和穩(wěn)定性非常關(guān)鍵。另一個是技術(shù)，尤其是復(fù)雜系統(tǒng)的核心零部件，必須要有技術(shù)的支撐。因此，零部件品牌建設(shè)的過程，就是企業(yè)持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平的過程。目前，國家在技術(shù)方面支持力度不小，后續(xù)可以考慮在質(zhì)量方面予以一定的支持。
趙福全：那么具體需要國家如何支持呢？在技術(shù)方面國家可以提供一些資金，制造方面可以通過一些示范工程來引導(dǎo)，而在質(zhì)量方面，你覺得國家應(yīng)該做些什么？
余平：首先是教育。我們大學(xué)的專業(yè)里現(xiàn)在鮮有工業(yè)工程等專業(yè)，如果你去學(xué)校招人，真正懂機械制造，能夠完成設(shè)計圖紙，搞質(zhì)量工程的，基本都是機械專業(yè)的同學(xué)，但是他們對工業(yè)工程的了解并不充分。
實際上，國外的機械專業(yè)涵蓋了更多的內(nèi)容，包括機械制造、系統(tǒng)設(shè)計、軟件、自動控制、汽車工程、燃燒、傳熱等等，這是一個很大的專業(yè)。而工業(yè)工程則是一個獨立性很強的體系，是與機械專業(yè)緊密結(jié)合的一個專業(yè)。我覺得，我們國家在制造和質(zhì)量方面的教育投入嚴重不足，很多高校更熱衷于比拼EI、SCI論文，但真正培養(yǎng)出來的人才，卻不具備一些核心的基本知識。例如如果讓學(xué)生回答說什么是CPK（過程能力指數(shù)），什么是CMK（設(shè)備能力指數(shù)），多數(shù)學(xué)生都答不上來。這就產(chǎn)生了教育體系和行業(yè)需求脫節(jié)的問題。
趙福全：我們的教育體系更應(yīng)該重點培養(yǎng)滿足未來社會需求的人才，當然這并不容易，不是說簡單提高動手能力或者實踐能力的問題。首先要想清楚未來社會到底需要什么樣的人才，這其中必然要有一定的基礎(chǔ)知識和基本理念的傳授，但肯定還遠不止于此。另外，你覺得這種教育的完善與國家支持零部件企業(yè)打造品牌有什么關(guān)系？
余平：品牌和技術(shù)、質(zhì)量都是直接相關(guān)的，但是實際上我們在制造和質(zhì)量方面往往面臨人才荒。所以我希望國家從教育改革的角度予以支持。
另外，我覺得國家大力支持國內(nèi)零部件企業(yè)走出去、參與國際競爭，也非常重要。這一點日本做得很好，大家都聽說過NEDO（The New Energy and Industrial Technology Development Organization），JIPA（Japan Intellectual Property Association，日本知識產(chǎn)權(quán)協(xié)會）這樣的組織，日本有國家層面的技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，并通過這個組織給予零部件企業(yè)以極大的支持。恰恰是這些支持，成就了像日本電裝、愛信精機等杰出零部件企業(yè)的核心技術(shù)并助其保持在前列。零部件企業(yè)強大了，整車企業(yè)自然也會強大起來。而且從品牌角度看，這些零部件企業(yè)都形成了世界級的品牌。我想，應(yīng)該把提升零部件品牌的美譽度作為國家戰(zhàn)略，這樣才能激勵零部件企業(yè)更有效地參與市場競爭和加快技術(shù)進步。
目前我們國家在積極推動零部件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，特別是對電池方面國內(nèi)的骨干企業(yè)給予了很多支持。但是對于零部件品牌建設(shè)還沒有足夠的重視，同時從鼓勵零部件企業(yè)走出去、提高國際影響力的角度看，引導(dǎo)力度也還有欠缺。
趙福全：剛才這個話題我們今天沒有時間充分展開，但是確實非常有意義。大家都知道零部件不強，汽車產(chǎn)業(yè)很難做強。反過來講，零部件不是建設(shè)汽車強國唯一的推動力，但一定是關(guān)鍵的推動力之一，整個行業(yè)對此是有共識的。不過大家對于具體應(yīng)該怎樣做，還有困惑。而余總提到了一個很重要的觀點，在零部件品牌打造方面，國家也應(yīng)該有所作為。很多人可能會想，打造品牌不就是企業(yè)自己的事情嗎？而聽了余總的話之后，就會覺得這還真不只是企業(yè)的事情，不僅國家應(yīng)該給予直接的引導(dǎo)和激勵，而且如果再延伸一點，培養(yǎng)滿足企業(yè)實際需求的人才，也是支持零部件品牌做強的重要內(nèi)容。同時，你也提到“走出去”，在這方面像商務(wù)政策、財稅政策以及外交政策等，我們都還有很多事情可做。
接下來一個問題，這么多年來，你在國內(nèi)外企業(yè)都工作過，回國之后做零部件，自然更要“吃百家飯”，既給國內(nèi)整車廠供貨，也給國外整車廠供貨。在這個過程中，你覺得國內(nèi)和國外整車廠最大的差異是什么？你想給國內(nèi)整車廠什么建議嗎？
余平：差異因具體企業(yè)而異，但中外整車廠確實有著明顯的不同，主要體現(xiàn)在對于速度和體系的要求上。國外整車廠對體系的要求非常高，工作按部就班，一步一步做得非常細，但是也比較慢。國內(nèi)大部分整車廠也都已經(jīng)建立了比較完整的產(chǎn)品開發(fā)流程，但是他們往往要求非?？斓乃俣?，這樣迭代驗證和容錯修正的機會就比較少。給國內(nèi)整車廠配套，在速度方面確實存在挑戰(zhàn)，有時候時間真的趕不上，或者該做的工作來不及做完，這是常有的情況。
另外一個差異是：國內(nèi)的整車廠不太愿意在零部件研發(fā)方面進行投入，當然這也倒逼我們自己進行了很多投入；而國外很多整車廠愿意在零部件核心技術(shù)開發(fā)和定制開發(fā)上進行投入。國外乘用車整車廠的業(yè)務(wù)，會有很多挑戰(zhàn)，包括溝通交流的時差障礙等，但是更大的挑戰(zhàn)在于，我們這家成長中的公司必須滿足國外“百年老店”非常成熟的體系化要求，必須嚴格按照他們的流程，一步一步走向量產(chǎn)，這對初創(chuàng)期的企業(yè)是很大的挑戰(zhàn)。好在我們團隊的核心成員在創(chuàng)業(yè)之前都曾長期在國外整車廠或零部件供應(yīng)商工作過，對這套體系和流程總體上還是比較熟悉的，大家的外語、文化的貫通性也都比較好，確保了合作順利。
趙福全：和國內(nèi)廠商的合作呢？也還順利嗎？
余平：和國內(nèi)整車廠的合作也很順利。一方面，因為同為本土企業(yè)，我們比國外競爭對手有優(yōu)勢，畢竟我們就在國內(nèi)，距離很近，語言和文化也都一致。另一方面，我們建立了比較好的體系和流程，掌握了較為先進的技術(shù)，因此對于服務(wù)國內(nèi)整車廠來講，我們相對其他國內(nèi)企業(yè)也往往具有優(yōu)勢。
趙福全：你可以用自己的體系和流程來影響國內(nèi)整車廠，帶著他們共同前進。
余平：互相促進。
趙福全：實際上在和國外企業(yè)合作的過程中，往往我們覺得不適應(yīng)的地方，恰恰是人家的優(yōu)點。反過來，可能我們的優(yōu)點，恰恰是他們的缺點。國內(nèi)企業(yè)追求速度快，國外企業(yè)強調(diào)按流程辦事，如果我們能夠做到既好又快那就厲害了。在某種意義上，我們其實還是在以犧牲一定的質(zhì)量作為代價來追求速度，關(guān)鍵要看兩者之間如何平衡，也就是說付出的代價到底是否物有所值。
當然，正像你剛剛提到的，對零部件企業(yè)來說，和國外整車廠合作就要跟著人家的游戲規(guī)則走，這也是國內(nèi)零部件企業(yè)最終走向國際化的先決條件。我們不僅要解決語言問題，更要確保大家都用同一種技術(shù)語言來有效交流，而體系、流程和標準就是基本保障，甚至也是大家都必須嚴守的職業(yè)規(guī)范。不能遇到緊急的事情董事長打個電話就可以放行，在國外誰打電話也沒有用。如果要放行必須領(lǐng)導(dǎo)集體簽字，而且都要承擔風(fēng)險。而我們可能是領(lǐng)導(dǎo)拍板，下屬承擔責任，最后不了了之，這是中國企業(yè)需要改進的一個嚴重問題。
還有一個問題，我們國內(nèi)有很多企業(yè)苦于受機制、體制困擾。而精進電動是海歸創(chuàng)業(yè)企業(yè)，你們有國外經(jīng)驗，現(xiàn)在也在一步一步尋求上市，以得到社會的支持。你覺得在未來新一輪的競爭中，像股權(quán)、期權(quán)激勵的方式，對精進電動來說意味著什么？
余平：長期來看，我認為股權(quán)、期權(quán)激勵是必須的，特別是對于我們這樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在資金等方面肯定無法和成熟企業(yè)比，而創(chuàng)業(yè)團隊所承擔的責任和風(fēng)險卻遠高于成熟企業(yè)，如果沒有適宜的激勵是不可能長久的。
當然，究竟讓什么人持有多少股權(quán)或期權(quán)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同，答案肯定也是不一樣的。首先，全員持股肯定不對，這也是我個人一直不認同的。而在企業(yè)創(chuàng)建早期，絕大部分的創(chuàng)始團隊成員持有股權(quán)或期權(quán)則是應(yīng)該的，因為大家冒了很大的風(fēng)險。而在企業(yè)發(fā)展的中后期，股權(quán)、期權(quán)這些長效激勵手段，更應(yīng)該向企業(yè)骨干和核心人員傾斜，其他員工則通過薪酬機制與市場接軌來確保穩(wěn)定。
如果企業(yè)上市了，那可能又是另外一種情況。很多公司在上市以后讓大部分員工都持有一點長期的股權(quán)、期權(quán)，這其實相當于獎金或者其他現(xiàn)金激勵的一部分，只是以股權(quán)和期權(quán)的形式來授予，這也是正常的。此時的股權(quán)和期權(quán)激勵與上市前公司給予核心人員的股權(quán)和期權(quán)激勵完全不是一個量級的，占員工個人收入的比重也不會是一個量級的。
總體來說，我認為股權(quán)和期權(quán)分配是創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長中不可或缺的激勵手段，但是不一定全員持有，而且要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段適時進行調(diào)整。
趙福全：我很認同，在剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，團隊成員拋棄了很多優(yōu)厚條件前來加盟，本來就是寄希望于企業(yè)將來的成長，愿意為此而損失眼前的一些經(jīng)濟利益。但是這里有一個問題，一旦企業(yè)上市之后，你怎么保證最初的創(chuàng)業(yè)團隊中擁有股權(quán)的這部分人，仍然能夠保持旺盛的斗志，繼續(xù)推動企業(yè)快速發(fā)展呢？
余平：上市以后容易出現(xiàn)過度激勵問題，導(dǎo)致團隊喪失動力，這幾乎是成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，可能也確實不太容易解決。但是精進電動只把上市視為精進電動未來發(fā)展中的一個階段，再往后我們還要追求更大的發(fā)展。
我想真正能夠繼續(xù)吸引團隊、確保團隊動力的核心要點有兩個：第一，企業(yè)要繼續(xù)做大做強，而隨著企業(yè)的發(fā)展，個人可以繼續(xù)成長，事業(yè)可以更加成功。第二，要確保企業(yè)的發(fā)展空間仍然很大，這樣股權(quán)或期權(quán)的增值空間就非常大。每個人都會有自己的判斷，如果看到自己的股權(quán)、期權(quán)有可能持續(xù)增長，就會內(nèi)生繼續(xù)向前的動力。我覺得在精進電動上市以后，我們大部分創(chuàng)業(yè)骨干都能感受到以上兩點。所以，我們對未來的預(yù)期很高，而且也很有信心。
趙福全：作為董事長、創(chuàng)始人和團隊核心人物之一，你已經(jīng)向精進電動的全體員工發(fā)出呼吁了：我們是有夢想的企業(yè)，我們一定會上市，不過上市也只是一個階段性的里程碑，并不代表我們達成了最終的目標，我們還要繼續(xù)努力，把精進電動打造成為一家偉大的、受人尊重的企業(yè)。而在這個過程中，大家都會收獲豐厚的回報。
最后一個問題，隨著企業(yè)的健康發(fā)展，精進電動可能很快就會有上市的機會，一旦上市獲得一大筆融資后，你準備拿這些資金做什么？另外，你計劃把精進電動發(fā)展到怎樣的高度之后退休？
余平：我們這代人很可能要70歲才退休了，至少要到65歲，對我來講等于還有20多年的時間。如您所言，上市應(yīng)該是企業(yè)加快發(fā)展的一個重要契機。企業(yè)上市后，從一級市場公司變成公眾公司，它所承擔的責任就更大了，當然融資渠道也會更寬廣，資源和實力都會隨著上市而進一步地提升。正如我剛才說的，新能源汽車市場還只剛剛開始發(fā)展，現(xiàn)在僅僅是50年歷程中初步發(fā)展的前20年，后面至少還有30年，需要我們緊密圍繞汽車的電動化和清潔化來開展工作。因此，我們會把獲得的資金和資源，繼續(xù)投入到人才、研發(fā)以及先進裝備、生產(chǎn)技術(shù)等核心領(lǐng)域。我想，無論融資5億，還是20億，作為這些核心領(lǐng)域的投入都還是遠遠不夠的。我們?nèi)匀惶幵趯W(xué)齡前兒童長身體的階段，與汽車供應(yīng)商的大哥哥、大姐姐相們比，體量還差得很遠，必須多吃一些爭取成長得快點，否則是跟不上市場發(fā)展的。
如果有了新的資金，我想精進的研發(fā)帶寬可以再拓展一點，不一定追求每一份投入都一定要成功，而是逐漸進入漏斗型的研發(fā)通道，可以做到基礎(chǔ)研發(fā)項目10個，前沿性研發(fā)項目3個，最后落實到產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化項目1個足矣。我們現(xiàn)在已經(jīng)有了幾個抽屜可以抓藥，組合出不同的技術(shù)。我希望未來每個抽屜里的內(nèi)容可以更豐富一些，特別是能夠進一步創(chuàng)造出新的原材料，從而使藥配得越來越好。未來不管以哪種形式融資，我們都會堅決地按照既定戰(zhàn)略往前推進。
趙福全：謝謝余總，時間過得很快。通過我們的交流，大家可以體會到創(chuàng)業(yè)是艱難的，而實體創(chuàng)業(yè)更加艱難，畢竟固定資產(chǎn)投入很大，一旦處理不當，整個創(chuàng)業(yè)團隊就會背上沉重的包袱。同時企業(yè)家應(yīng)該有遠大的夢想，即使上市了也只是企業(yè)發(fā)展的一個階段性里程碑，企業(yè)家應(yīng)該有更高的追求。
汽車零部件是汽車產(chǎn)業(yè)做強的核心，而電機則是新能源汽車產(chǎn)業(yè)做強的核心之一。余總及其海歸創(chuàng)業(yè)團隊把國外的流程、體系和經(jīng)驗帶回來，作為自己在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)的重要支撐，同時也為與國外企業(yè)建立良好的合作關(guān)系奠定了基礎(chǔ)。這不僅僅是語言的問題，更多的是大家懂得同樣的游戲規(guī)則。這對于國內(nèi)零部件企業(yè)“走出去”，也是非常重要的參考。
同時我們還談到了零部件品牌建設(shè)的問題，實際上品牌建設(shè)不僅僅是企業(yè)自身的事情，國家也可以有所作為。而且不僅僅是整車企業(yè)需要品牌，零部件企業(yè)也需要品牌，為了贏得國外整車廠的認可，中國零部件企業(yè)甚至更加需要品牌。相對于整車企業(yè)而言，零部件企業(yè)畢竟是乙方。如果乙方想跟甲方平等交流，甚至掌握交流的主動權(quán)，我想品牌的重要性就不言而喻了。
最后，我們也希望利用今天這個平臺，為精進電動以及所有中國的汽車零部件企業(yè)發(fā)出呼吁：零部件企業(yè)是汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的幕后真英雄，尤其是掌握關(guān)鍵零部件核心技術(shù)的企業(yè)絕對是建設(shè)汽車強國不可獲缺的戰(zhàn)略支撐。一輛車能夠有很好的性能，很大程度上得益于背后零部件的投入和水平，對此我們必須有充分的認識和高度的重視。讓我們一起努力，為中國汽車零部件企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更好的條件。最后我們也祝愿精進電動越走越好，未來取得更大的成績！謝謝。
余平：非常感謝趙院長。精進電動將秉承“中國制造、中國創(chuàng)造、中國品牌”的戰(zhàn)略，繼續(xù)努力，希望能夠越做越好，成為所有整車客戶和伙伴的優(yōu)秀供應(yīng)商。謝謝！
來源：汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院
