中國汽車工業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力真正地及格了，成績至少是61分起。未來產(chǎn)品開發(fā)效率上，超越國外有可能的。主流自主品牌車企基本上都建立了自己的產(chǎn)品開發(fā)體系。
核心觀點摘錄
真正地及格了
中國汽車工業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力真正地及格了，成績至少是61分起。未來產(chǎn)品開發(fā)效率上，超越國外有可能的。主流自主品牌車企基本上都建立了自己的產(chǎn)品開發(fā)體系。
差距在于系統(tǒng)性
在高效發(fā)動機、電子控制、新能源、人工智能等核心技術(shù)領(lǐng)域，與國外相比，都還存在一定的差距。不過這種差距不只體現(xiàn)在具體技術(shù)上，更是綜合性、系統(tǒng)性的。
正向開發(fā)博大精深
洞察客戶的潛在需求是正向開發(fā)的根本出發(fā)點。正向開發(fā)是博大精深的，隨著對產(chǎn)品開發(fā)理解不斷加深，不斷豐富正向開發(fā)的內(nèi)涵。
創(chuàng)新要包容失敗
自主創(chuàng)新，有失敗的可能。這導(dǎo)致很多企業(yè)更愿意直接購買現(xiàn)成技術(shù)，但長期看，對可持續(xù)發(fā)展不利，更無法實現(xiàn)引領(lǐng)。
“功成不必在我”
有些工作在我退休前可能不會產(chǎn)生效果，但還是必須做。習(xí)主席說，“功成不必在我”。一部分人全力產(chǎn)品開發(fā)，另一部分人專注技術(shù)創(chuàng)新。兩個戰(zhàn)場，“兩手抓、兩手都要硬”。
有所為，有所不為
技術(shù)創(chuàng)新盡可能“有所為”，但真不敢輕易“有所不為”。技術(shù)路線波動既有產(chǎn)業(yè)政策影響，也有技術(shù)本身不確定性。過分強調(diào)“有所不為”，是創(chuàng)新決心不夠。定義汽車也不能交給別人做。
基層創(chuàng)新熱情招架不住
只要創(chuàng)新頂層設(shè)計和文化建設(shè)做到位，基層員工的創(chuàng)新積極性非常高。簡直讓人有點招架不住。但研發(fā)人員既要低頭拉車，更要抬頭看路。
為何要打到美國市場？
廣汽宣布2019年底進入美國市場。具體時間點并不重要，最看重通過面向美國市場，提升整體的產(chǎn)品開發(fā)能力，與國際接軌。如果不到國外市場去打拼，怎能說“國際先進”？
開放與自主不矛盾
開放和自主之間并不矛盾。不做自主、一味開放，就會淪為世界大賣場；空談自主、閉關(guān)鎖國，會喪失全球競爭力。
只要持續(xù)，必有效果
創(chuàng)新其實并不神秘。只要肯持續(xù)地投人、投錢，不斷激勵，一定能夠看到效果。廣汽研究院在新能源和智能網(wǎng)聯(lián)方面的投入占到技術(shù)創(chuàng)新投入總量的70%以上，而傳統(tǒng)領(lǐng)域只占30%。
對話正文
趙福全：鳳凰汽車的各位網(wǎng)友，大家好！歡迎大家來到2018北京車展鳳凰汽車“趙福全研究院”高端訪談欄目，我是欄目主持人清華大學(xué)汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院的趙福全。今天我們非常榮幸地請到了廣汽研究院院長王秋景博士，請王院長和大家打個招呼。
王秋景：大家好。
趙福全：今天我們談?wù)劇凹夹g(shù)創(chuàng)新與汽車強國”之間的關(guān)系。技術(shù)創(chuàng)新究竟對中國汽車產(chǎn)業(yè)意味著什么？特別是對包括廣汽集團在內(nèi)的自主品牌車企意味著什么？當(dāng)前全球汽車產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生革命性的重大變革，其根本原因在于，以大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術(shù)為代表的新一輪科技革命給汽車產(chǎn)業(yè)帶來了全新機遇。王院長，您從清華大學(xué)博士畢業(yè)之后，這么多年來南征北戰(zhàn)，從工程師做起，到南汽研究所所長、副總經(jīng)理，再到廣汽合資企業(yè)的負(fù)責(zé)人，最后又回歸到廣汽研究院出任技術(shù)領(lǐng)軍人。您覺得本輪科技革命引發(fā)的產(chǎn)業(yè)變革，即所謂電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化，對我們到底意味著什么？中國汽車產(chǎn)業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)何在？能否請您從產(chǎn)業(yè)的角度和大家分享一下。
王秋景：我們所處的時代，應(yīng)該說是最偉大、最激動人心的時代。工業(yè)4.0、大數(shù)據(jù)、人工智能的影響，以及新能源汽車、智能網(wǎng)聯(lián)汽車的發(fā)展，帶給我們前所未有的機遇。如果說前面幾十年，中國汽車產(chǎn)業(yè)是在日積月累地漸進式發(fā)展，那么現(xiàn)在新能源汽車和智能網(wǎng)聯(lián)汽車的機會，則意味著我們有可能實現(xiàn)跨越式地迅速升級。所以，這是中國汽車產(chǎn)業(yè)的一次戰(zhàn)略機遇，說彎道超車也好，換道超車也罷，總之是我們拉近與世界先進水平差距的良機。
趙福全：很多人并不認(rèn)同彎道超車或者換道超車的提法，其實我們大可不必過分糾結(jié)于發(fā)展模式概念的爭議，這至少反映出中國汽車人渴望加快追趕、實現(xiàn)超越的迫切心情。同時，新一輪科技革命也確實給起步較晚的中國汽車產(chǎn)業(yè)，提供了快速縮小差距、甚至逐步實現(xiàn)引領(lǐng)的戰(zhàn)略機遇。
中國汽車產(chǎn)業(yè)目前依舊大而不強，集中體現(xiàn)在自主品牌車企與國外先進車企之間還有很大的差距，包括人才、管理、供應(yīng)鏈體系以及工業(yè)基礎(chǔ)等各個方面，而大家普遍認(rèn)為其中最重要的還是核心技術(shù)方面的差距。那么，我們的技術(shù)創(chuàng)新能力究竟怎么樣？有人認(rèn)為我們還很落后，與國外差距較大；也有人相對自信，認(rèn)為至少在新能源汽車等部分領(lǐng)域中國的技術(shù)水平已經(jīng)和國際同步。作為企業(yè)研發(fā)一線的領(lǐng)軍人，您認(rèn)為我們的技術(shù)創(chuàng)新能力，包括傳統(tǒng)汽車、新能源汽車和智能網(wǎng)聯(lián)汽車等領(lǐng)域，整體上處在什么水平？
王秋景：中國汽車工業(yè)發(fā)展至今，特別是自改革開放以來，取得了長足的進步。當(dāng)年選擇走合資的發(fā)展道路其實是唯一的選擇，雖然在國內(nèi)一直有汽車行業(yè)“市場沒有換到技術(shù)”的批評，但是我認(rèn)為，總體而言中國政府關(guān)于汽車工業(yè)發(fā)展的政策還是取得了良好的效果。
第一，中國的汽車制造能力與國際先進水平相差不多。目前和國際上大眾化品牌車企的制造水平相比，基本上已無太大區(qū)別。當(dāng)然，與豪華品牌車企相比，在供應(yīng)鏈管理、關(guān)鍵技術(shù)及質(zhì)量管理等方面還有一定差距。
第二，合資合作也為中國汽車工業(yè)培養(yǎng)了大批人才。如果全靠自己摸索肯定要花更多的時間。目前在研發(fā)隊伍方面，主流自主品牌車企都已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模，少則數(shù)千人，多則六七千人，甚至上萬人。
第三，產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域也取得了很大進步。主流自主品牌車企基本上都建立了自己的產(chǎn)品開發(fā)體系，包括涵蓋質(zhì)量閥控制的產(chǎn)品開發(fā)流程，使產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量得到一定程度的保障。當(dāng)然，這方面主要還是漸進式、跟隨式創(chuàng)新，跨越式、原創(chuàng)性創(chuàng)新還不多。
第四，市場份額方面不斷攀升，自主品牌在中國市場的銷量占比已經(jīng)達(dá)到50%左右。
總體來看，我認(rèn)為中國汽車工業(yè)已經(jīng)取得了全方位的巨大進步。如果要具體評分，我覺得可以給61到79分。我沒有說60到80分，這是有原因的。一方面，60分和61分是有差別的，就好比我們在大學(xué)里考試，假如老師給了我60分，很可能有照顧的因素，多給了幾分讓我及格，實際上我的分?jǐn)?shù)是不及格的；但是假如老師給了我61分，那就說明我的成績是真及格了。目前，中國汽車工業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力就是真正地及格了，所以成績至少是61分起。另一方面，79分和80分的差別在于，79分還不足以自我滿足，只有過了80分才能算是上等生，過了90分那才是真正的優(yōu)等生。所以我給79分，也是希望自主品牌能給自己再加一些壓力，再下一點功夫，再做一次沖刺。現(xiàn)在我們迎來了這樣好的時代、這樣好的形勢，一定要加緊努力，爭取早日達(dá)到并且超過80分。
趙福全：國外大牌車企業(yè)應(yīng)該也不會得到100分，可能在95分左右。那么，您認(rèn)為我們的79分和國外車企的95分，差距主要體現(xiàn)在哪里？在技術(shù)創(chuàng)新能力方面的差距，原因究竟是什么？是人員水平不夠？研發(fā)投入不夠？管理水平不夠？還是掌控核心技術(shù)的決心不夠？
王秋景：實際上，我們在高效發(fā)動機、電子控制、新能源、人工智能等核心技術(shù)領(lǐng)域，與國外相比，都還存在一定的差距。不過這種差距不只體現(xiàn)在具體技術(shù)上，更是綜合性、系統(tǒng)性的。從人的角度來說，中國這一代人與國外同行相比，基本素質(zhì)并沒有太大的區(qū)別。我們的差距主要在產(chǎn)品開發(fā)體系以及經(jīng)驗和數(shù)據(jù)積累方面：雖然我們現(xiàn)在也有了產(chǎn)品開發(fā)流程，但涵蓋的廣度、深度和精細(xì)度與國外優(yōu)秀車企相比都有差距；在產(chǎn)品開發(fā)數(shù)據(jù)積累方面，也只能說是剛剛起步，這導(dǎo)致我們的正向開發(fā)能力嚴(yán)重不足。
正向開發(fā)本來就是一個不斷積累、不斷發(fā)展的過程。實際上，前幾年中國車企說到正向開發(fā)，只是指不抄概念、不抄造型，但這其實是最低水平的正向開發(fā)。就算沒有抄造型，只要產(chǎn)品的基本架構(gòu)類似，就不是真正的正向開發(fā)。
過去幾年，廣汽研究院一直沿著深化正向開發(fā)的道路不斷實踐，廣汽傳祺就是深化正向開發(fā)結(jié)出的碩果。去年下半年，我要求進一步強化基于模型的系統(tǒng)工程開發(fā)方法；今年則把工作重點放到洞察客戶的潛在需求上，我認(rèn)為這才是正向開發(fā)的根本出發(fā)點。正向開發(fā)是博大精深的，隨著我們對產(chǎn)品開發(fā)的理解不斷加深，我們也在以自身的實踐不斷豐富正向開發(fā)的內(nèi)涵。
趙福全：王院長，您講技術(shù)體系和正向開發(fā)是有話語權(quán)的。您是我們國家培養(yǎng)的優(yōu)秀人才，清華的本科、碩士、博士；之后從基層做起，直到擔(dān)任南汽研究所所長、技術(shù)中心主任，是技術(shù)科班出身；后來又在合資企業(yè)廣汽菲亞特?fù)?dān)任執(zhí)行副總，對國際一流車企的產(chǎn)品開發(fā)體系也非常了解；如今您又出任廣汽研究院院長，直接領(lǐng)導(dǎo)自主品牌技術(shù)體系的構(gòu)建。我想，這段時間您肯定在思考，廣汽已經(jīng)取得了階段性的成功，未來如何通過研發(fā)實力的提升確保廣汽走向更大的成功，這也是您的使命所在。
今年是改革開放40周年，中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今，雖然自主品牌車企與國外一流車企相比還有一定差距，品牌溢價力也仍不足，但無可否認(rèn)的是，我們已經(jīng)取得了巨大進步，中國汽車產(chǎn)業(yè)的整體實力早已今非昔比。尤其在制造能力上，我們在先進設(shè)備導(dǎo)入和先進生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)用上都達(dá)到了很高水準(zhǔn)，已經(jīng)與國際先進水平同步；同時，研發(fā)能力不斷提升，供應(yīng)鏈日趨完整，市場份額也持續(xù)增長。因此您給中國汽車產(chǎn)業(yè)的評價是61到79分，就是說大部分企業(yè)的水平都已在合格線以上，主流自主品牌已經(jīng)做到了中上水平。
當(dāng)然，您沒有給80分，因為不想誤導(dǎo)大家盲目樂觀。一方面，我們應(yīng)該看到成績，在競爭如此激烈的國內(nèi)市場，自主品牌能夠拿下50%的份額，說明我們的技術(shù)創(chuàng)新能力有了大幅提升，否則不可能有這樣的市場表現(xiàn)。另一方面，我們也要充分意識到差距，世界頂級車企的水平大約是95分，即使我們最領(lǐng)先的企業(yè)，也還有16分的差距需要追趕，因此我們不能有絲毫的松懈。
這種差距體現(xiàn)在方方面面，雖然我們也在培養(yǎng)人才，也在持續(xù)投入，也在構(gòu)建體系，也在攻關(guān)核心技術(shù)，但是在各方面的精細(xì)程度上，您認(rèn)為我們?nèi)杂胁蛔恪６袊嚠a(chǎn)業(yè)在全新的發(fā)展階段，已經(jīng)不能滿足于只是把車造出來，而是必須要研究如何打造出精品車，如何能夠讓消費者更加認(rèn)同我們的產(chǎn)品，同時還要繼續(xù)保持我們的價格優(yōu)勢，這樣我們產(chǎn)品的性價比才能更有競爭力。
您還專門談到對正向開發(fā)的理解。實際上，時代不同、企業(yè)不同、發(fā)展階段不同、相關(guān)技術(shù)不同，正向開發(fā)的內(nèi)涵也會有所不同。曾經(jīng)不抄造型就算是正向開發(fā)，而如今這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。自主品牌要努力進行有內(nèi)涵的正向開發(fā)，逐步做得更多更好，直到完全可以自己把握方向，這就是您帶領(lǐng)廣汽研究院正在實踐的深度正向開發(fā)，而最終的目標(biāo)是要實現(xiàn)完全正向開發(fā)。這當(dāng)然是一個漫長的過程，但是每邁進一步，我們的水平就會上一個臺階。比如我們現(xiàn)在也有產(chǎn)品開發(fā)流程，但是還不夠完善，一些企業(yè)只有幾個一級節(jié)點，一些企業(yè)做得深一點，有更細(xì)的二級節(jié)點，今后我們要健全二級甚至三級流程。另外，我們對供應(yīng)商開發(fā)流程的指導(dǎo)也很不夠。這些方面如果做好了，我們的研發(fā)能力和產(chǎn)品水平就會明顯提升。
從剛才您的介紹中，我感到您對產(chǎn)品開發(fā)流程及體系可謂情有獨鐘。我們這些從國外回來的人，受國外企業(yè)的影響，往往覺得產(chǎn)品開發(fā)就應(yīng)該按照流程來進行。而您是國內(nèi)土生土長的技術(shù)專家，為什么會把流程和體系看得如此重要？其實體系建設(shè)和流程完善是很耗費工夫的，這是一項長期的工作。我想，您一定遇到過短期出成果和長期做流程之間的矛盾，畢竟企業(yè)的資源是有限的，領(lǐng)導(dǎo)者的精力也是有限的。在這種時候，您是怎樣選擇的？
王秋景：剛才說到我是清華的本科、碩士、博士。我覺得就創(chuàng)新而言，在清華的學(xué)習(xí)大概教會了我一半的內(nèi)容；另外，1991年我被公司安排參加了國家經(jīng)貿(mào)委組織的一個關(guān)于創(chuàng)新的培訓(xùn)，這個培訓(xùn)為期一周，可以說教會了我另外的一半內(nèi)容。那個星期真的給我留下了非常深刻的印象，之后我關(guān)于創(chuàng)新的熱情、精神和很多理念，就是從那時候培養(yǎng)起來的。
創(chuàng)新首先要有一種敢于突破常規(guī)的精神，這并不多見；然后還要有科學(xué)的方法，這種方法我認(rèn)為就是體系和流程。過去中國汽車產(chǎn)業(yè)以學(xué)習(xí)借鑒為主，很多工作都是規(guī)定動作，比如根據(jù)當(dāng)前市場的需求，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行一些完善，或者預(yù)測未來一兩年的市場情況，進行新產(chǎn)品開發(fā)。而未來我們要真正實現(xiàn)完全的正向開發(fā)，就必須以源頭為根本出發(fā)點，深刻洞察客戶的潛在需求。實際上，在產(chǎn)品出現(xiàn)之前，消費者往往并不清楚自己真正需要什么，因此就需要企業(yè)去挖掘和引領(lǐng)消費者的需求。有時候也不一定是有了突破性的新技術(shù)，將現(xiàn)有技術(shù)有效集成也是一種創(chuàng)新。
我把廣汽研究院的發(fā)展目標(biāo)定為“國內(nèi)領(lǐng)先、國際先進”，這就意味著我們必須實現(xiàn)由跟隨向引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型。為此，我作為院長，要求自己先要有創(chuàng)新精神，進而要求我們的主要領(lǐng)導(dǎo)乃至全體員工都要有創(chuàng)新精神。思想層面的問題解決之后，我們再解決方法的問題，這也是我熱衷于體系建設(shè)和流程完善的原因。在具體工作中，我們從技術(shù)規(guī)劃做起，本著容錯的態(tài)度，鼓勵創(chuàng)新技術(shù)的立項，同時加強這類創(chuàng)新型課題的過程管理與有效激勵，然后把得到的成果與現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)合起來，推進產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用。這樣既保證了創(chuàng)新的積極性和前瞻性，又提高了創(chuàng)新的成功率和應(yīng)用率。
從整個國家和行業(yè)的角度來說，我覺得政府各級部門及行業(yè)組織對創(chuàng)新的重視、宣傳和推進，是非常有效的，這也是中國的優(yōu)勢之一。應(yīng)該說，我們能夠發(fā)展進步到今天這樣的水平，與政府幾十年來大力推進創(chuàng)新緊密相關(guān)。
然而創(chuàng)新真正落實到企業(yè)，還是有一些障礙需要突破。比如我們現(xiàn)在選撥領(lǐng)導(dǎo)，往往是看有沒有重大失誤，而創(chuàng)新本身是有風(fēng)險的，這樣大家可能就不愿意冒險去創(chuàng)新。企業(yè)如果有技術(shù)需求，寧可去購買，因為購買技術(shù)基本沒有風(fēng)險；而自己投入從頭開始研究卻有很大的風(fēng)險。買別人現(xiàn)成的技術(shù)只有成本高低的問題，沒有失敗的風(fēng)險；而自主創(chuàng)新搞研發(fā)，是有失敗的可能的。這就導(dǎo)致很多企業(yè)更愿意直接購買現(xiàn)成的技術(shù)，但長期來看，這對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是不利的，更無法實現(xiàn)引領(lǐng)。
我想解決這個問題，也要從創(chuàng)新體系入手，要正確認(rèn)識創(chuàng)新的探索屬性，在流程上建立鼓勵創(chuàng)新嘗試并包容創(chuàng)新失敗的制度，并培育相應(yīng)的企業(yè)文化。
趙福全：要建立體系、完善流程，才能支撐不斷的創(chuàng)新嘗試并不斷地產(chǎn)生創(chuàng)新成果。但是這對于職業(yè)經(jīng)理人而言是不是難度太高了？畢竟職業(yè)經(jīng)理人更要面對眼前的經(jīng)營壓力，企業(yè)當(dāng)下最需要的是產(chǎn)品，把精力放在體系、流程上，做很多前瞻技術(shù)的開發(fā)，可能更多的收獲是在未來，這樣投入產(chǎn)出會不會太慢了？
王秋景：對于企業(yè)而言，這種情況確實是存在的。企業(yè)必須有效益，今年銷量多少，明年銷量又是多少，這是很現(xiàn)實的需求。而做技術(shù)創(chuàng)新可能要到三年、五年甚至十年以后才能得到應(yīng)用和產(chǎn)生效果。但是，如果不做技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)就會后繼乏力。所以，我們既要滿足企業(yè)當(dāng)下的需求，把產(chǎn)品開發(fā)工作做好，同時也要滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求，把技術(shù)創(chuàng)新工作做好。
我在研究院常常講，我們現(xiàn)在做的一些工作并不是為了眼前，我過幾年就退休了，這些工作在我任職期間可能都不會產(chǎn)生效果，但是我們還是必須去做。習(xí)主席說，“功成不必在我”。也許我們現(xiàn)在做的事情在五年、十年以后才能看見成果，但只要最終有助于廣汽走向更大的成功，我認(rèn)為現(xiàn)在去做就是值得的。
當(dāng)然，做好企業(yè)當(dāng)前需要的產(chǎn)品是基礎(chǔ)和前提。所以，廣汽研究院現(xiàn)在是兩個戰(zhàn)場同時作戰(zhàn)：第一戰(zhàn)場是產(chǎn)品開發(fā)，第二戰(zhàn)場是技術(shù)創(chuàng)新。兩個戰(zhàn)場“兩手抓、兩手都要硬”。明確一部分人的職責(zé)是全力做好產(chǎn)品開發(fā)，同時另外一部分人則專注于技術(shù)創(chuàng)新。管理層的職責(zé)也要有清晰的分工，在某個階段，哪些領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，哪些領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)創(chuàng)新?？傮w上要在管理層把兩者打通，主要領(lǐng)導(dǎo)兩手抓，一手抓產(chǎn)品開發(fā)，一手抓技術(shù)創(chuàng)新。因為領(lǐng)導(dǎo)層就要立足當(dāng)下，展望未來。
趙福全：記得我在華晨、吉利時也面臨類似的挑戰(zhàn)，在很多人看來，我只要把眼前的產(chǎn)品做好就是了，完全沒必要去搞體系、建流程、開發(fā)前瞻技術(shù)，甚至認(rèn)為這些工作太務(wù)虛了。實際上，如果不做技術(shù)創(chuàng)新，中國汽車產(chǎn)業(yè)永遠(yuǎn)都無法實現(xiàn)引領(lǐng)。現(xiàn)在中國的創(chuàng)新環(huán)境已經(jīng)比原來好很多了，但還是有不少人不理解體系建設(shè)和技術(shù)創(chuàng)新的重要性，我想，您在工作中肯定也遇到過一些非議，您是怎樣面對的？
王秋景：一方面，不去管這些意見，因為已經(jīng)想清楚了，自己的做法是對的；另一方面，一定要把眼前的工作做好，不能為了未來而忽視了當(dāng)前。如果眼前的產(chǎn)品做不好，銷量上不去或者不能持續(xù)，企業(yè)沒有利潤，創(chuàng)新也就無從談起了。僅靠企業(yè)家的創(chuàng)新精神，沒有持續(xù)的創(chuàng)新投入，是不可能做好的。因此，必須一邊把眼前做好，一手為未來儲備。
趙福全：兩手抓就涉及到如何平衡的問題。具體來說，您為支撐企業(yè)市場銷量的產(chǎn)品創(chuàng)新做了哪些工作，又為支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新做了哪些工作？兩者之間如何平衡？另外這幾年建體系、做流程的工作效果如何，有哪些讓您感到欣慰的成果？
王秋景：自2016年我重新回到研究院主持工作開始，在產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新兩方面采取了一系列舉措。首先要把產(chǎn)品開發(fā)做好，確保不能后院起火，包括在產(chǎn)品開發(fā)體系和組織架構(gòu)上開展了很多工作；然后才能騰出手去做技術(shù)創(chuàng)新工作。
比如在2016年下半年，我們專門成立了市場與產(chǎn)品企劃部，主要負(fù)責(zé)研究市場，發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)有70-80人的規(guī)模了。在中國汽車行業(yè)，研究院里設(shè)立市場部門的并不多，或者可以說寥寥無幾。當(dāng)然，乘用車公司也有市場部，雙方是互補的關(guān)系。他們更關(guān)注市場大形勢，我們更關(guān)注產(chǎn)品和客戶體驗。兩個市場部門一起做市場分析和產(chǎn)品規(guī)劃，既保證大方向一致，更確保產(chǎn)品策劃到位。
又如，我們特別強化了項目管理，設(shè)置了專職的體系建設(shè)團隊，他們專門負(fù)責(zé)研究體系和流程中存在的問題以及如何改進，同時在這方面我們也與外部資源進行合作研究。
這一系列舉措都是為了進一步增強我們體系和流程的完整性，以期不斷提高廣汽的產(chǎn)品開發(fā)效率，也為將來形成更強的技術(shù)創(chuàng)新能力打下良好的基礎(chǔ)。
趙福全：我的感受是，有了良好的體系，4000人可以做6000人的工作；沒有良好的體系，4000人可能做不了3000人的工作。
王秋景：的確如此?，F(xiàn)在我們進行技術(shù)體系建設(shè)，不僅僅是為了當(dāng)前的需要，也是為了將來廣汽研發(fā)團隊有6000人甚至10000人時，整個研究院能夠運行得順暢有序。否則等研究院發(fā)展到10000人時，還按照現(xiàn)在的模式去管理，肯定是不行的。其實，如果沒有這幾年的體系建設(shè)，還沿用之前的模式，很可能當(dāng)前的4000人就不能有效管理了。而現(xiàn)在我們的體系經(jīng)過不斷改進，效率越來越高：4000人同時在開發(fā)約30款各種產(chǎn)品，包括全新車型、中改和小改車型等。這4000人中，除去一些行政部門及研發(fā)支持部門，包括前面提到的市場與產(chǎn)品企劃部等，在一線研發(fā)產(chǎn)品和技術(shù)的有3000人左右，平均100人負(fù)責(zé)一款產(chǎn)品。這個效率是很高的，可能與國外相比，我們也有自己的優(yōu)勢。
趙福全：這樣的效率恐怕國外企業(yè)是很難做到的。作為后發(fā)者，一些優(yōu)秀的中國車企已經(jīng)跳出了國外研發(fā)模式的條條框框，形成了有我們自身特色的模式。應(yīng)該說，廣汽這幾年業(yè)績的爆發(fā)也是基于過去多年來的積累，是一個由量變到質(zhì)變的過程。從研發(fā)的角度來說，您從向東院長手中接過帥印，沒有滿足于已有成績，而是繼往開來、持續(xù)創(chuàng)新，特別是明確提出不再滿足于跟隨式創(chuàng)新，未來要努力實現(xiàn)引領(lǐng)。這意味著廣汽對于自身技術(shù)創(chuàng)新能力的要求已經(jīng)完全不同了。相應(yīng)的，您也帶領(lǐng)團隊在產(chǎn)品開發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新方面做了大量的工作。
我知道，前段時間豐田章男專門到廣汽研究院參觀，并且給予了很高的評價。這既體現(xiàn)出合作伙伴對你們的認(rèn)可，也表達(dá)出作為世界頂級車企的豐田汽車對于廣汽研發(fā)力量的關(guān)注。您如何看待這件事情？
王秋景：近年來，廣汽研究院在廣汽集團合作伙伴中間的影響力越來越大，以前我們與外方基本上是不往來的。最近兩三年，我們合作伙伴的高層來廣汽的時候，基本上都會到研究院看看。我想，一個原因是研究院本身一直秉持非常開放的心態(tài)；另一個原因可能更重要，就是我們確實進步了，之前人家覺得沒什么值得看的，而現(xiàn)在我們有些底氣了。
市場銷量是研發(fā)水平的試金石。2017年我們合計出售了50萬臺車，其中GS4巔峰期月銷量接近4萬臺，GS8也成功突破了自主品牌車型售價20萬的天花板，是高價位自主品牌車型中銷量最好的一款車。這些都是我們持續(xù)進行技術(shù)體系建設(shè)、開發(fā)流程完善，堅持產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新并重的結(jié)果。
趙福全：以前我們更多關(guān)注眼前的產(chǎn)品開發(fā)，在借鑒競爭對手的基礎(chǔ)上，推出性價比更高的產(chǎn)品在市場上參與競爭。未來我們要想真正與世界頂級車企一較高下，就必須同樣關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新，否則企業(yè)就不可能實現(xiàn)引領(lǐng)，也無法確?？沙掷m(xù)的競爭力。而在產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新背后，真正發(fā)揮支撐作用的是整個創(chuàng)新體系。實際上，世界頂級車企之所以強大不是因為擁有某一個技術(shù)，而是因為擁有強大的研發(fā)體系，也就是可以持續(xù)產(chǎn)出新技術(shù)的肥沃土壤。這個體系包括了利于產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的流程規(guī)范、組織架構(gòu)、運營模式、團隊建設(shè)以及文化環(huán)境等，甚至也包括企業(yè)外部協(xié)同作戰(zhàn)的核心供應(yīng)商。
所以，中國汽車企業(yè)要在未來真正實現(xiàn)全球引領(lǐng)，尤其需要在技術(shù)體系創(chuàng)新方面做足功課，這是一個非常具有挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程。一方面，企業(yè)技術(shù)領(lǐng)軍人必須下定引領(lǐng)創(chuàng)新的決心；另一方面，領(lǐng)軍人還要帶動整個團隊，不斷努力，持續(xù)實踐。
落實到具體行動上，就要一手抓產(chǎn)品開發(fā)，解決眼前需求，一手抓技術(shù)創(chuàng)新，解決未來需求。如果眼前的產(chǎn)品不打造好，不僅必然面臨指責(zé)，而且企業(yè)的生存也就失去了基礎(chǔ)，因此產(chǎn)品開發(fā)是根本。但是如果只做產(chǎn)品，就會永遠(yuǎn)處于疲于奔命的狀態(tài)，始終徘徊在生存的邊緣。企業(yè)為了將來能夠更上一層樓，真正實現(xiàn)引領(lǐng)，就必須提前做好生存需求以外的技術(shù)儲備，因此技術(shù)創(chuàng)新是未來。
而支撐產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的體系創(chuàng)新，其重要性也就不言而喻。不過中國車企的研發(fā)體系建設(shè)，絕不可完全照搬國外，一定要形成自己的特色，針對中國的資源和特點，重點研究如何充分利用和高效互動，以實現(xiàn)中國效率的自主創(chuàng)新。這是很重要的一點，可能很多企業(yè)還沒有認(rèn)識到。
剛才您講到，盡管乘用車公司也有自己的市場研究部門，但您還是專門在研究院成立了一個70多人的部門，專注于市場研究。因為，您覺得正向開發(fā)不只需要技術(shù)創(chuàng)新的能力，也需要洞察消費者需求的能力，從而確保整個體系真正向著正確的方向努力。
新一代的消費群體確實和之前大不相同。未來不是消費者告訴我們需要什么產(chǎn)品，而是我們研究發(fā)現(xiàn)他們的痛點，然后把消費者的潛在需求與我們儲備的技術(shù)結(jié)合起來，拿出他們真正需要的產(chǎn)品，以此引領(lǐng)消費者的需求。這將是引領(lǐng)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)不僅需要考慮VOC（顧客之聲），也需要考慮VOT（技術(shù)之聲）。
王秋景：要打造真正令客戶尖叫的產(chǎn)品，就要深度挖掘客戶的痛點。這不能靠靈感，而是需要相應(yīng)的能力、方法和工具。核心是把客戶的語言準(zhǔn)確翻譯成技術(shù)人員能夠理解的語言，所以市場研究人員既要懂客戶語言，又要懂技術(shù)語言，必須成為這兩種語言中間的橋梁。
以前我們說到工程師，設(shè)計和開發(fā)是不分的，都叫工程師。現(xiàn)在會把工程師細(xì)分為不同的門類，相應(yīng)的在工程師的培訓(xùn)體系里也有不同的專門課程，如質(zhì)量管理工程師、項目管理工程師等。今后可能要強化產(chǎn)品體驗工程師，他們負(fù)責(zé)做好客戶語言與技術(shù)語言之間相互轉(zhuǎn)換的工作。
趙福全：技術(shù)類工程師在河的此岸，消費者卻在河的彼岸，而產(chǎn)品體驗工程師就是連接兩者的橋梁。設(shè)立市場與產(chǎn)品企劃部只是廣汽研究院踐行體系創(chuàng)新的舉措之一，但從中我們能夠感受到，廣汽謀求實現(xiàn)引領(lǐng)不只是作為一個口號，而是在踏踏實實地努力，開展了很多細(xì)致的工作。我想，我們所有的技術(shù)領(lǐng)軍人，包括整車企業(yè)，也包括零部件企業(yè)，都應(yīng)該有所感悟，技術(shù)創(chuàng)新不能只放在口頭上，更要落實到行動上。同時，如果只為了獲取一個技術(shù)，可以設(shè)法購買，或者找工程公司來做，但要想真正源源不斷地實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，就必須構(gòu)建起研發(fā)體系并不斷完善。而且在新形勢下，研發(fā)體系還不能只解決內(nèi)部車身、底盤、動力或者制動、轉(zhuǎn)向等如何分工協(xié)作的問題，還要有能力把外部實際或潛在的市場需求捕捉到位，并轉(zhuǎn)變成具體的技術(shù)方案。這對技術(shù)領(lǐng)軍人是非常挑戰(zhàn)的。說起來我之前在企業(yè)時也一直大力推行體系建設(shè)，但從歷史機遇的角度看，您現(xiàn)在有機會基于新時代，站在新起點，打造中國自主研發(fā)的新高度。
王秋景：在這方面我們有相似之處。您從國外回來以后，無論在華晨、還是在吉利，都非常重視體系建設(shè)。實際上，這些企業(yè)至今一直從您當(dāng)初構(gòu)建的體系中獲益。
講到創(chuàng)新，還有一點可以和大家分享。之前我們總擔(dān)心員工的創(chuàng)新熱情不足，創(chuàng)新文化很難形成。而廣汽研究院近幾年的實踐證明，只要創(chuàng)新的頂層設(shè)計和文化建設(shè)做到位，基層員工的創(chuàng)新積極性是非常高的?，F(xiàn)在廣汽研究院的工程師們申請創(chuàng)新課題的熱情高漲，簡直讓人有點招架不住。
趙福全：作為技術(shù)領(lǐng)軍人，不能只把自己看成是技術(shù)專家，更要給整個研發(fā)團隊創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境，做好創(chuàng)新文化的培育。在創(chuàng)新過程中，要讓能者多勞、多勞多得，形成你追我趕、爭先創(chuàng)新的局面，也要讓員工享受到創(chuàng)新成果帶來的回報。從這個角度出發(fā)，我想各位研究院院長都應(yīng)該把自己定義成解決創(chuàng)新問題的專家，帶領(lǐng)大家創(chuàng)新的專家。
下面談?wù)劸唧w的技術(shù)問題。在您心目中，汽車的核心技術(shù)究竟有哪些？展望未來，新一輪科技革命將給汽車核心技術(shù)帶來哪些變化？
王秋景：廣汽研究院從兩年前開始推出了一個技術(shù)管理工具，我們稱為“2510技術(shù)創(chuàng)新路線圖”。“2510”簡單地說，就是分別分析兩年以后可能會有什么新技術(shù)；五年以后可能會有什么新技術(shù)；以及十年以后可能會有什么新技術(shù)。后續(xù)我們還準(zhǔn)備推出升級版本，也就是“2510+X”，希望能夠把這個技術(shù)清單列得更長遠(yuǎn)。針對這些前瞻技術(shù)，我們組建相關(guān)團隊進行研發(fā)儲備，比如現(xiàn)在研究院有研究石墨烯的團隊，有研究人工智能的團隊，還有軟科學(xué)的團隊，研究未來智能交通和出行模式等課題。
總體來看，“2510”推行兩年來效果還不錯。每個專業(yè)部門都要定期跟蹤兩年、五年以及十年后本領(lǐng)域的新技術(shù)，重點圍繞電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、輕量化和共享化，解決技術(shù)如何落地的問題。
例如，在電動化方面，EV、PHEV平臺的開發(fā)，包括電機、電池、電控即所謂三電的開發(fā)，我們均開展了研究工作。同時，還有專門的團隊研究電芯，計劃今年年底裝車。在智能化方面，主要針對無人駕駛的傳感、決策、執(zhí)行技術(shù)，智能駕駛艙，車載操作系統(tǒng)以及以太網(wǎng)等展開研究，這些也是我們目前定義的智能化核心技術(shù)，未來兩年、五年、十年按計劃都將取得相應(yīng)的成果。在輕量化方面，我們重點研究碳纖維等各種非金屬材料，以及高強度鋼和低密度鋼等在車輛上的應(yīng)用，已經(jīng)建立起比較完善的輕量化控制體系。此外，在網(wǎng)聯(lián)化方面，我們主推情感化和人機交互技術(shù)，因為未來汽車將成為移動的互聯(lián)終端，車與人的交互程度會逐步升級，近期最可能實現(xiàn)的是人機對話。
之所以推出“2510”，是因為技術(shù)從來都是滾動發(fā)展的，技術(shù)創(chuàng)新也不可能突然之間從天而降。所以，我想先定義出一個關(guān)于未來的完整技術(shù)路線圖，然后每年對它進行修正，以此指導(dǎo)全院的技術(shù)創(chuàng)新方向。
未來要真正實現(xiàn)引領(lǐng)，我們研發(fā)人員既要低頭拉車，更要抬頭看路?！?510”就是一套強制工程師抬頭看路的工具。同時，經(jīng)過這兩年來的創(chuàng)新體系建設(shè)和創(chuàng)新文化宣傳，我們有不少工程師已經(jīng)具備了抬頭看路的意識和能力。研究院也鼓勵大家多走出去學(xué)習(xí)，往往原本認(rèn)為自己已經(jīng)做得很好了，可是看了別人之后，發(fā)現(xiàn)還有值得我們學(xué)習(xí)的地方，回來后就抓緊納入到我們的技術(shù)路線圖中。
我在內(nèi)部講過，由跟隨向引領(lǐng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要三個支撐：一是系統(tǒng)性前瞻思考，尤其是管理團隊要掌握這種能力；二是對內(nèi)跨團隊協(xié)作。我們以前按照職能劃分職責(zé)，后來發(fā)現(xiàn)這已經(jīng)不適合新的形勢了，因為現(xiàn)在很多問題都需要跨團隊協(xié)作，否則出了問題經(jīng)常找不到正確的負(fù)責(zé)人；三是對外開放合作。廣汽研究院現(xiàn)在對外開放合作的力度非常大，今年到現(xiàn)在不過四個月時間，我們安排出國的人員已經(jīng)接近300人次了，包括學(xué)習(xí)、考察、交流及合作，也包括參加各種各樣的行業(yè)或?qū)W術(shù)會議等。
趙福全：引領(lǐng)創(chuàng)新意味著我們將進入“無人區(qū)”，競爭對手已經(jīng)不是其他企業(yè)，而是我們自己。汽車是集成式創(chuàng)新主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)，新一輪科技革命在驅(qū)動產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的同時，也讓汽車核心技術(shù)的范圍變得更大，缺少任何一種核心技術(shù)，都會導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力不足。但是企業(yè)的精力和資源又是有限的，必須“有所為，有所不為”。在這個過程中，又涉及到整車企業(yè)與零部件企業(yè)以及其他合作伙伴的分工問題，需要明確哪些技術(shù)整車企業(yè)必須自己掌握，哪些技術(shù)就應(yīng)該讓協(xié)作方提供。這確實給技術(shù)領(lǐng)軍人把握技術(shù)戰(zhàn)略提出了更高的要求。
王秋景：正因如此，我們需要建立不斷識別技術(shù)創(chuàng)新方向的機制和方法。同時，所謂“有所為，有所不為”，說起來容易，做起來很難。很多事情可以盡可能做到“有所為”，但真的不敢輕易“有所不為”，這也是我在決策中最感到挑戰(zhàn)的地方。比如節(jié)能與新能源汽車技術(shù)路線，一直存在波動，EV（純電動）、PHEV（插電式混合動力）、HEV（混合動力），到底未來是什么走向，如果不站在一定高度上，根本無法準(zhǔn)確判斷。其他很多領(lǐng)域的技術(shù)路線也都有類似的狀況。
趙福全：您認(rèn)為這種波動是產(chǎn)業(yè)政策造成的？還是技術(shù)不確定性帶來的？在這種情況下，恰恰考驗領(lǐng)軍人的決策能力。
王秋景：技術(shù)路線的波動應(yīng)該是綜合性的，既有產(chǎn)業(yè)政策的影響，也有技術(shù)本身存在不確定性的影響。對于中國來說，EV肯定是大方向，PHEV和HEV有一段時間說兩個都不要，或者只做一個，現(xiàn)在感覺又有變化了。目前，我們把PHEV視為短過渡，HEV視為長過渡，這個過渡期可能會持續(xù)二三十年，取決于在汽車動力源的較量中，電動車何時取代燃油車成為主流。
至于自己做多少，做到什么程度，這也是汽車產(chǎn)業(yè)一直存在的難題。比如發(fā)動機，二三十年前就面臨類似的問題，是不是每家整車企業(yè)都需要自己做發(fā)動機？當(dāng)時雖然乘用車領(lǐng)域基本上都是用自己的發(fā)動機，但是在商用車領(lǐng)域，很多車企的發(fā)動機就是外購的。
未來，動力電池是不是只是購買就夠了，我現(xiàn)在也難下判斷。有人說整車企業(yè)應(yīng)該自己做電池，也有人說不能自己做。我們現(xiàn)在也建立了一個小團隊在研究電池，主要關(guān)注電池的核心技術(shù)，成本的關(guān)鍵點和質(zhì)量的控制點有哪些。我的想法是，即使今后依然都用別人的電池，整車企業(yè)也要足夠懂電池，否則是不可能把電池用到極致的。同時，我們實時跟蹤，后面再看這個領(lǐng)域我們是要“有所為”，還是“有所不為”。
趙福全：這一點非常重要，戰(zhàn)略其實就是取舍。技術(shù)領(lǐng)軍人必須準(zhǔn)確判斷哪些技術(shù)是真正的核心，整車企業(yè)必須自己做；哪些技術(shù)雖然也很重要，但應(yīng)當(dāng)交給別人做，不過整車企業(yè)必須做好集成。
王秋景：比如定義未來汽車，包括新能源汽車和無人駕駛的智能汽車，這一定是整車企業(yè)自己的工作。一方面，這是一個B2C（企業(yè)對消費者）的問題，而對于C端即消費者，我們整車企業(yè)要比零部件供應(yīng)商更熟悉。另一方面，定義汽車也不能交給別人做，這事關(guān)整車的平臺、架構(gòu)以及控制系統(tǒng)、驗證標(biāo)準(zhǔn)，必須牢牢掌握在自己手里，這一點是很明確的。
其他比如三電核心技術(shù)，即電池、電機和電控，就不一定需要自己完全掌握。我剛才說研究院也組建了團隊在研究電芯，但這并不是說以后廣汽一定要自己做電芯，而是要做技術(shù)的趨勢跟蹤和前瞻儲備。實際上，我們現(xiàn)在也是采購供應(yīng)商的電池，也許以后還會和供應(yīng)商合資建電池廠?，F(xiàn)在看來，電芯以及電池單體可能由供應(yīng)商來做更合適，而電池成組與整車平臺有密切的關(guān)系，需要整車企業(yè)自己來做。電池管理系統(tǒng)也是如此，整車企業(yè)必須自己掌控。這里面是有科學(xué)的分工的，有些現(xiàn)在就能夠判斷是否我們自己來做，有些還判斷不好，那就要緊密跟蹤，等情況明朗一些再做判斷。
趙福全：您剛才提到了很重要的一點，研究院在做前瞻性的技術(shù)開發(fā)和儲備，并不意味著廣汽集團一定要在該領(lǐng)域進行產(chǎn)能的投入。同時，整車企業(yè)可以不造電池，但不能不懂電池，否則買不到最有競爭力的電池，也無法把買來的電池有效集成到整車?yán)铮M而提升產(chǎn)品的競爭力。也就是說，有些技術(shù)我們不僅要研發(fā)，還要投產(chǎn)，甚至最后可能會出售給其他整車企業(yè)；有些技術(shù)我們一定要研發(fā)，但不會自己造，因為還是購買更適合，但研發(fā)出來的技術(shù)可以間接出售，比如交給供應(yīng)商投產(chǎn)。所有的核心技術(shù)，無論是否外購，都要充分理解透，如果整車企業(yè)都不了解集成的對象，是很難做出有競爭力的產(chǎn)品的。
另外，未來汽車產(chǎn)業(yè)的范圍正變得越來越寬，甚至不再有明確的邊界，汽車的設(shè)計、制造、銷售、使用和服務(wù)等將發(fā)生全面變革。所以，您也組建了相關(guān)團隊專門研究未來移動出行。也許很多整車企業(yè)會覺得，這和我有什么關(guān)系，我就造好車、賣出去就是了。但是時代正在改變，未來如果都不知道客戶怎樣用車，又何談造好車呢？
要知道未來汽車共享將會大行其道，而共享汽車和私人汽車的使用是完全不同的，相應(yīng)的也應(yīng)該有完全不同的設(shè)計。例如，共享汽車的個性化需求不會過多體現(xiàn)在硬件上，因為車不是自己的，而是會體現(xiàn)在軟件上。私人汽車的個性化需求則既要體現(xiàn)在軟件上，也要體現(xiàn)在硬件上，這其中的差別極大。
這些都是非?，F(xiàn)實的問題，但卻反映出汽車廠商理解未來社會深層次變化的重要性。當(dāng)然，如果我們還是跟隨，很多研究都不是必需的；但是如果想真正實現(xiàn)引領(lǐng)，就必須進行前瞻、全面、系統(tǒng)的研究。實際上，隨著市場競爭的不斷加劇，中國車企選擇跟隨戰(zhàn)略的空間已經(jīng)越來越小了。所以引領(lǐng)不是要不要做的問題，而是未來一定要實現(xiàn)。
王秋景：正因如此，我們必須正確理解“有所不為”，就像您說的，最終企業(yè)是不是要自己投產(chǎn)這個技術(shù)是一回事，研發(fā)部門進行技術(shù)儲備是另一回事。從這個意義上講，在技術(shù)創(chuàng)新過程中過分強調(diào)“有所不為”，其實可能與創(chuàng)新決心不夠大有關(guān)?，F(xiàn)在我們與國際一流車企相比，差距到底在哪里？一方面是體系和流程的完備度，另一方面就體現(xiàn)在前瞻研究上。國際一流車企講的是“技術(shù)貨架”，他們存放在貨架上的技術(shù)比我們多得多，隨時可以根據(jù)需要拿出來應(yīng)用到產(chǎn)品上；而我們的技術(shù)貨架上空空如也，幾乎沒有什么像樣的前瞻技術(shù)能夠拿出來。這樣又怎么可能實現(xiàn)引領(lǐng)呢？
所以，我提出了兩個“先行”：一個是平臺開發(fā)先行，一個是技術(shù)開發(fā)先行。初衷是為了有效縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，我們的產(chǎn)品開發(fā)周期之所以比較長，是因為在整車產(chǎn)品開發(fā)過程中，涉及到的很多技術(shù)此前并沒有研究過。當(dāng)然，技術(shù)先行也不是一朝一夕就能奏效的，但至少有一些重要的技術(shù)我們要先研究起來，研究好了就可以放到技術(shù)貨架上，下一次用到的時候直接取貨。以前我們這種工作做得太少了，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期難以縮短，開發(fā)質(zhì)量也難以保證。
趙福全：缺少技術(shù)儲備其實還不僅僅是開發(fā)周期長的問題，同時產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險更大，成本更高，技術(shù)引領(lǐng)也根本談不上。試想，如果沒有做好R（Research研究），等到做D（Development）的時候再去補做R，這樣R花費的時間就會造成D的拖期，R的不成熟就會造成D的競爭力不足，最后進度、質(zhì)量、成本和技術(shù)先進性都無從保證。
當(dāng)然，這并不是說我們以前做得都不對。在起步階段，我們沒有足夠的能力，那個時代也沒有足夠的需求。而在新時期，一方面我們現(xiàn)在有條件也必須追求引領(lǐng)，因為唯有以創(chuàng)新驅(qū)動才能建成汽車強國；另一方面，新一輪科技革命引發(fā)的空前變局也讓技術(shù)儲備變得越發(fā)重要。
您還談到如何正確理解“有所為，有所不為”。企業(yè)的資源和精力有限，需要判斷哪些核心技術(shù)必須自己掌控，哪些可以交由供應(yīng)鏈合作伙伴提供。但是，這和技術(shù)儲備完全是兩回事，即使某個技術(shù)整車企業(yè)最終選擇外購，也不意味著就不需要對該技術(shù)進行儲備了。所謂“生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲備一代”，這才是企業(yè)合理的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新策略。如果只研發(fā)部分技術(shù)，實際上是一種投機的心理，或者說是對創(chuàng)新的理解不到位。說到底，如果沒有技術(shù)跟蹤和儲備，企業(yè)的“有所不為”就是無奈的選擇，而不是科學(xué)的判斷。
另外，在N多個技術(shù)選項中，企業(yè)做出取舍一定是一個綜合性的選擇，既要考慮技術(shù)先進性，也要考慮技術(shù)成熟度及技術(shù)成本，這里面是有矛盾的。如果你的目標(biāo)客戶群體接受不了較高的產(chǎn)品售價，那么一味不計成本的追求技術(shù)先進性，就是錯誤的選擇。
而在技術(shù)創(chuàng)新中，則是風(fēng)險越大，回報也越大。如果企業(yè)總是選擇當(dāng)前最成熟的技術(shù)進行開發(fā)，成功率當(dāng)然會比較大，但也很難超越競爭對手形成自身的特色。這其實也是創(chuàng)新決心不足的一種體現(xiàn)。
王秋景：還有一個概念與此相關(guān)，就是容錯。很多領(lǐng)導(dǎo)說，我們要鼓勵創(chuàng)新，要容忍失敗或者錯誤。但是，在這樣表態(tài)的同時，他們卻又沒有做出決策，嘗試大風(fēng)險的選項。如果做的都是低風(fēng)險的事情，那根本無所謂容錯。
在這方面，廣汽集團的高層對創(chuàng)新非常鼓勵和支持，給了研究院很大的自主權(quán)，讓我們放手去做，大膽嘗試很多前瞻技術(shù)的攻關(guān)。我想，只要這樣堅持積累下去，我們的技術(shù)創(chuàng)新能力一定會越來越強。當(dāng)然，這將是一個長期的過程，但我希望自己現(xiàn)在的工作能為我退休以后廣汽研究院的創(chuàng)新力提供支撐。
趙福全：王院長的分享讓我很有感觸：您既在保障廣汽短期產(chǎn)品的競爭力，更在關(guān)注廣汽長期發(fā)展的競爭力。所以，您做的很多工作都不是追求短期效應(yīng)，而是為了長期收益，這真的是用良心在做事。
大家知道，傳統(tǒng)車企一方面需要繼續(xù)做好發(fā)動機，另一方面又需要做好新能源。而近期的新入企業(yè)，可以專注于新能源。當(dāng)然，智能網(wǎng)聯(lián)是兩方力量都需要攻關(guān)的。對于傳統(tǒng)車企而言，傳統(tǒng)燃油車和新能源車兩手都要抓，勢必造成精力和資源的分散，應(yīng)該如何做好平衡呢？
王秋景：不同的企業(yè)有不同的做法。如果我們是新入企業(yè)，也會選擇只做新能源車，不做傳統(tǒng)車。但是對于傳統(tǒng)車企來說，有歷史的積淀，也可以說是歷史的包袱，這是不能完全放棄的。另一方面，新技術(shù)從創(chuàng)新到完全市場化，總要有一個過程。新能源汽車雖然近年來發(fā)展很快，目前全國也才年產(chǎn)不到100萬輛，廣汽去年也就生產(chǎn)了幾萬輛新能源汽車，遠(yuǎn)不足以支撐我們傳祺公司的運營，特別是這么大的研究團隊。既然傳統(tǒng)燃油車現(xiàn)在仍然賺錢，市場也有需求，那我們?yōu)槭裁匆艞?？?dāng)然，新能源和智能網(wǎng)聯(lián)是未來的發(fā)展方向，企業(yè)必須要做，所以我們只能兩手抓。至于傳統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)域和新技術(shù)領(lǐng)域各自投入多少資源，這確實需要有效平衡。
最近廣汽與日本愛信成立了生產(chǎn)6速自動變速箱（6AT）的合資公司，很多網(wǎng)友對此不理解，其實這也是一個節(jié)省企業(yè)資源的策略，并不意味著廣汽對變速箱技術(shù)的研發(fā)有絲毫放松。目前，廣汽自己開發(fā)的發(fā)動機，效率接近39%，在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，在國際上看也比較先進。同時，我們也開發(fā)了7速雙離合器自動變速箱（7DCT），計劃今年六七月份SOP（開始量產(chǎn)）；還有用于新能源車型的機電耦合器即GMC（GAC Mechatronic Coupling），也已經(jīng)量產(chǎn)。這樣看來，我們似乎沒必要再投入液力變矩器變速箱了。但是眼前市場就有需求，可以支撐產(chǎn)品上量，我們怎么辦？
目前，愛信的6AT有很多國內(nèi)車企業(yè)都在使用，是非常成熟的產(chǎn)品。但是產(chǎn)能不足，而日方又不愿意提高產(chǎn)能，因為判斷不好產(chǎn)業(yè)向電動車方向轉(zhuǎn)型的時間表，擔(dān)心此時擴大產(chǎn)能很快就會過剩。而我們現(xiàn)在又有需要，所以就決定兩家合資來做。這種合資并不是說廣汽不再去做變速箱技術(shù)的創(chuàng)新了，恰恰相反，7DCT、GMC，我們都在加緊推進，反而是AT，考慮到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型在即，我們已經(jīng)沒有必要再去開發(fā)了，所以直接從愛信購置。
至于說為什么不選擇國內(nèi)變速器公司合資，這其實還是一個積累的問題，在AT技術(shù)路線上我們只能選擇技術(shù)最成熟的合作伙伴。因為我要解決的就是眼前賣車的問題，未來也沒有計劃在這個領(lǐng)域進行技術(shù)開發(fā)。
總體上，廣汽研究院是這樣分配力量的：新能源和智能網(wǎng)聯(lián)都建立了專門的團隊，其中智能網(wǎng)聯(lián)的團隊有超過500人在做無人駕駛和智能化、網(wǎng)聯(lián)化技術(shù)的開發(fā)。從研發(fā)投入看，目前我們在新能源和智能網(wǎng)聯(lián)方面的投入占到技術(shù)創(chuàng)新投入總量的70%以上，而傳統(tǒng)領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新投入只占30%；如果把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的投入加在一起，新能源和智能網(wǎng)聯(lián)汽車的投入占比也達(dá)到了50%左右。
趙福全：面對新一輪科技革命帶給汽車產(chǎn)業(yè)的新機遇，新入車企沒有歷史積淀，自然面向未來起步。2017年中國新能源汽車的銷量達(dá)到了歷史性的78萬輛，不過這個數(shù)字在2900萬輛的總銷量中仍然非常有限，對于像廣汽這樣年銷量達(dá)兩百萬輛的集團公司來說，不可能只依靠新能源汽車。換句話說，新技術(shù)產(chǎn)品的市場培育都需要一個漸進的過程，只專注于新能源汽車的新入車企恐怕也要有在一段時間內(nèi)過苦日子的思想準(zhǔn)備。
正因如此，傳統(tǒng)車企必須做好歷史積累和技術(shù)創(chuàng)新的平衡。而廣汽的答案是：對于并不放棄的傳統(tǒng)車市場，用30%的精力確保競爭力；對于未來的新能源和智能網(wǎng)聯(lián)汽車市場，則投入70%的精力來加緊儲備。我想，這對于整個產(chǎn)業(yè)界都有借鑒價值。
剛才談到“有所為，有所不為”，無論整車企業(yè)實力多么強大，也不可能所有的技術(shù)都自己來做，總有些技術(shù)要交給供應(yīng)商負(fù)責(zé)，所以整零關(guān)系至關(guān)重要。面向未來汽車產(chǎn)業(yè)的全面重構(gòu)，整零關(guān)系也必將迎來新變化。作為整車企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)軍人，您最看重零部件供應(yīng)商的哪些能力？或者說，您覺得什么樣的零部件企業(yè)有可能成為陪伴廣汽披荊斬棘、迎接未來的合作伙伴？
王秋景：整零之間是一種共生的關(guān)系，而在未來的新局面下，這也是一種生態(tài)的關(guān)系。所以首先整車企業(yè)不能排斥零部件企業(yè)，兩者是唇齒相依的，有整車就必須有零部件，無論從資源、能力，還是專注領(lǐng)域的角度來說，整車企業(yè)都不可能自己包辦一切，一定是和零部件企業(yè)合作。其次，整車企業(yè)要選擇什么樣的零部件伙伴？當(dāng)然是優(yōu)秀的零部件企業(yè)，能夠與整車企業(yè)一起同步開發(fā)產(chǎn)品，能夠提供適合于整車平臺的零部件模塊，能夠周期更短、成本更低、質(zhì)量更好地完成產(chǎn)品開發(fā)和供貨，只有這樣的供應(yīng)商，廣汽才會與其合作。我們產(chǎn)品的定位越來越高，所以選擇供應(yīng)商的要求也會越來越高。
趙福全：您對供應(yīng)商選擇的要求很明確，第一條就是必須有能力和整車企業(yè)進行產(chǎn)品的同步開發(fā)。簡單的低價供貨，或者高質(zhì)量供貨，都不是首要因素。廣汽首選的供應(yīng)商，必須有技術(shù)創(chuàng)新能力，掌控了一定核心技術(shù)，能夠進行同步開發(fā)。同步開發(fā)可不是能開發(fā)出一個零部件或者一項技術(shù)即可，而是說供應(yīng)商必須按照廣汽的體系和流程要求，參與到產(chǎn)品的正向開發(fā)中來。如果說廣汽要追求整車引領(lǐng)，零部件供應(yīng)商就要追求局部引領(lǐng)。
您也談到了為整車平臺開發(fā)提供模塊的能力，之后才是成本、質(zhì)量和供貨能力。過去國內(nèi)整零企業(yè)之間，基本上就是簡單的供貨關(guān)系，一旦涉及到某些關(guān)鍵技術(shù)，只能選擇國際大牌供應(yīng)商，因為只有這些企業(yè)才有同步開發(fā)的能力。未來面向建設(shè)汽車強國的戰(zhàn)略目標(biāo)，這種情況必須改變。我們的供應(yīng)商要真正進入到整車企業(yè)的體系中，不只是供應(yīng)體系，也包括研發(fā)體系，形成按照流程參與平臺和產(chǎn)品開發(fā)的能力。
王秋景：其實中國汽車行業(yè)的整零關(guān)系還有一個重要問題，就是互相信任的問題。對于同步開發(fā)能力、質(zhì)量過硬、價格便宜等，整車企業(yè)究竟應(yīng)該要求到什么程度？反過來講，零部件企業(yè)如果做出了承諾，到底能夠兌現(xiàn)到什么程度？這就需要整車和零部件企業(yè)之間，真正建立一種戰(zhàn)略互信的關(guān)系。現(xiàn)在的情況是，由于沒有這種互信，整車企業(yè)往往只看價格，在滿足技術(shù)和質(zhì)量要求的前提下，哪家供應(yīng)商便宜就用哪一家，結(jié)果今天和這家供應(yīng)商合作，明天又找另外一家供應(yīng)商合作，很多時候還用一家的價格來壓低另一家的價格。我認(rèn)為，這是目前尚未很好解決的一個大問題，直接影響本土零部件企業(yè)的發(fā)展，也間接影響了本土整車企業(yè)的競爭力。
趙福全：這個問題應(yīng)該如何解決呢？如果您是零部件企業(yè)的老總，會怎樣來打動廣汽，建立戰(zhàn)略互信關(guān)系？而從整車企業(yè)的角度來說，如果選擇控股零部件企業(yè)，或者設(shè)立零部件子公司，上述問題是不是就迎刃而解了？
王秋景：我覺得這里面除了技術(shù)能力的問題，也有商務(wù)的問題，所謂“無利不起早”，整車企業(yè)選擇能使自身利潤更高的供應(yīng)商也是正常的。作為零部件企業(yè)來說，應(yīng)該誠懇地把盈利水平向整車企業(yè)透明化，一個零部件到底成本是多少，多大供貨量可以對應(yīng)多高成本，利潤是多少，有多少準(zhǔn)備用于自身技術(shù)能力提升，這些都應(yīng)該清清楚楚地提供出來，讓整車企業(yè)判斷是否合理。這樣雙方就可以省去談判的過程，也為一些前瞻技術(shù)的開發(fā)創(chuàng)造了更好的環(huán)境。同時未來兩年、五年、十年，整車企業(yè)都需要什么，準(zhǔn)備交給供應(yīng)商做什么，也要明確地告知核心供應(yīng)商，這樣供應(yīng)商可以提前開發(fā)及儲備相應(yīng)的產(chǎn)品或技術(shù)。由此，就能建立起整零雙方長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。
至于說整車集團下屬的零部件子公司，或者整車企業(yè)控股零部件企業(yè)，有其合理性，但也有其問題。對于整車企業(yè)來說，之所以需要配套供應(yīng)商，很大程度上是因為不想獨自做如此大額的投資。對于零部件企業(yè)來說，如果主要只為一家整車企業(yè)配套，其生存和發(fā)展也會受到挑戰(zhàn)，一方面產(chǎn)能不足影響成本控制力，另一方面也只有給不同的整車企業(yè)配套才能更好地提升自身的技術(shù)創(chuàng)新能力。由于整車企業(yè)對自己設(shè)立或控股的零部件企業(yè)，總會有所偏向甚至保護，這就導(dǎo)致后者的競爭力往往要差一些，進而也會影響前者的競爭力。我想較好的解決辦法可能是，對于集團下屬的零部件企業(yè)，必須要求其每年的收入或利潤中有一定比例是來自于集團以外。
趙福全：我們今天談創(chuàng)新，其實包括整零兩個方面，整車企業(yè)更強調(diào)集成創(chuàng)新，而具體單項核心技術(shù)的創(chuàng)新往往還要靠零部件企業(yè)。中國目前仍然不是汽車強國，沒有世界級的零部件企業(yè)也是主要瓶頸之一。大家普遍感覺，我們的整車企業(yè)對零部件企業(yè)的扶持不足，不給機會讓我怎么提高？反過來講，整車企業(yè)如果把訂單都交給我們的零部件企業(yè)了，如果你干不好，那我的整車怎么賣？這就像是先有雞還是先有蛋的困境，確實很難解決。但是中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天這個階段，必須在供應(yīng)鏈上取得實質(zhì)性的突破，才能真正建成汽車強國。
對此，王院長給出的對策是，雙方共同努力，站在共同長遠(yuǎn)發(fā)展的高度，建立戰(zhàn)略互信關(guān)系。這樣整車企業(yè)真正支持和依賴我們本土的優(yōu)秀供應(yīng)商，讓供應(yīng)商放心投入；而供應(yīng)商也全力以赴支持本土整車企業(yè)的發(fā)展，以整車企業(yè)的需求為戰(zhàn)略優(yōu)先。這個過程不是簡單地解決技術(shù)問題，也不是簡單地解決商務(wù)問題，而是整零合作伙伴關(guān)系的再定義，雙方形成密切互動的創(chuàng)新聯(lián)盟。
王秋景：剛才說到中國汽車行業(yè)的整零關(guān)系存在問題，其實就我個人的觀察，國外的整車企業(yè)和零部件企業(yè)之間，也不能說就達(dá)到了理想狀態(tài)。比如整車企業(yè)開展正向開發(fā)，要提前洞察消費者的潛在需求。那么零部件企業(yè)就要提前洞察整車企業(yè)的這種變化，和整車企業(yè)一起考慮如何引領(lǐng)消費者的需求，并為此去儲備技術(shù)、開發(fā)樣件。等這個技術(shù)及樣件開發(fā)出來以后，要提供給整車企業(yè)挑選。有了更多這樣的選項，整車企業(yè)才更有希望實現(xiàn)引領(lǐng)。這一點國外的整零企業(yè)也沒有完全做到，部分的原因是過去這種需求不強烈。反過來講，這對中國整零企業(yè)來說也是一種機會。
趙福全：王院長講的這番話對零部件企業(yè)來說非常重要。過去我們把整零關(guān)系定義為簡單的買賣關(guān)系，整車企業(yè)需要什么，零部件企業(yè)就回去開發(fā)，做好了交給整車企業(yè)裝配，然后就去賣車。這種做法解決了從無到有的問題。而未來我們要實現(xiàn)從有到好的轉(zhuǎn)變，這就意味著整零之間必須構(gòu)建起高效的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，一起來打造整車產(chǎn)品的核心競爭力。為此，整車企業(yè)要充分了解消費者的需求，而零部件企業(yè)要充分了解整車企業(yè)的需求，進而思考能滿足未來消費者需求的技術(shù)有哪些，并提前為整車企業(yè)儲備好。如果零部件企業(yè)能夠做到這種程度，我相信沒有一家整車企業(yè)會拒絕它。記得去年做“供應(yīng)鏈與汽車強國”專題的時候，博泰董事長應(yīng)宜倫就提到，當(dāng)產(chǎn)業(yè)演進到生態(tài)系統(tǒng)的時代，必然產(chǎn)生一些離整車企業(yè)更近的供應(yīng)商，甚至不是Tier 1（一級供應(yīng)商），可能是Tier 0.5（0.5級供應(yīng)商），這種供應(yīng)商直接為整車提供硬軟件集成的子系統(tǒng)或者大模塊，顯然，這就需要供應(yīng)鏈企業(yè)具有更強的前瞻技術(shù)能力。而不是像過去那種A、B供應(yīng)商體制，即一軌供應(yīng)商提供技術(shù)開發(fā)能力，二軌供應(yīng)商提供低成本方案。
王秋景：對零部件企業(yè)來說，既然整車企業(yè)選了A供應(yīng)商之后，還可以再選B供應(yīng)商，就說明二者之間有同質(zhì)的地方。如果A供應(yīng)商是不可替代的，更能幫助整車打動消費者，那整車企業(yè)根本不可能再去選B供應(yīng)商。所以，未來零部件企業(yè)也有洞察客戶需求的迫切壓力，也就是要充分洞察整車企業(yè)的需求。
趙福全：所以王院長剛剛強調(diào)，零部件企業(yè)必須形成一種能力，能夠前期介入整車產(chǎn)品的開發(fā)，同時更具有平臺化供貨的能力，還要面向未來的需要，逐步建立自己的獨特性。
下一個話題，我們講創(chuàng)新，現(xiàn)在很重要的一點就是要實現(xiàn)“世界資源為我所用”。我知道廣汽在加州建立了前瞻研發(fā)中心，在底特律也有布局。您能否介紹一下，廣汽這種全球布局的目的是什么？同時，如何確保分散在世界各地的多個中心能夠高效協(xié)同作戰(zhàn)？
王秋景：與國內(nèi)的兄弟企業(yè)比，我們在全球布局方面并不算領(lǐng)先。去年4月廣汽第一家在海外的研發(fā)中心，也就是硅谷研發(fā)中心正式運行，到現(xiàn)在正好一年。今年4月初，洛杉磯的前瞻設(shè)計中心啟動，主要負(fù)責(zé)造型設(shè)計。眼下我們正在籌建底特律研發(fā)中心，預(yù)計今年7、8月份就可以投入運營，初期約為40人的規(guī)模。屆時，廣汽就會擁有洛杉磯、硅谷、底特律三個海外研發(fā)中心。這三個研發(fā)中心的定位是：洛杉磯的前瞻設(shè)計中心負(fù)責(zé)內(nèi)外造型。硅谷的研發(fā)中心要發(fā)揮三個平臺的作用——一是集聚國際高端人才的平臺，二是對外開放合作的平臺，三是整合前瞻技術(shù)的平臺。目前硅谷研發(fā)中心主要在新能源和智能網(wǎng)聯(lián)領(lǐng)域，配合國內(nèi)新能源汽車和智能網(wǎng)聯(lián)汽車兩個技術(shù)研發(fā)中心開展相關(guān)研究，這兩個中心會選擇一些課題放到硅谷去做。迄今為止，硅谷中心運行得還不錯，他們在車聯(lián)網(wǎng)安全技術(shù)方面還是比較先進的，我們清華的一位校友在那邊做總經(jīng)理。而底特律研發(fā)中心主要是針對傳統(tǒng)燃油車開發(fā)的。廣汽已經(jīng)對外宣布2019年底要進入美國市場，現(xiàn)在有幾款產(chǎn)品正在加緊開發(fā)中。在底特律建立這樣一個團隊，首要任務(wù)就是配合我們開發(fā)北美市場車型，確保順利上市，尤其要在碰撞安全、排放等法規(guī)達(dá)標(biāo)方面取得大的突破。此外，我們希望借助這個中心把美國汽車城即大底特律地區(qū)的技術(shù)資源摸清楚，然后把這些技術(shù)資源和國內(nèi)的廣汽研究院對接起來，進一步支持我們實現(xiàn)由跟隨向引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型。
習(xí)主席曾經(jīng)說過，封閉最終只能走進死胡同，只有開放合作，道路才能越走越寬。對此我非常認(rèn)同。如果我們只在中國發(fā)展，只是關(guān)起門來做產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展一定非常緩慢。而走出去之后，可以和國外有更多的交流、更好的融合，我相信這樣才能發(fā)展得更快更好。過去這兩三年的實踐，已經(jīng)讓我越發(fā)感受到了這一點。
趙福全：沒有開放的自主是假自主，反過來，不做自主的開放最后一定會喪失自我。不做自主、一味開放，就會淪為世界大賣場；空談自主、閉關(guān)鎖國，最終會喪失全球競爭力。廣汽在世界各地建研發(fā)中心，最終是為了把自己的研究實力做強，讓廣汽的產(chǎn)品更有競爭力。否則關(guān)起門來自娛自樂，最后是無法形成真正的競爭力的。廣汽現(xiàn)在發(fā)展勢頭這么好，研究院也迅速擴展到4000多人，還投了很多設(shè)備，連豐田章男都過來參觀，并表達(dá)了贊許。我想這種時候一些工程師的心態(tài)恐怕會出問題，但是走出去一交流就會發(fā)現(xiàn)，有些地方我們確實做得不錯，增強了自信；而有些地方仍存在著很大的差距，還不能盲目自滿，這種差距又成了大家新的奮斗目標(biāo)。因此，開放和自主之間并不矛盾，協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系，才能為一個企業(yè)乃至一個國家真正走向強大提供基礎(chǔ)支撐。
王秋景：為了加強開放與合作，除了在美國成立三個研發(fā)中心以外，未來我們還會在歐洲再建一個類似于底特律研發(fā)中心的機構(gòu)，主要目的就是把歐洲的技術(shù)創(chuàng)新資源摸清，然后找到合適的切入點，與我們實現(xiàn)對接，幫助我們進一步提升水平。
另外，開放合作不只是在國外，我們在國內(nèi)開放合作的措施還有很多。比如，每年我們都要舉行多場技術(shù)展示會，邀請一些頂級供應(yīng)商到研究院辦技術(shù)展。以前供應(yīng)商找我們，我們總覺得沒有時間，就不一定安排?，F(xiàn)在廣汽內(nèi)部把這件事作為一項工作任務(wù)，專門有一個部門負(fù)責(zé)，每年要舉辦多少場這種技術(shù)展示和研討會都有指標(biāo)要求，并且如何組織也建立了詳細(xì)的流程，包括供應(yīng)商來了以后要展示什么，在展示過程中要進行什么交流，交流過后要怎樣進行梳理，后續(xù)在哪些方面可以開展合作等等，這樣就為未來的合作做好了儲備。
有些大牌優(yōu)秀供應(yīng)商，我是希望了解他們最新技術(shù)的情況的，但是他們也不能天天過來找我，我也沒時間隨時見他們。我意識到這是個問題，就建立了一套新機制來加以解決。如果感覺這家供應(yīng)商在某些方面技術(shù)很先進，我就在研究院內(nèi)部指定一位對外合作大使，由高級別的人擔(dān)任，這位大使專門負(fù)責(zé)對接這家供應(yīng)商，有什么事情供應(yīng)商都可以去找他。合作大使多長時間要訪問供應(yīng)商一次，供應(yīng)商多長時間要到廣汽交流一次，都有明確要求。同時每個月我們會召開一次對外合作大使會議，各位合作大使要報告自己負(fù)責(zé)的那家供應(yīng)商，最近有什么新的技術(shù)，有哪些值得考慮合作，有哪些不必考慮合作。我們就是通過這種方法來確保對外交流的順暢。
此外，還有人才方面的開放。廣汽研究院現(xiàn)在加大力度安排工程師出去學(xué)習(xí)、交流，前面提到過，今年到目前為止，4個月的時間我們光出國交流的工程師就已經(jīng)有300人次。無論成本還是時間，這都是巨大的投入，但是我們認(rèn)為非常值得。
近兩年我越來越感覺到，創(chuàng)新其實并不神秘。只要肯在內(nèi)部投人、投錢，不斷激勵，創(chuàng)新一定能夠看到效果。廣汽研究院把四千人中的15%-20%都安排到技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，同時研發(fā)經(jīng)費也按照相似的比例分配給技術(shù)創(chuàng)新，我相信不可能不產(chǎn)出創(chuàng)新成果。當(dāng)然，還有時間的問題，創(chuàng)新需要持續(xù)地投入。我想再給我們幾年，廣汽的技術(shù)創(chuàng)新能力一定能更上一層樓。
從這個角度講，我認(rèn)為，創(chuàng)新說難也難，說不難也不是很難。現(xiàn)在，我不僅對廣汽的自主創(chuàng)新有信心，而且對整個中國的自主創(chuàng)新都很有信心。中國經(jīng)濟發(fā)展勢頭良好，各行各業(yè)的研發(fā)投入都很大，對于汽車工業(yè)來說，不僅業(yè)內(nèi)的各家企業(yè)紛紛加大技術(shù)創(chuàng)新的投入，而且還有其他一些行業(yè)的企業(yè)加入到汽車技術(shù)創(chuàng)新中來。有這樣好的條件，我對中國未來二三十年技術(shù)水平的不斷提升充滿信心。
趙福全：王院長的這種自信來自于親身的實踐。廣汽研究院為了實現(xiàn)引領(lǐng)，不僅在技術(shù)創(chuàng)新和前瞻研究方面舍得投入，而且還做了大量的管理創(chuàng)新，包括與供應(yīng)商交流的創(chuàng)新機制，比如設(shè)立對外合作大使，讓他們擔(dān)任一些關(guān)鍵供應(yīng)商與廣汽研究院之間的橋梁，把最新的核心技術(shù)信息及時拿回內(nèi)部，為廣汽產(chǎn)品未來的競爭力添磚加瓦。這樣就建立了一個固定的交流通道，并讓您作為最終技術(shù)決策者，能夠得到第一手的信息。由此可以看到，創(chuàng)新不是簡單的技術(shù)創(chuàng)新，而是全方位的創(chuàng)新，點點滴滴的創(chuàng)新。另外，創(chuàng)新和創(chuàng)造最大的區(qū)別在于，創(chuàng)新一定要產(chǎn)生價值，這個價值不一定是眼前的，也可能是未來的。廣汽的這些實踐有利于企業(yè)未來競爭力的不斷提升，這就是價值所在。
最后一個問題，廣汽的產(chǎn)品明年要進軍美國，這也是技術(shù)實力的一種體現(xiàn)，因為美國被公認(rèn)是全世界最難的市場，不僅消費者挑剔，而且法律復(fù)雜，其排放和安全法規(guī)都是世界上最嚴(yán)的。廣汽要進入美國市場，說明研發(fā)團隊已經(jīng)給集團打造出符合美國市場標(biāo)準(zhǔn)的有競爭力的產(chǎn)品。作為本土企業(yè)的研發(fā)體系，不僅要滿足企業(yè)打拼國內(nèi)市場的需要，還要支撐企業(yè)“走出去”，并且是到最難的市場，困難可想而知。同時，研究院目前的規(guī)模是4000人，未來會發(fā)展到8000人，乃至10000人，管理負(fù)荷也將不可同日而語。所有這些都對您打造的廣汽研發(fā)體系提出了嚴(yán)峻的考驗。那么，你覺得將來廣汽的研發(fā)體系，和當(dāng)前世界頂級車企如豐田、大眾、通用的研發(fā)體系相比，會有哪些不同？最終我們要以什么樣的特色實現(xiàn)超越以及引領(lǐng)？
王秋景：廣汽前年就確定了2019年進入美國市場的計劃，不過目前中美之間出現(xiàn)一些貿(mào)易摩擦，是否會影響我們的進度還要看技術(shù)以外的因素。其實具體時間點對研究院來說并不重要，我最看重的是，通過面向美國市場的產(chǎn)品開發(fā)，提升我們整體的產(chǎn)品開發(fā)能力，使廣汽的產(chǎn)品開發(fā)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力都能與國際接軌。如果我們不到國外市場去打拼，怎么能說是“國內(nèi)領(lǐng)先、國際先進”？所以我是把進入美國市場看成一次提升自主研發(fā)創(chuàng)新能力的大練兵，而且是真刀真槍地實戰(zhàn)，沒有這樣的契機，我們又靠什么辦法加快國際化？
另外，研究院現(xiàn)在是4000人，什么時候到6000人、8000人，我也在不斷思考。創(chuàng)新本身就是要為未來的發(fā)展做準(zhǔn)備，不只是技術(shù)方面的儲備，也包括管理方面的儲備，不能等到6000人、8000人時再做考慮?，F(xiàn)在就要考慮6000人、8000人的研發(fā)團隊會是什么樣，應(yīng)該如何管理，并按照這個目標(biāo)搭建合適的體系架構(gòu)。
至于說到體系的對比，這還真的不太好講，因為其他企業(yè)的體系內(nèi)部究竟是如何運行的也很難獲得詳細(xì)而系統(tǒng)的信息。不過在與這些世界頂級車企合作的過程中，我發(fā)現(xiàn)他們在達(dá)到一定規(guī)模以后，也會出現(xiàn)效率的問題，產(chǎn)品開發(fā)周期會受一些影響?？傮w上我感覺，在產(chǎn)品開發(fā)效率上，超越他們是有可能的。組織大了以后效率會降低，這是大公司的通病。有時候產(chǎn)品出現(xiàn)一個質(zhì)量問題，技術(shù)部門和質(zhì)量部門相互埋怨，矛盾從最底層反映到中層都還解決不了，甚至要報告到高層來解決，這樣花費的時間就特別長。我想，出現(xiàn)這種情況，根本原因是研發(fā)團隊規(guī)模大到一定程度后，體系和流程沒有很好地同步適應(yīng)。我們?nèi)绻雽崿F(xiàn)趕超乃至引領(lǐng)，就要針對這個問題，提前提出更好的解決辦法。
解決這個問題，還是要靠體系的創(chuàng)新，必須建立一個與人力規(guī)模相匹配的更加完善的研發(fā)體系，而且要讓團隊里的每個人都與這個體系真正結(jié)合起來，做到五個領(lǐng)先，即產(chǎn)品研發(fā)效率領(lǐng)先、技術(shù)儲備領(lǐng)先、體系流程領(lǐng)先、管理成熟度領(lǐng)先、流程與人的結(jié)合度領(lǐng)先。那么什么才是完善的體系？一定是有各種各樣的流程，這些流程符合新形勢下的需要，能夠與人實現(xiàn)較為完美的結(jié)合，而且團隊中的每個人都自覺地按照這些流程做事，這樣完善的體系就建立起來了。我認(rèn)為，這個過程也就是企業(yè)文化的培育過程。如果做到這一點，我想8000人或者10000人都沒關(guān)系，一定可以運行得非常有序和高效。所以，第一還是解決體系和流程的問題。
第二要解決授權(quán)的問題。我特別反對那種所謂領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”的管理模式，這是指一些企業(yè)的一把手或者主要領(lǐng)導(dǎo)過分?jǐn)垯?quán)的做法。結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)不點頭、不簽字，什么事情都干不了，這哪里會有效率？所以，我希望把權(quán)力逐級授權(quán)到位，以保持團隊的活力，這兩年我一直在不斷加大授權(quán)力度。體系完善再加上授權(quán)到位，兩者有效結(jié)合，我相信能夠管好8000人乃至10000人的研發(fā)團隊。
第三要解決人的問題。這是永恒的話題，企業(yè)要做好激勵和培訓(xùn)，讓員工有成長的空間和獲得認(rèn)同的感覺。
這就是我的三條對策，相信可以在團隊規(guī)模壯大后繼續(xù)保持較高的產(chǎn)出效率。
趙福全：王院長對于廣汽研究院的不斷發(fā)展是有預(yù)期的，同時更對規(guī)模壯大后的運營管理問題進行了前瞻的思考和布局。為此，必須持續(xù)完善體系流程，特別是王院長認(rèn)為這也是一個培育企業(yè)文化的過程。企業(yè)的文化從制度來，制度從流程來，流程從體系來，最終企業(yè)全員養(yǎng)成固有的行為習(xí)慣，建立共同的價值觀，企業(yè)文化也就形成了。比如，進入廣汽研究院之后，自覺地按照流程辦事，這就是一種文化。而大家都這樣做，效率自然就提升了，產(chǎn)出也就有了保障。
另一方面，既然廣汽想要引領(lǐng)，那就必須思考如何超越現(xiàn)有的世界頂級車企。他們現(xiàn)在的研發(fā)效率已經(jīng)很高了，不過也存在規(guī)模大了之后導(dǎo)致研發(fā)效率下降的問題。廣汽想挑戰(zhàn)他們要做到更好，在研發(fā)團隊規(guī)模持續(xù)增長的同時繼續(xù)保持高效率和高產(chǎn)出，這也正是王院長的目標(biāo)。正是基于這個目標(biāo)，體系流程的完善才有了方向，要為4000人擴展到6000人、8000人乃至10000人預(yù)作準(zhǔn)備，建立相適應(yīng)的體系和流程。也就是說，提前形成有效管理8000人乃至10000人研發(fā)團隊的能力。要知道創(chuàng)新靠的是團隊，團隊里的人群如果沒有很好的組織，那就是一盤散沙。體系和流程就如同棋盤，員工就如同棋子，有了棋盤之后，棋子才能發(fā)揮效力。這樣一來，我相信廣汽的自主創(chuàng)新能力就會越來越強。
非常感謝王院長今天和大家分享了很多真知灼見，王院長是汽車行業(yè)的老兵，30多年一直在汽車界打拼，他學(xué)的是汽車，干的是汽車，從工程師做起，現(xiàn)在又回歸到研究部門擔(dān)任技術(shù)領(lǐng)軍人。老實說，未來技術(shù)領(lǐng)軍人是個非常挑戰(zhàn)的位置。因為技術(shù)領(lǐng)軍人不懂技術(shù)不行，只懂技術(shù)不夠，特別是在產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)的今天，技術(shù)領(lǐng)軍人更要從集團發(fā)展戰(zhàn)略的高度來思考研發(fā)體系建設(shè)、布局技術(shù)創(chuàng)新。
過去我們通過跟隨式創(chuàng)新，走到了今天，占據(jù)了50%左右的國內(nèi)市場份額，而未來我們必須向引領(lǐng)式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。引領(lǐng)意味著我們將進入“無人區(qū)”，幾乎沒有先行者的經(jīng)驗可供借鑒，甚至對于競爭對手是誰、消費者真正需要什么都不完全清楚。而在這種情況下，我們要構(gòu)建起自己的朋友圈，帶領(lǐng)合作伙伴共同做出有競爭力的產(chǎn)品，解決消費者的痛點，形成新的消費潮流，這才是真正的引領(lǐng)。
引領(lǐng)既體現(xiàn)在產(chǎn)品的引領(lǐng)，更體現(xiàn)在技術(shù)的引領(lǐng)，其實質(zhì)則是創(chuàng)新體系和創(chuàng)新文化的引領(lǐng)。因為創(chuàng)新絕不是一個人的事情，而是整個團隊的事情，所以要建設(shè)并不斷完善創(chuàng)新體系和創(chuàng)新文化。對于汽車產(chǎn)業(yè)而言，首先，創(chuàng)新不僅是整車企業(yè)的任務(wù)，也是零部件企業(yè)的任務(wù)，更受整個國家創(chuàng)新大氛圍的影響。其次，創(chuàng)新的視角應(yīng)遍及全世界，要讓全球資源為我所用，助我創(chuàng)新。所以，自主創(chuàng)新一定要開放，封閉不是真正的自主，也做不好真正的創(chuàng)新。最后，創(chuàng)新必須產(chǎn)生價值，如果最終不能形成產(chǎn)品的核心競爭力，不能幫助企業(yè)占領(lǐng)市場，那所有的創(chuàng)新都是空談。
再次感謝王院長。今后希望在王院長的領(lǐng)導(dǎo)下，廣汽研究院能有更大的作為，也希望廣汽作為自主品牌中具有代表性的成功企業(yè)之一，能夠取得更大的成績。
王秋景：謝謝。
來源：鳳凰汽車網(wǎng)
