黃來興：大家好，我是亞太機電集團董事長黃來興，今天很榮幸能夠來到這個欄目，和趙福全院長一起談?wù)剚喬陌l(fā)展歷程。

趙福全：消費者平時接觸到的是整車產(chǎn)品，但實際上整車是由上萬個零部件組成的，其中60%-70%的零部件都是供應(yīng)商提供的。所以，無論是整車的質(zhì)量還是成本，在很大程度上都由零部件供應(yīng)商決定。要建成汽車強國，不僅整車一定要做強，零部件也一定要做強。正因如此，今年我們的高端訪談欄目選擇了“供應(yīng)鏈與汽車強國”這樣一個主題。

黃總，業(yè)內(nèi)人士都熟悉亞太機電集團，不過我們的網(wǎng)友不見得都了解。借此機會，請您給大家簡單介紹一下亞太機電集團的基本情況，包括主要業(yè)務(wù)、當(dāng)前產(chǎn)值、人員規(guī)模以及國內(nèi)外的布局等等。

黃來興：亞太機電集團有限公司目前主要從事汽車零部件業(yè)務(wù)，早在1976年我們就開始為整車廠提供汽車制動系統(tǒng)，當(dāng)時最先供貨的是上海交通牌卡車和兩噸輕卡，此外也給上海牌581小型卡車、鳳凰牌760轎車供應(yīng)制動總泵和分泵，這些產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)很少能見到了。在這以后我們一直不斷為整車廠提供產(chǎn)品，目前搭載亞太最新產(chǎn)品的整車正在各個品牌的4S店里銷售。就國內(nèi)市場來講，現(xiàn)在除了日系企業(yè)之外，包括歐美車企在內(nèi)的絕大多數(shù)整車企業(yè)都在使用亞太的汽車制動系統(tǒng)，我們也是ABS（防抱死剎車系統(tǒng)）產(chǎn)品銷量最大的本土供應(yīng)商。而且亞太的產(chǎn)品已經(jīng)不限于傳統(tǒng)的制動系統(tǒng)，也包括了汽車電子以及與智能網(wǎng)聯(lián)相關(guān)的許多前沿產(chǎn)品。

今年我們蕭山本部的營業(yè)額能達(dá)到50多個億，另外北京亞太合資公司的營業(yè)額有60多個億，再加上其他合資公司，全部統(tǒng)計進(jìn)去估計是140-150億左右。亞太現(xiàn)有員工2000多人。在國內(nèi)設(shè)有13個分公司，基本上都建在整車廠附近，就近裝配供應(yīng)模塊總成產(chǎn)品。同時在國外，亞太正在南美籌建一個工廠，現(xiàn)已進(jìn)入大眾和通用南美基地的采購體系；還計劃在歐洲建一個工廠。此外，在歐洲的斯洛文尼亞有一個研發(fā)中心，我們占20%的股份。

趙福全：亞太自1976年創(chuàng)立，經(jīng)歷了40年的風(fēng)風(fēng)雨雨走到今天，現(xiàn)在的營業(yè)額即使不算合并報表也有50多個億，如果算上合并報表就是140-150億，這非常了不起。

黃總是汽車行業(yè)的老兵，可謂德高望重。今年在我們的欄目選擇零部件企業(yè)家作為對話嘉賓時，中國汽車工程學(xué)會的付于武理事長向我強烈地推薦您。可以說，創(chuàng)業(yè)這么多年，您見證了中國汽車產(chǎn)業(yè)從微不足道發(fā)展到今天接近3000萬輛產(chǎn)銷規(guī)模的歷史進(jìn)程。而亞太的零部件業(yè)務(wù)也從一開始的毫無經(jīng)驗，發(fā)展到今天制動系統(tǒng)占據(jù)市場優(yōu)勢地位，同時拓展了很多高技術(shù)含量的電子產(chǎn)品。那么，這一路走來，您最引以為豪的事情是什么？請您和大家分享一下自己的經(jīng)歷和感悟。

黃來興：中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)起步較晚，即使到現(xiàn)在我們也依然落后于發(fā)達(dá)國家。當(dāng)年，我們從仿制邁向自主研發(fā)的階段更是異常艱難。實際上，中國的整車企業(yè)絕大多數(shù)也經(jīng)歷了這樣的過程，而零部件企業(yè)從來都是跟著整車企業(yè)走的。那個時候，整車企業(yè)仿制哪個國家的車型，我們就仿制哪個國家車型相應(yīng)的零部件。亞太真正形成自主研發(fā)能力是從1999年我們在科技部立項開發(fā)ABS產(chǎn)品的時候開始的，當(dāng)時我們1999年立項，2000年通過了科技部的鑒定，2004年拿出產(chǎn)品，經(jīng)過各種各樣的試驗驗證合格后，各家整車廠逐漸接納了我們的ABS產(chǎn)品。因為原來只能用德國博世的產(chǎn)品，在中國售價是5000元人民幣，而在國外的銷價只有100美元，但是因為中國人沒有研發(fā)和生產(chǎn)能力，人家賣給你的價格就是5000元人民幣。所以亞太價格低得多的ABS產(chǎn)品一上市就受到歡迎。

當(dāng)然這個過程非常不容易，我們意識到應(yīng)該做出中國人自己的ABS產(chǎn)品，打破國外企業(yè)對市場的壟斷。但是，我們當(dāng)時不僅在技術(shù)上一無所有，而且需要使用的原材料、加工設(shè)備和試驗設(shè)備在國內(nèi)也都無處可尋，只好四處求助，一點一點湊起來。比如我們和清華大學(xué)宋健老師合作，請他幫我們把電子模塊部分開發(fā)出來。另外，許多精密機械的加工制造都是我們自己攻關(guān)完成的。

等到產(chǎn)品做出來了，一開始卻沒有整車廠愿意“第一個吃螃蟹”。雖然國家以及行業(yè)主管部門也做了許多工作，但整車廠還是不敢用。后來時任北京吉普中方總經(jīng)理的童志遠(yuǎn)先生給了我們很大的支持，是他力主使用我們的ABS產(chǎn)品。而北京吉普的美方高管們最初是堅決不同意的，童總就反復(fù)做他們的工作，和他們講，“你們可以到亞太去看看，實地了解一下他們的生產(chǎn)過程，然后再決定能不能用”。美國人就專門過來呆了一個星期，看完之后馬上就同意了，于是北京吉普2500率先使用了亞太的ABS。有了他們的示范，這之后其他企業(yè)也陸續(xù)開始搭載我們的產(chǎn)品。所以，我們非常感謝北汽，沒有北汽合資產(chǎn)品的示范效應(yīng)和引領(lǐng)作用，其他整車廠就不會這么快接受亞太的國產(chǎn)ABS，我們艱辛開發(fā)出來的ABS就只能放在試驗室里。在2009年亞太上市慶祝大會上，我專門向北汽董事長三鞠躬，以表感激之情。

在我們的ABS成功打入市場以后，博世等國外供應(yīng)商的ABS就把價格降下來了，現(xiàn)在他們以500-800元人民幣的價格與亞太競爭。而我的想法是，寧可再少賺一點，我們也一定要提供價廉物美的國產(chǎn)ABS。當(dāng)然，現(xiàn)在ABS對于中國人來說已經(jīng)不算是技術(shù)含量非常高的產(chǎn)品了。

趙福全：但是15年前不是這樣，在那個時代亞太能憑借這么有限的條件把ABS做出來，這是一件很了不起的事情。

黃來興：對。所以當(dāng)時業(yè)內(nèi)的24位專家專門到亞太進(jìn)行了現(xiàn)場考察，同時也到試用我們產(chǎn)品的整車企業(yè)進(jìn)行了考察，他們給了很高的贊譽，評價是“亞太ABS成功進(jìn)行批量生產(chǎn)，打破了同類產(chǎn)品國外企業(yè)一統(tǒng)天下的格局”。之后亞太ABS被評為了2004年度中國汽車工業(yè)科技成果一等獎，在此之前，零部件科技成果已經(jīng)連續(xù)三年無緣一等獎了。老實說，這是我們感到比較自豪的一件事，而且亞太ABS的研發(fā)成功，對中國汽車電子方面的進(jìn)步也有很大的促進(jìn)作用。這就是亞太自主研發(fā)的起點，而經(jīng)過后來的不斷努力，我們現(xiàn)在就更自信了，預(yù)期未來一兩年或者兩三年，亞太的產(chǎn)品就可以達(dá)到與世界最先進(jìn)產(chǎn)品同步的水平。

趙福全：我想在黃總40年的汽車生涯中，令您感受到成功喜悅的事情肯定有不少，而您專門講了ABS這件事，足見自豪感之強烈。確實，ABS這個案例很有代表性，這其中飽含著中國汽車零部件企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過程中的艱辛努力和矢志不渝。那個時候幾乎可以說是白手起家，要解決各種問題，克服重重困難，特別是國外供應(yīng)商為了維持自己的高利潤，在核心技術(shù)上對我們是封鎖的。而您首先有一種戰(zhàn)略眼光，意識到這是一個很有前景的核心技術(shù)，尤其作為底盤零部件供應(yīng)商來說必須有所突破。同時，只靠亞太自己的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以您還集成了各種外部資源，像聯(lián)合了清華大學(xué)宋健這種頂級教授，讓他在一些關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域提供支持。同時，在產(chǎn)品制造和試驗設(shè)備上也進(jìn)行了大量的投入。

等到克服了種種艱難險阻，終于把產(chǎn)品做出來了，卻又遇到了沒有整車廠敢于嘗試使用的問題。這也是創(chuàng)新和創(chuàng)造最大的區(qū)別所在，能夠真正產(chǎn)生商業(yè)價值的創(chuàng)造才是創(chuàng)新，而沒有客戶就不可能實現(xiàn)價值。也許當(dāng)時很多企業(yè)也覺得亞太的ABS還不錯，但是沒有人愿意冒這個風(fēng)險。所以，北京吉普決定率先使用亞太的ABS，才獲得了您發(fā)自肺腑的感激，以至于在亞太成功上市的時候，您專門給北汽原董事長三鞠躬。這件事也充分說明了整車和零部件之間是緊密相聯(lián)、息息相關(guān)的。

我們的整車廠可能常常會抱怨零部件不爭氣，但是反過來講，當(dāng)我們的零部件真正取得進(jìn)步的時候，也需要整車廠提供有力的支持。實際上，這幾天與我對話的很多領(lǐng)導(dǎo)，像中國汽車工業(yè)協(xié)會的董揚會長，也專門談到了整車廠要有一種情懷、一種境界，真正認(rèn)識到必須大力扶植我們的零部件企業(yè)，才能持續(xù)地保持競爭力，才能走得更遠(yuǎn)。中國零部件產(chǎn)業(yè)已經(jīng)全面開放了，整車最終也要走向完全開放，但是不可否認(rèn)的是，本土的零部件企業(yè)和本土的整車廠之間有著天然的親密感，應(yīng)該也完全可以結(jié)成整零戰(zhàn)略聯(lián)盟。這就像“大河有水小河滿，大河無水小河干”的道理一樣，整車和零部件之間需要有效互動、相互支持。

您剛才講到，從原來的簡單模仿到真正的自主創(chuàng)新，這個過程是非常困難的。那么，是怎樣一種思考讓您下定決心，排除萬難也一定要把國產(chǎn)ABS做出來呢？其實當(dāng)時繼續(xù)模仿也能賺到錢，或者可以做一些相對來說技術(shù)含量較低的產(chǎn)品，只要把銷量做上來，同樣有很大的利潤空間，為什么一定要迎著困難來做自主創(chuàng)新呢？

黃來興：我是1945年出生的，小時候就常常聽父親講抗日戰(zhàn)爭的事情，那時候我爺爺?shù)姆孔佣急蝗毡救藷袅?，這在我心里留下了深刻的烙印，所以我這個人一直有一種很深的民族情結(jié)。真正刺激我下決心攻關(guān)ABS的是一次德國之行的經(jīng)歷，那次我是去引進(jìn)碳纖維復(fù)合材料技術(shù)，因為原來都是鋁合金的，我想改成復(fù)合材料，不需要清洗也不需要加工，可以直接裝配。當(dāng)時到德國的一個城市訪問交流，市政廳廳長帶著夫人親自來接待我們。在敬酒的時候他講了一句話，“中華民族是偉大的民族，在你們完成四大發(fā)明、揚帆遠(yuǎn)航的時候，我們德國人還在森林里打獵呢。”他說這話其實是想表達(dá)一種尊敬，但是我聽到后卻感到很慚愧，因為我們的祖先曾經(jīng)那么領(lǐng)先，而現(xiàn)在我們這些后人卻不得不來德國學(xué)習(xí)技術(shù)了。德國人本來就長得人高馬大，他把這個話講完以后，我感覺自己在他旁邊個子一下子更矮了。那天晚上我一直睡不著覺，總想著我們中國曾經(jīng)那么先進(jìn)，然而今天我卻不是來賣技術(shù)，而是來買技術(shù)的，這對我的刺激非常大。從那以后，我經(jīng)常在各種大會、小會上講這個問題，我說從世界歷史看，歐洲并不是一直比中國先進(jìn)，只是他們后來趕上了我們，超過了我們，我們有什么理由不追趕回來呢？

此后，只要整車廠有訴求，需要某種產(chǎn)品，我一定全力以赴地去開發(fā)，不會計較是不是給我開發(fā)費，只要開發(fā)出來給我試用的機會就行。其實，我也很理解和體諒自主品牌整車廠的苦衷。太多的消費者在購車時都會問，這款車的關(guān)鍵零部件是來自國外供應(yīng)商的還是國產(chǎn)的，國內(nèi)消費者對本土汽車零部件的認(rèn)可度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，整車廠有時候是不得不選擇國外大牌供應(yīng)商來提升銷量。當(dāng)然，我們也不要去埋怨本國的消費者，畢竟我們的零部件和世界一流水平相比還有很大的差距。而這種差距只能靠我們不斷努力才有可能縮小，如果我們零部件企業(yè)總是跟在人家身后，不去研發(fā)新產(chǎn)品，那我們就不可能跟得上世界的發(fā)展潮流，而我們的整車廠也只能繼續(xù)使用國外廠商提供的零部件。所以，我們做零部件的同仁們都應(yīng)該有一種精神，就是我們一定要趕超世界先進(jìn)水平，讓我們的整車廠都能放心甚至自豪地使用國產(chǎn)的零部件，我想這是中國零部件企業(yè)必須全力完成的一項根本任務(wù)。

趙福全：您談到了民族情懷，也談到了外部刺激，其實我覺得是您一直都在思考著怎樣才能把中國人自己的零部件做好，因此遇到外部刺激，才會促使您在那個時間點下定決心。不過在這個過程中，您在亞太內(nèi)部沒有遇到過阻力嗎？畢竟原本生意做得挺好的，而現(xiàn)在要做這么大的投入，卻暫時看不到市場，還要占用公司很多資源和精力，內(nèi)部就沒有人反對嗎？

黃來興：亞太是一家民營企業(yè)，雖然企業(yè)股份分散在9個人手中，我個人只占20%。但是因為我每一步走過來都比較穩(wěn)健，也比較成功，所以內(nèi)部反對的意見通常不多。而且我們對于各種困難以及解決困難的措施都想得比較充分。

我們要打造國際一流的零部件，關(guān)鍵就是要解決研發(fā)的問題，這其中的困難有很多。一是人才，人才的缺乏可以說是最大的困難。二是材料，當(dāng)時很多材料在國內(nèi)都做不出來。三是測試手段，產(chǎn)品開發(fā)出來后，到底能不能用，顯然不能拿到整車廠去做試驗，我們要自己先測試通過，然后讓整車廠放心地使用才行。

為了解決這些困難，亞太一方面依靠高等院校及科研院所，請教授和研究生來幫我們解決技術(shù)攻關(guān)的問題，也彌補亞太人才的欠缺。另一方面，也借助國際先進(jìn)的企業(yè)來幫我們做檢測和試驗。與此同時，我們也從國外引進(jìn)測試設(shè)備，逐步形成自己的試驗?zāi)芰Α，F(xiàn)在亞太已經(jīng)擁有價值兩個多億的世界一流設(shè)備，完全可以滿足產(chǎn)品試驗及驗證的需要。

趙福全：亞太靈活的體制讓您可以放開手腳朝著自己的目標(biāo)投入資源，也能快速地決策。雖然您只是股東之一，而且也不是控股股東，然而大家都選擇支持您的決策。因為您多年來做事穩(wěn)健，盡心負(fù)責(zé)，贏得了其他股東的信賴，也建立了個人的信譽，這樣他們當(dāng)然愿意支持您，這是亞太克服重重困難取得自主創(chuàng)新成果的良好內(nèi)部環(huán)境。同時，在攻關(guān)過程中，您也并不是盲目去做，而是謀定而后動。實際上，很多時候下決心做事容易，把事情真正做成太難。像人才資源、試驗設(shè)備等等都是非常現(xiàn)實的難題，而您發(fā)揮聰明才智和積極精神，努力把社會上各種能供調(diào)配的資源都有效調(diào)動起來，包括高等院校的研發(fā)力量，也包括國外先進(jìn)企業(yè)的試驗?zāi)芰?，都能為您所用。與此同時，亞太自身也不斷加大投入，提升能力，從而確保了最終ABS的開發(fā)成功。

您這么多年走過來，見證了中國汽車產(chǎn)業(yè)逐漸成長的發(fā)展歷程。亞太自身肯定也經(jīng)歷了不只一次轉(zhuǎn)型，剛才講到的從只做簡單的機械零部件、到開發(fā)及量產(chǎn)ABS就是其中的一次重要轉(zhuǎn)型。ABS已經(jīng)不是一個簡單的零部件了，而是一個系統(tǒng)，并且是既有硬件又有軟件的組合，還要作為一個獨立功能單元和整車有效匹配。實際上，企業(yè)的每一次轉(zhuǎn)型都是艱難的抉擇，必須面對新的挑戰(zhàn)。改革開放確實帶來了空前的機遇，亞太也是得益于此而發(fā)展起來的。但是即使有好的政策，依然有很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中失敗了，甚至因此從市場上消失了；或許一些企業(yè)不實施轉(zhuǎn)型的話，反而能延續(xù)得更久一些。這就是很多企業(yè)明知道應(yīng)該轉(zhuǎn)型的道理，卻又遲遲不敢實施的原因，所謂“不轉(zhuǎn)型慢慢會死、轉(zhuǎn)型不成功死得更快”。

那么，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，您遇到過的最大挑戰(zhàn)是什么？您是怎樣克服各種困難，帶領(lǐng)亞太一次又一次成功轉(zhuǎn)型的？據(jù)我所知，近期亞太又在進(jìn)行新的轉(zhuǎn)型，要基于底盤擴展更多的電控部分，包括主動安全等，同時也向新能源相關(guān)產(chǎn)品邁進(jìn)。請您和網(wǎng)友們分享一下自己的心得。

黃來興：改革開放以后“一哄而起、一哄而散”的例子確實比比皆是。就我個人的看法，一家企業(yè)必須與時俱進(jìn)，但也不能冒然轉(zhuǎn)型，特別是一定要為轉(zhuǎn)型做好充分的準(zhǔn)備。比如在轉(zhuǎn)型過程中，我認(rèn)為人才是非常關(guān)鍵的。現(xiàn)在我們國家不缺錢了，關(guān)鍵的短板主要是技術(shù)和人才，而技術(shù)也是要靠人才來掌握的。因此，企業(yè)在每一次轉(zhuǎn)型時，都應(yīng)該先匯聚起足以支撐轉(zhuǎn)型的優(yōu)秀人才，如果有一個腳踏實地、忠心耿耿、能吃苦、肯付出的團隊，企業(yè)的轉(zhuǎn)型就大有希望。

同時，企業(yè)要充分認(rèn)識到轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性和艱巨性。比如剛才趙院長講到亞太正在實施新的轉(zhuǎn)型。老實說，我認(rèn)為這次轉(zhuǎn)型是亞太歷史上最大的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，因為當(dāng)前全球汽車產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的變革，汽車向新能源和智能網(wǎng)聯(lián)兩大方向發(fā)展的趨勢日益明顯，而亞太的新一輪轉(zhuǎn)型要做到新能源與智能網(wǎng)聯(lián)兩個領(lǐng)域齊頭并進(jìn)。對于這次轉(zhuǎn)型的重要性，我經(jīng)常在內(nèi)部講一句話，如果這次轉(zhuǎn)型成功，亞太就騰飛了；如果這次轉(zhuǎn)型不成功，亞太40年來打下的基業(yè)就要付之東流了。

趙福全：您如此看重這次轉(zhuǎn)型，甚至認(rèn)為亞太的興衰成敗全在此一舉？那么，這次轉(zhuǎn)型與亞太以前的歷次轉(zhuǎn)型有什么不同嗎？

黃來興：以前企業(yè)規(guī)模小，轉(zhuǎn)型負(fù)擔(dān)小，技術(shù)差距相對也比較小，或者說差距的大小比較清楚。而這一次轉(zhuǎn)型，一方面亞太的體量已經(jīng)今非昔比，轉(zhuǎn)型要克服的阻力更大，潛在的風(fēng)險也更大；另一方面，技術(shù)上需要開拓全新的領(lǐng)域。目前，國內(nèi)很多電動汽車就是在傳統(tǒng)車的基礎(chǔ)上直接把發(fā)動機換成了電池、電機，這其實只是改裝車而已，未來的電動汽車一定不會是這樣打造的。實際上，本輪變革中新能源以及智能網(wǎng)聯(lián)汽車技術(shù)與傳統(tǒng)汽車技術(shù)相比，差別是全面而巨大的，可以說，汽車誕生100年多來幾乎從未有過如此大的變化。

記得1995年我到美國通用汽車公司底盤部參觀的時候，就看到過輪轂電機，當(dāng)時我不知道是什么部件，通用的工程師告訴我，這是輪轂電機，未來汽車的動力以及制動就都集成在這個輪子里面了。從那以后，我就一直關(guān)注輪轂電機，特別是國內(nèi)新能源汽車不斷升溫以后，我漸漸感到輪轂電機的重要性越來越大，這將是未來電動汽車底盤的核心技術(shù)，亞太應(yīng)該重點攻關(guān)。為此，我就讓團隊在全世界范圍內(nèi)去尋找相關(guān)的資源，最后我們在斯洛文尼亞找到了一家輪轂電機技術(shù)公司。我第一次去看了這家公司的產(chǎn)品以及試驗條件后，馬上就決定注資收購了其20%的股份，隨后我們在中國成立了合資公司，把這項技術(shù)拿到中國來進(jìn)行本土產(chǎn)業(yè)化。在這個過程中，亞太招聘了大量機電一體化方面的人才，其中包括不少博士和碩士，逐漸培育起我們自己的技術(shù)能力。以輪轂電機為切入點，開始面向新能源汽車的零部件產(chǎn)品開發(fā)，這是亞太轉(zhuǎn)型的第一個板塊。

而第二個板塊就是智能網(wǎng)聯(lián)。可能有些人認(rèn)為，IT企業(yè)來做智能網(wǎng)聯(lián)的產(chǎn)品會更有優(yōu)勢。但是我想，汽車就像人一樣，腦袋再聰明也要有健康的軀體提供支持。所以傳統(tǒng)車企做智能網(wǎng)聯(lián)并非毫無優(yōu)勢，關(guān)鍵在于我們要想清楚，自己做智能網(wǎng)聯(lián)的優(yōu)勢究竟是什么？亞太經(jīng)過認(rèn)真評估后，明確了我們的優(yōu)勢在于底盤控制系統(tǒng)，無論傳感器收集到多少信號，智能算法運算得多么快速，最終車輛仍然需要精準(zhǔn)地執(zhí)行，比如轉(zhuǎn)向、制動等功能，都還是要底盤及其控制系統(tǒng)來完成，而這方面正好是亞太的強項。所以，我們決心依托自身的優(yōu)勢，向著實現(xiàn)硬件和軟件有效結(jié)合的目標(biāo)進(jìn)軍，來拓展智能網(wǎng)聯(lián)業(yè)務(wù)板塊。

新能源和智能網(wǎng)聯(lián)是亞太未來一個時期內(nèi)轉(zhuǎn)型升級的重中之重，我們已經(jīng)在底盤控制等相關(guān)領(lǐng)域投入了大量的財力和人力。大家知道，亞太是上市公司，過高的研發(fā)投入會降低我們的收益率，而且短期內(nèi)新業(yè)務(wù)還無法獲得盈利，這使我們的財務(wù)報表不太好看，股東對此也是有意見的。但是，我們還是頂住壓力，不斷地進(jìn)行投入。我經(jīng)常講一句話，如果我們看到了確實很有希望、很有前景的產(chǎn)品，就是虧幾年也應(yīng)該堅持做下去。當(dāng)然，上市公司的股東更關(guān)注眼前的收益也無可厚非，這種壓力很多時候真的讓我感到很累。但是，我沒有動搖過，新能源與智能網(wǎng)聯(lián)方面的新產(chǎn)品代表著亞太未來發(fā)展的希望，我們必須堅定不移地做下去。何況亞太現(xiàn)在已經(jīng)掌握了一些非常關(guān)鍵的技術(shù)，包括輪轂電機，也包括面向電動汽車的輕量化底盤技術(shù)。在前幾天杭州召開的“2017全球未來出行大會”上我們專門進(jìn)行了展示，中國電動汽車百人會的陳清泰理事長看過之后，給了我們很高的評價。同時，很多新能源汽車廠商也認(rèn)為亞太輕量化底盤的研發(fā)成功，對幫助他們實現(xiàn)新能源汽車的大批量生產(chǎn)會有很大的促進(jìn)作用。

所以，我認(rèn)為，這將是亞太歷史上最大也最深刻的一次轉(zhuǎn)型升級。而由于核心技術(shù)的不斷突破，國內(nèi)頂尖研發(fā)團隊的不斷成長，我對亞太在新能源和智能網(wǎng)聯(lián)這兩方面取得轉(zhuǎn)型成功充滿了信心。

趙福全：聽了黃總的介紹，我們可以看到，亞太經(jīng)歷的許多次轉(zhuǎn)型，有很多共性之處，但是也有很大的差異性。因為在每一次轉(zhuǎn)型時，企業(yè)的規(guī)模有所不同，市場的挑戰(zhàn)有所不同，轉(zhuǎn)型的廣度和深度也有所不同。而當(dāng)前的這次轉(zhuǎn)型恰逢全球汽車產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生深刻變革的歷史時期，如果說以前亞太的歷次轉(zhuǎn)型都是跟隨著中國汽車產(chǎn)業(yè)的成長步伐而進(jìn)行的，那么這次轉(zhuǎn)型則需要站在全球汽車產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的制高點和最前沿。所以，您把這次轉(zhuǎn)型視為決定亞太未來生死存亡的一次重大轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型成功了，亞太將贏得質(zhì)的飛躍；轉(zhuǎn)型失敗了，也可能導(dǎo)致這么多年來的積累全部付之東流。當(dāng)然，我認(rèn)為即使轉(zhuǎn)型未如預(yù)期，也不見得會有這么大的損失，但是從中可以看出您是站在戰(zhàn)略高度來看待這次轉(zhuǎn)型的，而且這樣的認(rèn)識也是一種自我激勵，要求亞太上上下下都必須全力以赴、勇往直前。我相信看了這期節(jié)目后，亞太的員工，亞太的合作伙伴，還有亞太的投資者，都能從中感受到黃總的決心和信念。

如果要我總結(jié)，實際上每次轉(zhuǎn)型都是在挑戰(zhàn)領(lǐng)軍人。領(lǐng)軍人必須對大勢有一個準(zhǔn)確的判斷，不能盲目跟風(fēng)、人云亦云，也不能墨守陳規(guī)、裹足不前。并且一旦判斷清楚了，就要堅定不移地去做，這期間要頂住各種壓力，也要戰(zhàn)勝各種誘惑。

過去的40年，是遍地都是機會的40年，但是40年下來，您始終堅持只做汽車底盤核心零部件，由最初的硬件，向軟件突破，最后再做系統(tǒng)。您并沒有拓展其他領(lǐng)域，盡管某些領(lǐng)域可能賺得更多，比如房地產(chǎn)，其實地處杭州這樣寸土寸金的地方，如果之前您買地蓋樓的話，可能要比做汽車零部件舒服太多了。但是您沒有這樣做，因為您有夢想，也有堅持不懈追求夢想的定力。所以在審慎判斷之后，總能集結(jié)最大資源，向著自己的目標(biāo)邁進(jìn)，我想這才是亞太歷次轉(zhuǎn)型都能取得成功的根本原因。

而且轉(zhuǎn)型并不是簡簡單單地放棄現(xiàn)有業(yè)務(wù)，進(jìn)入到一個完全陌生的領(lǐng)域里面去，無論新的領(lǐng)域再熱再有前景，也不能這樣做。因為如果這樣，企業(yè)原來的積累，包括人才、技術(shù)和市場等各個方面，就沒有任何價值了。所以，每次轉(zhuǎn)型都必須基于企業(yè)原有的優(yōu)勢進(jìn)行，要放大和擴展這種優(yōu)勢，而不是另起爐灶。就像亞太的這次轉(zhuǎn)型一樣，面對新能源的熱潮，您并沒有去做電池，而是選擇與底盤密切相關(guān)的輪轂電機和輕量化；同樣，面對智能網(wǎng)聯(lián)的變化，您也不是要從感知和判斷切入，而是一心一意要把執(zhí)行做到極致。

由此我們可以看到，企業(yè)家在進(jìn)行重大決策時，是要進(jìn)行所謂多圓交匯的戰(zhàn)略判斷的。這其中包括外部大勢需要我做什么，我有能力做什么或者說我做什么有優(yōu)勢。把原來的優(yōu)勢進(jìn)行延展，找到與未來發(fā)展大方向的交集，可能就是轉(zhuǎn)型的最佳選擇，因為這樣可以充分借助于以前的積累；當(dāng)然，也不能只為了擴大既有的優(yōu)勢，而喪失轉(zhuǎn)型的機會，有的時候即使條件不太具備，但大勢所趨，創(chuàng)造條件也要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。這話說起來容易，做起來太難，對企業(yè)家的智慧和勇氣都是極大的挑戰(zhàn)。

除此之外，企業(yè)家還要有足夠的定力。實際上，昨天和董揚會長交流的時候，他也講到了這一點?，F(xiàn)在外界誘惑太多了，很多企業(yè)家與其說是在尋找機會，倒不如說是產(chǎn)生了投機的心理，總想著賺快錢、賺大錢。但是像汽車這樣復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)，必須沉下心來踏踏實實地努力，沒有一個長期持續(xù)投入的過程，是不可能取得回報的。

正如您剛才談到的，作為投資者也不能過分關(guān)注短期效益，要堅持在正確的方向上不斷投入。而如果企業(yè)的財務(wù)報表一時看起來不太理想，也要分析原因，看看是由于企業(yè)的經(jīng)營管理出現(xiàn)了問題，又或者是前期儲備不夠造成了業(yè)績下滑，還是因為企業(yè)確定了未來轉(zhuǎn)型方向，為了更大的發(fā)展在進(jìn)行攻關(guān)和儲備。如果是后面這種原因，那么短期業(yè)績的犧牲將會換來長期更好的業(yè)績。對此，企業(yè)家非常希望投資者能夠充分理解，既然選擇投資亞太，就應(yīng)該相信企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光，愿意付出一些眼前利益來贏得未來更大的收益。

下面一個問題，您覺得未來亞太機電集團參與市場競爭的核心競爭力到底是什么？是關(guān)鍵的核心技術(shù)，是優(yōu)秀的研發(fā)人員，還是整個管理團隊？對于企業(yè)而言，重要的事情肯定會有很多，怎樣抓住其中一些重點來打造自身的特色呢？或者說在這些重要的事情中，您認(rèn)為什么才是最重要的，才是重中之重？

黃來興：我的想法一直沒變，在創(chuàng)業(yè)初期我就確定了“誠信立業(yè)”四個字，我認(rèn)為誠信是根本，是最重要的事情。我們做企業(yè)，資本、人才、技術(shù)、市場等等都至關(guān)重要，但是要贏得日益激烈的市場競爭，最核心的還是誠信，要讓大家對你放心，相信和亞太做生意一定不會上當(dāng)受騙，使用我們的產(chǎn)品不必有任何擔(dān)心。這意味著我們給整車廠提供的產(chǎn)品必須質(zhì)量過硬、交付及時、價格合理、服務(wù)優(yōu)質(zhì)。當(dāng)然科技毫無疑問是第一生產(chǎn)力，不過就算企業(yè)的技術(shù)再領(lǐng)先，如果言而無信的話，大家對這家企業(yè)也不會認(rèn)可，企業(yè)的競爭力也不會變強。

當(dāng)然，我這樣講并不是說企業(yè)不用進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)了，也不是說就可以忽略其他方面的努力了。實際上，只有堅持誠信做事，企業(yè)各個方面的實力才能穩(wěn)步提升；也只有核心技術(shù)攻克了，企業(yè)運營管理水平提升了，才能真正做到誠信，確保有能力兌現(xiàn)給客戶的承諾。特別是當(dāng)前我們迎來了汽車行業(yè)大變革的時代，更需要我們在新的技術(shù)領(lǐng)域取得突破。不過，不管汽車產(chǎn)業(yè)如何變革，我始終認(rèn)為這還是亞太做了40年、非常熟悉的一個行業(yè)，所以我今后肯定還是要在汽車行業(yè)里面深耕細(xì)做。依托于我們原有的良好積累，瞄準(zhǔn)電動化和智能網(wǎng)聯(lián)化這兩大方向，繼續(xù)進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和市場拓展。如果換一個全新的領(lǐng)域，我不會有這么大的自信。但在已經(jīng)打拼了40年的汽車行業(yè)征戰(zhàn)，我堅信只要認(rèn)認(rèn)真真地堅持去做，亞太的這次轉(zhuǎn)型升級是一定能夠成功的。

趙福全：企業(yè)的成功往往有很多因素，核心競爭力也是體現(xiàn)在方方面面的。但是出乎我意料的是，您特別提到的是誠信，您把亞太“誠信立業(yè)”的經(jīng)營理念看得這么重。事實上，中國自改革開放以來，機會非常多，在社會財富迅速增長的同時，誠信的缺失也成為了普遍受到詬病的社會問題。而您把誠信放在了人才、技術(shù)、品牌、資本之上最重要的地位，可想而知誠信在您心目中的份量。

您也談到了科技當(dāng)然也非常重要，但是如果沒有誠信做基礎(chǔ)，即使有了技術(shù)也沒人會相信。特別是對于零部件企業(yè)來說，再高的技術(shù)水平也需要有整車廠相信和嘗試之后，才能獲得認(rèn)可，否則你根本拿不到證明自己的機會。就像您剛開始談到的ABS，如果不是童志遠(yuǎn)童總說服了外方采用你們的產(chǎn)品，亞太就算千辛萬苦開發(fā)出ABS也沒有意義。而童總之所以愿意這樣做，也是源自于對您的信任，在多年的合作過程中，您用自己的誠信給亞太做了最好的背書，也因此贏得了合作伙伴的認(rèn)可。實際上，我認(rèn)為童總也為此承擔(dān)了巨大的風(fēng)險，如果不是信賴您的誠信，他也不可能去認(rèn)真考察你們的產(chǎn)品，考察了你們的產(chǎn)品，他才敢于向外方推薦。正像剛才您談到的，只有誠信當(dāng)然還不夠，但誠信絕對是必要條件，沒有了這個必要條件，其他要素就都是空中樓閣了

接下來想聽聽您對整車廠的看法。我們知道亞太一開始是給國內(nèi)企業(yè)供貨，后來也越來越多地給國外企業(yè)供貨，在這個過程中，您感覺國內(nèi)和國外的整車廠有什么區(qū)別嗎？如果給國內(nèi)整車廠提一些建議，您想說什么？而對于國外整車廠，您又有什么建議？另外，針對國內(nèi)外整車廠的差異與特點，亞太是否采取了有所區(qū)別的打法來加以應(yīng)對？

黃來興：嚴(yán)格意義上講，亞太向國外企業(yè)供貨始自于伊朗，伊朗是我們把產(chǎn)品輸送到中國以外的第一個國家，當(dāng)時提供的就是ABS產(chǎn)品。現(xiàn)在亞太在伊朗市場的知名度非常高，伊朗人買車的時候都會問一下ABS是不是亞太的，已經(jīng)到了這種程度。

而我們供貨的其他國外企業(yè)主要還是國內(nèi)的合資品牌。不過隨著雙方合作的深入和互信的增強，現(xiàn)在這些企業(yè)在做同步開發(fā)時也往往會讓亞太介入，這樣如果這些品牌到其他國家生產(chǎn)，亞太也就會隨之到那個國家去供貨。

相比之下，合資品牌采購的計劃性比較強，年初下達(dá)的計劃基本上是不會變的。而我們自主品牌的變化就會大一些，可能也是為了追求更快的市場響應(yīng)速度，這是兩者之間一個較大的差異。如果說要給整車廠一些建議，我認(rèn)為最主要的還是整零之間的關(guān)系，這就要回到誠信上來。就是說，整車和零部件企業(yè)一定要相互信任、相互體諒、相互支持，彼此以誠相待，真正合力解決共同的難題。一方面，整車廠的事情就是零部件廠的事情，另一方面，零部件廠遇到了困難，整車廠也應(yīng)該體諒并給予幫助。我認(rèn)為，中國在各個方面都有豐富的資源，如果各方力量有效協(xié)同，特別是整零之間互為依托、互為拉動，那么我們的零部件產(chǎn)業(yè)一定能夠達(dá)到世界一流水平。

現(xiàn)在關(guān)鍵問題正是整車和零部件企業(yè)之間的互信不足、體諒不夠，主要原因在于整車廠認(rèn)為自己是甲方，地位優(yōu)于零部件廠，而不是把零部件廠視為重要的合作伙伴。實際上，起步較晚的中國零部件企業(yè)要想趕超世界先進(jìn)水平，在技術(shù)開發(fā)能力、成本控制能力、質(zhì)量保障能力和運營管理能力等各個方面，都非常需要得到本國整車廠的支持。特別是在零部件企業(yè)自主研發(fā)出新產(chǎn)品的時候，非常需要國內(nèi)整車企業(yè)給我們一個證明自己的機會。

其實近幾年來，很多自主品牌零部件企業(yè)的進(jìn)步很快、轉(zhuǎn)變很大，不少產(chǎn)品早已今非昔比了。與此相應(yīng)的，自主品牌整車廠也越來越認(rèn)可我們的進(jìn)步，并意識到培育本土供應(yīng)鏈的重要性。比如亞太供貨的幾家自主品牌，像上汽、廣汽的制動系統(tǒng)，基本上百分之百都是我們亞太的產(chǎn)品。最近，我們又進(jìn)入了長城的供應(yīng)商體系。所以我想說的是，汽車強國需要整零雙方的共同努力，一方面零部件企業(yè)要努力走到世界的前列，另一方面，整車企業(yè)也應(yīng)該盡可能多給本國零部件企業(yè)一些機會，這樣中國汽車工業(yè)就一定能夠早日成為世界一流。

趙福全：您講得非常有價值。合資企業(yè)和本土企業(yè)最大的區(qū)別在于，合資企業(yè)的全局計劃性更強。當(dāng)然這種計劃性強主要不是因為他們的經(jīng)驗更豐富，而是因為他們有完備的體系，把研、產(chǎn)、供、銷整個鏈條打通形成了一個整體，這樣對于市場需求的準(zhǔn)確判斷就可以有效地轉(zhuǎn)化為對采購訂單的準(zhǔn)確計劃。否則要么缺貨，要么積壓庫存，只能通過臨時調(diào)整計劃來彌補，都會增加企業(yè)的運營成本。

實際上企業(yè)的規(guī)模越大，開拓的市場越多，這種體系能力就越重要。而本土企業(yè)往往在這方面還有很大的欠缺，這導(dǎo)致我們對市場預(yù)測的準(zhǔn)確性不夠，企業(yè)整體的計劃性不足。顯然，如果要成為能夠在眾多國家和地區(qū)有效運營的國際化強企，本土企業(yè)必須努力完善和加快提升自身的體系能力。與此同時，我們也要思考如何保持對市場的快速響應(yīng)，找到兩者之間合理的平衡點。

您進(jìn)一步談到了我國整零企業(yè)之間的關(guān)系問題。實際上我們今年的欄目中，很多對話嘉賓都談到了同樣的問題。目前，我們的整車和零部件企業(yè)之間缺乏戰(zhàn)略互信和相互支持。這其中既有整車廠的問題，也有零部件廠的問題?？陀^地講，這可能和我們原來所處的發(fā)展階段有關(guān)，創(chuàng)業(yè)初期大家生存尚成問題，自然顧不得那么許多。但是現(xiàn)在中國汽車市場已經(jīng)足夠大了，中國整車以及零部件企業(yè)的能力也都有了大幅提升，這個時候如果還不考慮建立戰(zhàn)略互信，還不考慮整零有效協(xié)同，后面我們恐怕會越走越累，后繼乏力。所以我們在此強調(diào)并呼吁，本土整車廠必須要有戰(zhàn)略合作意識，要明白零部件和整車是命運共同體。如果零部件做不強，整車最終也不會有競爭力。反過來，正如您剛剛講的，零部件企業(yè)自己也要爭氣，未來的汽車將需要更多全新的核心技術(shù)，而這些技術(shù)大多掌握在零部件企業(yè)手中。如果沒有前期參與產(chǎn)品策劃開發(fā)、超前滿足整車廠需求的能力，零部件是不可能獲得整車廠的青睞的?？傊?，整車廠要做的是集成創(chuàng)新，更需要的是集成能力；而零部件企業(yè)要做的單項技術(shù)的創(chuàng)新，更需要前瞻的開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化能力。也就是說，零部件企業(yè)必須走在整車廠的前面，不只是研發(fā)要走在前面，生產(chǎn)制造能力的布局也要走在前面。因此，唯有做強零部件產(chǎn)業(yè)，方能建成汽車強國。

黃總，我想和您探討的下一個問題，也是很多人問過我的一個問題。改革開放以來，應(yīng)該說最初的起點都差不多，但是為什么總體上中國的整車企業(yè)要比零部件企業(yè)發(fā)展得更好呢？您覺得這其中的原因是什么？剛才我們講到了互信問題，不過互信是雙方的問題，我們的整車對零部件的拉動固然不足，我們的零部件卻也沒有給整車提供有力的支持。所以這恐怕不是根本原因。那么，還有其他什么原因?qū)е铝肆悴考日嚢l(fā)展滯后？畢竟汽車強國需要強大的整車企業(yè)，也需要強大的零部件企業(yè)，兩者可謂唇齒相依、缺一不可。否則如果只能購買博世、德爾福零部件，中國整車企業(yè)憑什么和購買同樣零部件的外資整車企業(yè)競爭？又靠什么來打造自己的區(qū)域特色、文化特色和民族特色呢？借今天的機會，請您和大家分享一下自己的看法。

黃來興：總體而言，比起整車企業(yè)，中國零部件企業(yè)的發(fā)展確實相對滯后。我認(rèn)為主要有這樣幾個原因：

第一，資金的占用和周轉(zhuǎn)率不同?，F(xiàn)在即便是信譽最高的整車企業(yè)，往往也要三個月后才會給采購的零部件付款。這樣整車企業(yè)被占用的資金就要比零部件企業(yè)小得多，兩者之間有很大的差別，直接導(dǎo)致零部件企業(yè)的經(jīng)營負(fù)擔(dān)更重，也影響其對研發(fā)的投入。

第二，從政府支持的角度來看，對整車企業(yè)的政策要大大優(yōu)于對零部件企業(yè)的政策。國家層面自不必說，零部件早已全面放開，本土企業(yè)必須直接面對外資企業(yè)的強力競爭。就是地方層面也并不一樣，整車廠在當(dāng)?shù)赝际亲钍苤匾暤钠髽I(yè)，而零部件企業(yè)就不一定了。如果在經(jīng)濟發(fā)達(dá)的地方，就像亞太所在的浙江杭州，可能對零部件企業(yè)的支持力度還會大一些，如果是在邊遠(yuǎn)或者財政收入較少的地方，當(dāng)?shù)卣緹o暇顧及零部件企業(yè)。

第三，人才走向也對零部件企業(yè)不利。我們的本科、碩士、博士畢業(yè)生都更喜歡到整車企業(yè)工作，而不喜歡到零部件企業(yè)來。為什么呢？一是同樣在車企工作，好像在零部件企業(yè)就要比在整車企業(yè)低人一等，這是整零之間甲乙方的關(guān)系所決定的，而對于年輕人來講，他就覺得難于接受。二是在中國通常零部件企業(yè)的福利待遇沒有整車企業(yè)好。我也聽到過這樣的數(shù)據(jù)，在歐美國家，整車企業(yè)的利潤只有3%-5%，零部件企業(yè)的利潤則很可能高于這個數(shù)字。而現(xiàn)在國內(nèi)整車企業(yè)的利潤比零部件企業(yè)高太多了，尤其給本土零部件企業(yè)施加的降成本壓力非常大。比如同樣的零部件，進(jìn)口件的價格往往是國產(chǎn)件的兩三倍。在本土企業(yè)剛剛把產(chǎn)品國產(chǎn)出來、打破國外壟斷的時候，整車廠還會比照進(jìn)口件的價格稍微打個折扣向你采購，可是過一兩年就會慢慢把價格壓到幾分之一。這樣一來，零部件企業(yè)就很難給員工提高薪資和福利，也很難有足夠的資金來持續(xù)投入研發(fā)。

正因如此，亞太才選擇了上市，以獲得通暢的融資渠道。否則無論研發(fā)投入，還是生產(chǎn)改造，都很難有辦法得到足夠的資金?？裤y行所能獲得的支持非常有限，這可能也是國家層面的整體問題，建議中央政府要進(jìn)一步拿出實實在在的措施來支持實體經(jīng)濟的發(fā)展?，F(xiàn)在的情況不容樂觀，相對來說汽車行業(yè)還算是好的，還有其他一些實體經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，比如裝備制造等，面臨的困難更大。而像中國這樣的大國，沒有穩(wěn)固的實體經(jīng)濟肯定是不行的。

對于汽車行業(yè)來說，正像剛才趙院長也講到的，我個人希望國家能夠給予零部件產(chǎn)業(yè)更多的重視和有針對性的支持，也希望整車企業(yè)能夠給零部件企業(yè)更多的支持和關(guān)照，比如在價格方面適當(dāng)給一點空間，讓零部件企業(yè)有利潤可以投入研發(fā)，這樣零部件企業(yè)才能更快地做強，從而支撐整車企業(yè)更快地做強。

趙福全：實際上這是一個短期和長期收益如何有效平衡的問題。如果整車企業(yè)過分關(guān)注眼前利益，給零部件企業(yè)的壓力太大，零部件企業(yè)就很難崛起，從長遠(yuǎn)來說也就會影響整車企業(yè)的核心競爭力。所以，我們說整車企業(yè)要大力支持零部件企業(yè)，這不是幫一家或者幾家亞太的問題，而是要解決整個供應(yīng)體系的問題，要從整個供應(yīng)鏈上消除瓶頸、實現(xiàn)貫通。如果主要整車廠與若干核心零部件供應(yīng)商都建立起戰(zhàn)略互信，形成戰(zhàn)略同盟，整個供應(yīng)鏈體系乃至中國汽車產(chǎn)業(yè)的總體競爭力就會有很大的提升。

您剛才也談到了政府支持的問題。那么，對國家層面您有沒有具體的建議或者意見？您做零部件企業(yè)這么多年，最希望得到國家怎樣的支持？昨天和董揚會長交流，他談到國家及行業(yè)的很多領(lǐng)導(dǎo)，也都非常想支持零部件產(chǎn)業(yè)，卻不知道從何下手。實際上，大家都認(rèn)識到零部件是汽車產(chǎn)業(yè)非常重要的組成部分，但是零部件企業(yè)數(shù)量太多、領(lǐng)域太雜，有數(shù)據(jù)說中國目前有10萬家汽車零部件企業(yè)，我想其中有一定規(guī)模的恐怕也有幾萬家。面對如此多的零部件企業(yè)，國家到底應(yīng)該如何支持呢？我想請您敞開來講，好好向國家呼吁一下，即使有些事情不見得能做得到，但我相信對于零部件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也會是有利的。

另外，您剛才還談到了人才的問題，好像大家普遍都感覺到零部件企業(yè)工作是比到整車企業(yè)工作差很多的選擇，即使在零部件企業(yè)也能拿到同樣的薪水，也能做到很高的位置，也能有很好的發(fā)展空間，可還是會覺得低人一等，這種情況又應(yīng)該如何改變？在這方面，亞太是怎樣做的呢？

黃來興：其實從中央政府層面，原來的經(jīng)貿(mào)委也好，現(xiàn)在的工信部、發(fā)改委也好，就我們接觸到的領(lǐng)導(dǎo)來說，對零部件都還是非常重視的。但是只有政策是沒有用的，政策背后還要有資金的支持，而工信部和發(fā)改委能從財政部獲得的資金總量就那么大，需要支持的領(lǐng)域、面對的企業(yè)又如此多，所以很多時候做起事來就像天女散花一樣非常分散，支持的力度也就很有限。我想，國家是不是應(yīng)該集中財力，有選擇性地支持核心領(lǐng)域里最有希望的幾家較大的零部件企業(yè)，讓他們向國外知名零部件企業(yè)學(xué)習(xí)，逐步趕上人家的水平。

趙院長剛才講到現(xiàn)在中國做汽車零部件的企業(yè)實在太多了，十萬家也好，幾萬家也罷，最終不可能都生存下來。讓我估計的話，未來三到五年里，被淘汰的可能就會達(dá)到50%以上。為什么呢？因為國家的法規(guī)越來越嚴(yán)，整車廠的要求越來越高，如果零部件企業(yè)沒有足夠的規(guī)模，沒有核心的技術(shù)，沒有研發(fā)的能力，還是按照原來的方式，簡單模仿拼湊，是沒有競爭力的，這樣的零部件企業(yè)很快就會被徹底淘汰。

正因如此，這幾年亞太的投入力度非常大，我們現(xiàn)在不僅在新能源和智能網(wǎng)聯(lián)等新方向上持續(xù)投入，同時也在傳統(tǒng)產(chǎn)品升級方面持續(xù)投入，比如智能卡鉗等產(chǎn)品，此外在制造裝備方面也有大量的投入。我可以自豪地講，亞太現(xiàn)在的裝備水平絕對是國內(nèi)一流的，后續(xù)還要進(jìn)行信息化、智能化升級，打造無人車間。和同領(lǐng)域其他一些企業(yè)相比，亞太只有成本不去和他們競爭，而在質(zhì)量和技術(shù)方面上，我們都有絕對的優(yōu)勢。由于這兩個優(yōu)勢，即使我們的價格略高一些，亞太在市場占有率方面還是取得了領(lǐng)先，所以我不擔(dān)心將來賺不到錢。

從這個意義上講，到目前這個階段了，我建議政府還是要有選擇地扶持較大的零部件企業(yè)，而不要天女散花、浪費資源，這樣才能加速優(yōu)勝劣汰。

另外，對于汽車這樣復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)，國家還應(yīng)該做好全局的統(tǒng)籌。現(xiàn)在每個省都有自己的想法，都想做出自己的特色。因此，從中央政府的層面，就更應(yīng)該系統(tǒng)梳理一下汽車的整個供應(yīng)鏈條，分析哪類零部件是需要我們重點攻關(guān)的，然后在同類產(chǎn)品中選擇一到兩家、最多不超過三家優(yōu)勢的企業(yè)進(jìn)行扶持。并且各省之間也要明確側(cè)重，做好分工。這樣一來，我們就能充分發(fā)揮體制優(yōu)勢，集中力量把關(guān)鍵零部件做強。反之，如果這個省也要爭，那個省也要奪，每個省又都想著把二三十個不同種類零部件的企業(yè)都做起來，最后只會事倍功半、得不償失，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)整體的競爭力難以有效增強。

至于您剛才問到的整零企業(yè)人才走向問題，這其實是長期存在的問題，而現(xiàn)在可能更趨嚴(yán)重了。因為像我這種人，一輩子都在求人，求政府，求銀行，求客戶，感覺作為零部件企業(yè)去和整車企業(yè)打交道，放低姿態(tài)是很正常的。但是現(xiàn)在的年輕人和我們不一樣，他們自尊心很強，他們認(rèn)為整車廠是企業(yè)，零部件廠也是企業(yè)，你在整車廠做技術(shù)，我在零部件廠也是做技術(shù)，我為什么一定要聽你的。當(dāng)然，這和整車企業(yè)的一些領(lǐng)導(dǎo)以及工程師確實有些盛氣凌人不無關(guān)系，對此像我們這種年紀(jì)的人覺得無所謂，但是年輕的員工就做不到。大環(huán)境不是亞太能夠改變的，我們也只能從自己出發(fā)想辦法疏解。每次我們的工程師從整車廠回來和我抱怨的時候，我就反復(fù)開導(dǎo)他們，都說客戶就是上帝，現(xiàn)在整車廠就是我們的客戶，就是我們的衣食父母，讓客戶滿意難道不應(yīng)該嗎？而且我們的零部件也只有搭載到整車上才能體現(xiàn)出我們工作的價值。這樣說得多了，員工也就漸漸理解了?，F(xiàn)在亞太的博士有不少，海外回來的人才也有，我們還是能夠克服不利因素，吸引到優(yōu)秀人才的。

趙福全：黃總講的觀點非常重要。首先雖然我們現(xiàn)在有幾萬家甚至十萬家零部件企業(yè)，但不代表這些企業(yè)都能存在下去，更不代表國家應(yīng)該扶植所有這些企業(yè)。我們必須充分認(rèn)識到未來市場競爭的激烈程度，優(yōu)勝劣汰已經(jīng)在加速進(jìn)行中。實際上，這十萬家企業(yè)是在改革開放后遍地都是機會、競爭不太激烈、法規(guī)比較寬松的環(huán)境下產(chǎn)生的，而未來不可能還有這樣的環(huán)境了。隨著節(jié)能減排法規(guī)的升級，整車廠技術(shù)要求的提高，所有零部件企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型升級的巨大挑戰(zhàn)。對此，我們的政府主管領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)家都應(yīng)該有深刻的認(rèn)識。而且汽車本來就是極度追求規(guī)模效益的產(chǎn)業(yè)，像現(xiàn)在零部件企業(yè)如此眾多的狀態(tài)，是沒有競爭力的?，F(xiàn)實情況是，很多零部件企業(yè)沒有什么核心技術(shù)，也談不上什么自主研發(fā)，只不過是在賣苦力而已，今后只能是陸續(xù)出局。就像您估計的，可能50%以上的零部件企業(yè)都將難以為繼。

說到底，整車廠本來就很挑剔，未來又要面臨諸多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，他們一定會把壓力轉(zhuǎn)嫁到零部件企業(yè)，因此零部件企業(yè)必須滿足整車廠在技術(shù)、質(zhì)量和成本方面的更高需求，幫助整車廠度過難關(guān)，自己才有機會生存下來。從這個角度來講，我認(rèn)為所有的零部件企業(yè)都應(yīng)該有極強的危機意識，打鐵還需自身硬，只靠原來那種簡單比拼成本的做法已經(jīng)行不通了，必須加快提升自身各方面的核心競爭力，才能真正完成轉(zhuǎn)型升級，立于不敗之地。

同時對于國家而言，也要鼓勵市場競爭、兼并重組，不斷提升規(guī)模效益，打造行業(yè)總體競爭力，這是大勢所趨。為此，國家應(yīng)該有計劃有選擇地扶植一些零部件企業(yè)，而不是天女散花。不僅要有這種認(rèn)識，更要切實采取行動。而我認(rèn)為最有效的辦法就是，選擇重點領(lǐng)域的重點企業(yè)來進(jìn)行扶植。這些零部件企業(yè)基本都是一級供應(yīng)商，也都是各自領(lǐng)域的龍頭，如果他們做強了，就可以直接對整車廠提供有力的支撐，同時也可以有效帶動二級、三級供應(yīng)商的發(fā)展。反之，如果不把這個龍頭做強，不培育起若干有代表性的一級供應(yīng)商，即使有一些二級、三級供應(yīng)商做強了，我們的整車廠也無法得到直接的助力。實際上，沒有強大的龍頭企業(yè)，二級、三級供應(yīng)商也很難做強，因為他們處在產(chǎn)業(yè)價值鏈的下游，困難更多更大。因此，國家應(yīng)該系統(tǒng)全面地研究支持汽車零部件發(fā)展的問題，真正用民族智慧謀百年大計，并早日出臺的一些實質(zhì)措施。否則，建設(shè)汽車強國就是一句空話。至于具體如何去做，我認(rèn)為那是戰(zhàn)術(shù)，先要有戰(zhàn)略上的正確認(rèn)識，然后才會有戰(zhàn)術(shù)上的正確舉措。

而關(guān)于人才的問題，您給出的答案其實是心態(tài)。既然整車廠是零部件企業(yè)的客戶，那么零部件企業(yè)的員工就要有一種努力服務(wù)好客戶的心態(tài)。這其實只是一種職業(yè)分工，就像當(dāng)護士就要為病人服務(wù)一樣，根本沒有什么低人一等。反過來講，你從事零部件工作也在企業(yè)內(nèi)部得到了應(yīng)有的待遇、職級以及成就感，所謂要收獲就要有付出。當(dāng)然了，我們整車廠的一些人也要調(diào)整自己的心態(tài)，雖然整車和零部件企業(yè)有分工的不同，整車廠是零部件企業(yè)的客戶，但是在工作交流中我們還是應(yīng)該互相尊重、心懷感恩，這可能是整個社會都需要不斷改善和提升的地方。

機會難得，下面想問您一個比較私人的問題。您創(chuàng)業(yè)40年了，今年72歲，現(xiàn)在狀態(tài)非常好。不過最終您還是要把企業(yè)交給下一代，不知道您有怎樣的夢想需要后人傳承，您對亞太機電集團未來的接班人有什么期待？當(dāng)然，我知道您的兒子也非常優(yōu)秀，現(xiàn)在就承擔(dān)著很大的責(zé)任。但是企業(yè)傳承并不是簡單的個人或者家庭的傳承，而是事業(yè)的傳承。對民營企業(yè)而言，這是關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的根本大計。如果您希望自己的接班人能夠傳承您的事業(yè)，并且不斷發(fā)揚光大，那么您對他有什么要求？您覺得他應(yīng)該在哪些方面繼續(xù)努力？實際上接班的不是一個人，而是一個團隊，您對這個團隊又有怎樣的期望？

黃來興：接班人的問題，對于民營企業(yè)來講，確確實實是非常敏感的問題。亞太目前在與長城和吉利這兩家整車廠合作的時候就比較放心，因為長城的魏總也好，吉利的李總也好，目前都處于最好的年齡段，至少在未來20年里不存在接班人交接的問題。這樣的企業(yè)就可以沿著企業(yè)家的目標(biāo)和思路一直發(fā)展下去，保持一種動態(tài)的穩(wěn)定。對于亞太來講，我自己創(chuàng)業(yè)40年了，不過我的兩個兒子也不是富二代，他們是創(chuàng)二代。因為他們是跟著我一路打拼過來的，現(xiàn)在他們其實就在做自己的二次創(chuàng)業(yè)。而且他們對汽車行業(yè)都很有感情，也不會考慮去做其他產(chǎn)業(yè)，這一點我很放心。

正像您剛才說的，企業(yè)選擇接班人并不是選擇某一個人的事情，而是要培養(yǎng)一個優(yōu)秀的團隊，這個團隊里要有各種各樣的角色。我原來經(jīng)常講，火車跑得快，全靠車頭帶，以此勉勵我們的各級領(lǐng)導(dǎo)。實際上，改革開放初期，大家觀念普遍跟不上，確實有些時候是一個人就能救活一家企業(yè)。但是隨著社會的不斷進(jìn)步，產(chǎn)業(yè)的不斷升級，科技含量的不斷提高，現(xiàn)在只依靠一兩個人是解決不了問題的，必須要靠一個團隊。當(dāng)然，這個團隊仍然需要強有力的領(lǐng)頭人，把大家的力量有效地整合在一起。

而亞太的接班人，目前來講應(yīng)該是比較穩(wěn)妥的。我現(xiàn)在只擔(dān)任集團的黨委書記和董事長，其他職務(wù)都不兼任了。上市公司董事長是我大兒子在做，集團總經(jīng)理是我小兒子在做，而且和我一起創(chuàng)業(yè)的還有六七位同志，他們才50多歲，不到我這個年齡，還可以再奮斗15-20年，所以亞太在接班人方面不存在什么問題。今后隨著我慢慢地退出，他們就會接上來。而且我最欣慰的是，他們這幾個人對汽車業(yè)務(wù)都非常專注，從來沒有考慮過轉(zhuǎn)行去做房地產(chǎn)或者金融。如果我們這樣堅持做下去，相信亞太一定能成為一家國際知名的零部件供應(yīng)商。

趙福全：黃總在回答這個問題的時候，充分肯定了亞太的接班人團隊，這些肯定實際上也正是企業(yè)家對接班人的期待或者說訴求所在。首先，黃總說兩個兒子都是創(chuàng)二代，跟著自己一起奮斗過，因此他們在奮斗精神方面不會有問題。這就是說，合格的企業(yè)接班人一定不能安于享樂，而要始終保持拼搏的斗志。

其次，你談到了他們對汽車也有很深的情結(jié)，不會轉(zhuǎn)行去做別的產(chǎn)業(yè)。這樣企業(yè)在接班人手中就能夠傳承以前的戰(zhàn)略思想，始終聚焦于主業(yè)，在新時代“老樹開新花”。如果接班人對企業(yè)目前的業(yè)務(wù)沒有熱情，就可能經(jīng)不住誘惑，轉(zhuǎn)移到完全不同的其他領(lǐng)域，在某種意義上來說，這就是不務(wù)正業(yè)，會造成企業(yè)之前的積累付之東流。所以，我認(rèn)為您說不擔(dān)心接班人轉(zhuǎn)行的問題，實際就是在強調(diào)，這也是合格的企業(yè)接班人很重要的一個條件。

最后，您還談到再優(yōu)秀的接班人，也要靠團隊的支持，所謂“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，團隊的力量至關(guān)重要，再優(yōu)秀的接班人也需要優(yōu)秀的團隊，而追隨您創(chuàng)業(yè)的一些合伙人年紀(jì)尚輕，正可以在團隊中輔佐接班人。而對于接班人來說，也要有海納百川的包容心理，要有極強的團隊意識，要把各類不同的人才團結(jié)到一起。只有大家通力合作、共同打拼，未來亞太的事業(yè)才能取得更大的成功。實際上，亞太的事業(yè)已經(jīng)今非昔比了，有太多的事情要做，更加需要充分發(fā)揮團隊的力量。

所以您的潛臺詞其實是，企業(yè)接班人必須有不斷奮斗和繼續(xù)拼搏的精神；必須有很強的定力，能夠堅守主業(yè)而沒有投機的心理；還必須有團結(jié)和帶領(lǐng)團隊作戰(zhàn)的意識和能力，這是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的根本保障。唯有如此，事業(yè)才能得到順利傳承，企業(yè)才能攀上新的高峰，實現(xiàn)所謂“長江后浪推前浪，一代新人勝舊人”。

最后一個問題，您對于亞太的未來充滿信心，因為無論是在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，還是在持續(xù)投入方面，也包括可能是最重要的接班人問題，您都有非常清晰的戰(zhàn)略，做了非常好的布局，這確實難能可貴。那么，作為第一代創(chuàng)業(yè)者，您期望十年之后亞太會成為一家什么樣的企業(yè)？怎樣才能保證亞太成為您期待中的企業(yè)呢？

黃來興：亞太已經(jīng)在汽車產(chǎn)業(yè)生根了。我前面也講了，未來汽車產(chǎn)業(yè)將向新能源和智能網(wǎng)聯(lián)兩大方向發(fā)展，而亞太在這兩個方向都已經(jīng)進(jìn)行了三到五年的持續(xù)研發(fā)和技術(shù)積累?？梢赃@么講，后續(xù)整車廠需要相應(yīng)的產(chǎn)品時，亞太馬上就可以拿出來。所以，我對亞太成為新能源與智能網(wǎng)聯(lián)時代一家有國際競爭力的零部件供應(yīng)商充滿信心，這也是未來十年我對亞太的期待。至于新能源和智能網(wǎng)聯(lián)以后的事情，我就看不到了，那是我的接班人需要考慮的問題。

趙福全：時間過得很快，到了要和網(wǎng)友們說再見的時候了。應(yīng)該說，與黃總的交流讓我們受益匪淺。您是汽車行業(yè)的老前輩，40年打拼下來，見證了中國汽車產(chǎn)業(yè)過去從小到大、現(xiàn)在從大到強的征程。從某種意義上講，亞太的創(chuàng)業(yè)史、奮斗史也是改革開放40年來中國汽車產(chǎn)業(yè)艱難前行的歷史縮影。而老一代的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者確實非常不容易，他們付出了艱辛的努力。亞太能夠取得今天的成績，也確實值得欣慰和自豪。

在創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)在不同的階段需要采取不同的戰(zhàn)略，也就是要經(jīng)歷若干次轉(zhuǎn)型，但無論如何轉(zhuǎn)變，企業(yè)最核心的要素一定要堅持，包括掌控核心技術(shù)和堅持自主創(chuàng)新。而黃總認(rèn)為比技術(shù)和創(chuàng)新更重要的是企業(yè)必須誠信經(jīng)營。如果沒有了誠信，其他一切都會失去基礎(chǔ)而變得沒有意義。

同時，在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)一方面要準(zhǔn)確把握時代的脈搏和行業(yè)的趨勢，另一方面又不能簡單的人云亦云，要有自己的定力，要在系統(tǒng)思考和準(zhǔn)確判斷之后，結(jié)合未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大勢，基于自身多年來的積累，找到真正適合的轉(zhuǎn)型方向，從而使企業(yè)的核心競爭力在新時期能夠得到更好地發(fā)揮并不斷增強。

而對于企業(yè)尤其是民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而言，選好接班人、實現(xiàn)有效傳承至關(guān)重要。接班人要有艱苦奮斗、不斷創(chuàng)新的精神，要勿忘初心、聚焦本業(yè)，更要有團隊意識、能夠帶領(lǐng)大家共同努力。實際上，企業(yè)規(guī)模大了以后就更加需要團隊的合作，需要“八仙過海、各顯其能”，需要眾人捧柴，一起把企業(yè)推向新的高度。

黃總，您已經(jīng)為亞太打下了良好的基礎(chǔ)，并為亞太制定了向新能源和智能網(wǎng)聯(lián)業(yè)務(wù)堅決轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略。正如我們剛才交流的，本輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革將是一個長期的過程，人類的移動出行方式將變得截然不同。如果說過去130年里汽車的不斷完善是一個漸變的過程，那么這一次汽車的深刻變革將會是一次重大的質(zhì)變。而您以及亞太未來的掌舵者，已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備，圍繞著新能源和智能網(wǎng)聯(lián)進(jìn)行了大量的投入，相信一定可以充分發(fā)揮亞太多年積累的優(yōu)勢，并在此基礎(chǔ)上攀登新的高峰。

就我個人而言，非常期待能有更多像亞太這樣優(yōu)秀的中國零部件企業(yè)涌現(xiàn)出來。一家亞太、十家亞太或許還不夠，百家亞太、千家亞太一定能夠支撐中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)達(dá)到世界一流水平。而時代可以不同，技術(shù)可以變革，但老一代企業(yè)家的精神永遠(yuǎn)不會過時，未來新一代的中國企業(yè)家同樣需要這種幾十年如一日的堅守和開拓精神。這種精神曾使中國汽車產(chǎn)業(yè)取得了今天這樣的成就，這種精神更將引領(lǐng)中國汽車產(chǎn)業(yè)迎來明天加倍的輝煌。我相信黃總這些老一代汽車企業(yè)家開拓的事業(yè)一定可以傳承下去、發(fā)揚光大。

謝謝黃總，感謝您的參與。

黃來興：謝謝趙院長給我這個機會向廣大網(wǎng)友介紹亞太。謝謝大家！

來源：鳳凰汽車