徐小敏：謝謝趙院長，鳳凰網(wǎng)的各位網(wǎng)友，大家好！

趙福全：我們這個欄目上線至今已經(jīng)四年了，之前我曾經(jīng)和政府主管領(lǐng)導(dǎo)及行業(yè)專家、整車廠的領(lǐng)軍人等一起探討過中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。不過大家可能不知道，一輛整車有上萬個零部件，其中60-70%都是由零部件企業(yè)提供的，因此整車的成本、技術(shù)、質(zhì)量以及上市時間在很大程度上都受零部件的影響。由此可見，零部件企業(yè)的競爭力是中國汽車產(chǎn)業(yè)的核心競爭力之一，零部件企業(yè)是支撐整車產(chǎn)品的幕后英雄。所以今年我們把欄目的主題定為“供應(yīng)鏈與汽車強(qiáng)國”，邀請零部件企業(yè)的領(lǐng)軍人來共同討論汽車強(qiáng)國建設(shè)。

業(yè)內(nèi)人士對銀輪并不陌生，應(yīng)該說，多年來在您的帶領(lǐng)下銀輪的發(fā)展一直非常迅速，從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)走向國際。不過廣大網(wǎng)友可能對銀輪不太了解，借此機(jī)會，請您向各位網(wǎng)友介紹一下銀輪的情況，包括歷史沿革、規(guī)模以及產(chǎn)業(yè)布局等等。

徐小敏：銀輪機(jī)械股份有限公司是由一家地方國有企業(yè)天臺縣機(jī)械廠在1999年改制而來，當(dāng)時隨著改革開發(fā)的逐步深入，國家倡導(dǎo)一些小型國有企業(yè)進(jìn)行改制，于是我們當(dāng)時的335名員工就創(chuàng)立了銀輪機(jī)械。盡管在改制過程中遇到了很多困難，但在各級政府的關(guān)心下，銀輪逐步成為了浙江省地方國有企業(yè)改制的標(biāo)桿。

我們的產(chǎn)品主要是熱交換器，這是發(fā)動機(jī)的核心零部件之一。我們的客戶不僅包括玉柴、一汽無錫柴油機(jī)廠、東風(fēng)汽車等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，還包括美國康明斯、卡特彼勒和福特汽車等國際著名企業(yè)。在1999年改制后，我們按照現(xiàn)代企業(yè)管理的制度和規(guī)范來發(fā)展公司，并且提出了上市的目標(biāo)。通過多年的不懈努力，我們緊跟市場的變化和客戶的需求不斷提升自己，成為本領(lǐng)域里第一家在深交所上市的公司。同時，我們也是浙江省第一家省級熱交換器實(shí)驗(yàn)中心，更是熱交換領(lǐng)域第一家國家級高新技術(shù)企業(yè)，現(xiàn)在我們正在爭取成為國家級技術(shù)中心。

就產(chǎn)業(yè)布局而言，銀輪在上海、天臺、美國、德國等世界各地?fù)碛惺鄠€工廠或者子公司。這其中包括去年收購的具有百年歷史的美國TDI（熱動力）公司和一家德國公司。由此銀輪的國際化進(jìn)程正在不斷加速。

就發(fā)展規(guī)模而言，經(jīng)過多年努力，銀輪得到了國內(nèi)外客戶的高度認(rèn)同。目前公司共有4000多名員工。去年的銷售收入為31億，今年預(yù)計可以按照計劃實(shí)現(xiàn)40億的目標(biāo)。從1999年轉(zhuǎn)制時4000萬的銷售收入，到今年40億的銷售收入，銀輪的年復(fù)合增長率高達(dá)30%左右。而且無論是2009年的國際金融危機(jī)，還是2012年的產(chǎn)能過剩、競爭加劇，這些不利因素都沒有影響銀輪的高速增長，對此我也感到非常自豪。當(dāng)然，這個成績的背后離不開公司所有人的努力，也得益于我們的客戶以及各級政府的大力支持。

趙福全：從發(fā)展歷程來看，銀輪是借著改革開放的東風(fēng)，抓住了歷史的機(jī)遇起步的。以1999年企業(yè)改制為里程碑，經(jīng)過18年的快速發(fā)展，由一家年產(chǎn)值4000萬、員工不足400人的小型地方國有企業(yè)，一躍成為年產(chǎn)值40億、員工達(dá)4000人的行業(yè)領(lǐng)頭羊。更讓人敬佩的是，銀輪還收購了美國老牌的頂級公司以及德國的企業(yè)，足跡已經(jīng)遍布世界。可以說，銀輪是中國零部件企業(yè)立足中國、走向世界的一個典范。

而銀輪自改制之后一步一步走到今天，都是在徐總的帶領(lǐng)下完成的。從某種意義上講，銀輪的發(fā)展歷史也是您本人在汽車產(chǎn)業(yè)持續(xù)拼搏、艱辛奮斗的歷史。我聽很多朋友說過，如果沒有徐小敏，就不會有銀輪的今天，更不會有銀輪在大手筆布局下的國際化發(fā)展。

如果說改革開放的春風(fēng)創(chuàng)造了歷史的機(jī)遇，但是并非所有的企業(yè)都能夠抓住機(jī)會，還有些企業(yè)一開始做得很好，但后來卻失敗了。像銀輪這樣能夠不斷快速發(fā)展的成功典范可謂少之又少。當(dāng)然，沒有任何成功是輕而易舉的，在銀輪快速發(fā)展的背后，徐總肯定也經(jīng)歷了千辛萬苦。那么，是怎樣一種動力支撐著您勇往直前、一路走到今天的呢？在這個過程中，有哪些特殊的經(jīng)歷可以和網(wǎng)友分享一下？

徐小敏：趙院長說得對，企業(yè)要想做出好成績是非常不容易的。我們國家自改革開放以后確實(shí)有很多企業(yè)獲得了成功、積累了經(jīng)驗(yàn)，但同時更多的是失敗和教訓(xùn)。就拿天臺縣來說，在1998-1999年間改制的23家國有企業(yè)里面，到目前為止真正發(fā)展得比較好的就只有銀輪一家。所以，這一路走來真的很不容易，經(jīng)歷了太多的艱難險阻。在這個過程中，不僅要面對零部件領(lǐng)域本身的挑戰(zhàn)，也要面對工程機(jī)械、生產(chǎn)制造方面的競爭，還有國際范圍內(nèi)日益激烈的市場競爭。

如果說到前進(jìn)的動力，我覺得可能最重要的是，一個人這一生總要做點(diǎn)事情，要有自己的夢想。我本人的經(jīng)歷或者可以做個參照，1975年我不到20歲時進(jìn)入了當(dāng)時還是國有企業(yè)的天臺機(jī)械廠，到1988年我擔(dān)任廠長時還不到30歲。記得當(dāng)時我在員工大會上講，5年內(nèi)我們要做到1000萬，大家一聽都笑了起來。之所以笑是因?yàn)?，?958年到1988年我們發(fā)展了30年的時間，年產(chǎn)值才不過80萬，而我這個年紀(jì)輕輕的廠長一上來就提出5年做到1000萬，大家都覺得是在說大話。但是我覺得，這就是我作為廠長應(yīng)該有的夢想、責(zé)任和使命。結(jié)果正如前面介紹過的，我兌現(xiàn)了承諾，后來我們的產(chǎn)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1000萬，到1999年改制前已經(jīng)做到了4000萬。所以，我個人認(rèn)為，在成功的企業(yè)里有夢想的領(lǐng)軍人是不可缺少的。否則即使企業(yè)領(lǐng)軍人智商再高、專業(yè)水平再強(qiáng)，如果沒有一種使命感和責(zé)任感，沒有大夢想和大追求，那最后肯定還是一事無成的。

正是因?yàn)槲倚闹杏袎?，因此企業(yè)改制后，我們又向前邁出了艱難的一步，馬上聘請了職業(yè)經(jīng)理人。之后，我又提出了銀輪要上市。在當(dāng)時的浙江省，一家年產(chǎn)值只有四五千萬的企業(yè)提出上市的目標(biāo)，大家一聽又笑了。但是事實(shí)再一次證明，只要一直堅持不懈地向著目標(biāo)努力，缺什么就補(bǔ)什么，就可以達(dá)成目標(biāo)。最終，銀輪在2007年成功上市。

上市成功后，我又提出銀輪要實(shí)現(xiàn)“四個國際化”：一是人才國際化，二是產(chǎn)品國際化，三是工廠國際化，四是管理國際化。這四個國際化當(dāng)然都很不容易，但是有了目標(biāo)就可以不斷努力，并且更容易發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)會。以人才國際化為例，2009年世界金融危機(jī)時，在歐美國家有很多優(yōu)秀人才對工作狀態(tài)不滿意，銀輪馬上利用這個機(jī)會，邀請了很多國際人才加盟。這其中就包括銀輪現(xiàn)任研究院院長，他是內(nèi)燃機(jī)專業(yè)的博士，曾在克萊斯勒汽車以及卡特彼勒公司工作過多年，也包括現(xiàn)任總工程師，是在法雷奧工作過的美籍華人。

銀輪就是這樣一步一步走過來的，我們碰到過很多困難和挑戰(zhàn)，但是在目標(biāo)、使命和夢想的指引下，我們一直沒有停止前進(jìn)。在這個過程中，我們的努力也贏得各方的認(rèn)可，包括眾多整車廠和整機(jī)廠，包括各級政府，也包括行業(yè)上如趙院長這樣的領(lǐng)導(dǎo)和專家，都給予了銀輪寶貴的支持和關(guān)愛，幫助我們不斷攀上新臺階。像這次趙院長又借鳳凰網(wǎng)的平臺，給中國汽車零部件企業(yè)家提供了分享經(jīng)驗(yàn)、共謀發(fā)展的契機(jī)，也給我們提供了與政府、行業(yè)以及整車廠對話的機(jī)會，我想這會對零部件企業(yè)更好地發(fā)展起到很大的激勵作用。

如果現(xiàn)在回過頭來看銀輪的發(fā)展歷程，我們有很多可以總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，但最關(guān)鍵的可能就是不忘初心，一直向著既定的目標(biāo)前進(jìn)，這也是我最想和新加盟銀輪的同事們分享的心聲。

趙福全：聽了徐總的介紹，我們知道銀輪經(jīng)歷了兩次重大的跨越。您在1988年不到30歲時擔(dān)任廠長，向員工表達(dá)了5年要做到1000萬的目標(biāo)。盡管很多人當(dāng)時覺得這簡直是天方夜譚，但是您做到了，到1999年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了4000萬的產(chǎn)值，這是第一次跨越。而第二次跨越則是在企業(yè)改制后，您堅決推行現(xiàn)代化管理，并確立了上市的目標(biāo)，進(jìn)而提出向著國際化的方向邁進(jìn)。這些目標(biāo)曾經(jīng)也似乎遙不可及，但是最終您也做到了。

所以您認(rèn)為，夢想對于企業(yè)的成功是最重要的。而企業(yè)夢想的核心在于領(lǐng)軍人，因?yàn)槠髽I(yè)夢想其實(shí)就是企業(yè)領(lǐng)軍人的夢想，或者說企業(yè)是聚焦實(shí)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)軍人夢想的載體。任何企業(yè)在經(jīng)營中都會遇到資金、人才、技術(shù)等各種難題，但只要領(lǐng)軍人有夢想，并且下定決心實(shí)現(xiàn)這個夢想，那么辦法總比困難多。比如人才就是銀輪發(fā)展過程中必須突破的瓶頸之一，而為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，您就會從卡特彼勒公司請來優(yōu)秀的海歸，也會從其他公司延攬很多人才，并且在改制后馬上決定聘請職業(yè)經(jīng)理人。

站在當(dāng)時中國的時代背景來看，其實(shí)職業(yè)經(jīng)理人加盟銀輪這樣的企業(yè)會給其職業(yè)生涯發(fā)展帶來很大的風(fēng)險，同時對于銀輪而言，這也意味著公司人力成本的增加，而且可能會出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與原有員工之間合作不暢的問題，畢竟雙方的思想理念和行事作風(fēng)都有巨大的差別。然而，銀輪還是決定面對所有的這些困難，聘請職業(yè)經(jīng)理人以加快企業(yè)的發(fā)展。究其原因，還是因?yàn)樽鳛轭I(lǐng)軍人的董事長徐總有干大事的夢想。

這也從另外一個角度印證了夢想的重要性。如果不想去做，有再多的資金、技術(shù)、人才以及機(jī)會，也都是沒有意義的。因?yàn)閴粝胧?，后面每種要素都是0，前面有了這個1，后面加上各種0，數(shù)字就會越來越大；而如果沒有這個1，后面的0再多也還是零。

當(dāng)然，有的時候領(lǐng)軍人的大夢想往往得不到別人的理解和認(rèn)同。就像您剛才談到的，好幾次您提出自己的想法時，員工最初都在笑您。只有幾十萬產(chǎn)值的時候就想做到1000萬，員工覺得可笑；只有4000萬的時候就想要上市，員工也覺得可笑。這就像當(dāng)年馬云說自己要做一家很大的公司一樣，當(dāng)時別人是不相信的。但是今天馬云做出了阿里，而在您的帶領(lǐng)下，銀輪也一個接一個地實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)。我現(xiàn)在從事戰(zhàn)略研究，常和企業(yè)家說一定要有大夢想、大戰(zhàn)略，即使在別人看起來這種想法很可笑時也一定要堅持。

說到這里，有一個問題我一直很感興趣，企業(yè)家的大視野、大思路或者說大夢想究竟是從何而來？像銀輪地處天臺縣，之前是相對閉塞的地方。不僅交通不發(fā)達(dá)，從天臺開車到杭州要好幾個小時，而且信息交互也不暢通。那么，您的這種大思路是從哪里來的呢？是天生的，還是您有特殊的學(xué)習(xí)能力？您又是如何做到?jīng)_破大家普遍的認(rèn)識局限，每一次都能站得更高、看得更遠(yuǎn)，甚至也能看得更準(zhǔn)呢？我認(rèn)為，這其中有值得好好挖掘的寶藏，對于所有的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者而言，都是非常有價值的。

徐小敏：這一路走來，我有以下體會可以和大家來分享。

第一，要對國家有情感。中國是歷史傳承連綿不絕的泱泱大國，我們都應(yīng)該熱愛自己的國家。當(dāng)然，每個人體現(xiàn)這種情感的方式各不相同。而我認(rèn)為，對于企業(yè)家來說，這種情感就應(yīng)該體現(xiàn)在成功運(yùn)營企業(yè)上面，這樣使命感就會油然而生。以我個人為例，1990年我第一次到訪美國，舊金山是我們前往的第一站，后面陸續(xù)去了幾座城市。應(yīng)該說，美國的這些城市都給我們留下了很深的印象，或者說讓我們倍感震撼。要知道那個時候全中國的高速公路就只有沈大高速，中美在各方面的差距都非常大。而當(dāng)時我腦子里想的是，我們必須奮起直追，而且美國的今天就是中國的明天，我堅信我們會越來越好。這可能就是我的一種民族情結(jié)，有了這種想法和信心以后，我要給銀輪制定什么樣的目標(biāo)和使命，就自然有了答案。

第二，要抓住祖國大發(fā)展的機(jī)遇。實(shí)際上，中國已經(jīng)克服了導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)消沉的種種難題，幾乎一枝獨(dú)秀地保持著穩(wěn)定而快速的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。我到世界各地去考察和訪問，沒有哪個地方像我們中國這樣安定，也沒有哪個國家的GDP增速像中國這樣快。所以，我們企業(yè)家一定要把握這種歷史性的機(jī)遇，加快把企業(yè)做大做強(qiáng)，沒有理由因?yàn)橐恍┬〉膯栴}或阻礙而裹足不前。

第三，要為夢想而努力。這一路走來，我聽很多人抱怨過領(lǐng)軍人不好當(dāng)。確實(shí)，企業(yè)領(lǐng)軍人不容易做。其實(shí)不僅是企業(yè)，政府的領(lǐng)導(dǎo)也不好當(dāng)，就是我們家里面的當(dāng)家人也都沒那么容易做得好。但是，如果領(lǐng)軍人是一心一意為了企業(yè)的發(fā)展來做事，是為了要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的夢想來領(lǐng)導(dǎo)大家共同拼搏，那么我覺得也就沒什么不好當(dāng)?shù)牧?。我?jīng)常說，我當(dāng)董事長就是做兩件事：第一件事是不斷制訂目標(biāo)、描繪夢想，同時把最優(yōu)秀的人才請到企業(yè)來，激勵大家為了實(shí)現(xiàn)共同的夢想而一起努力。這樣一來，銀輪就慢慢形成了開放、包容、用人所長、群策群力的企業(yè)文化。第二件事就是創(chuàng)造環(huán)境、提供條件，不斷把公司打造成為“種花就能開花、種果就能結(jié)果”的肥沃土壤。也就是說，我的責(zé)任是，需要陽光的時候提供陽光，需要雨露的時候提供雨露，最終確保企業(yè)能夠健康成長。

如果企業(yè)的領(lǐng)軍人對自己沒有明確的定位，不是從帶領(lǐng)大家實(shí)現(xiàn)夢想的角度出發(fā)，而是把自己看作老板，將人才視為打工者而不是圓夢的同伴，那我相信這樣的企業(yè)一定不可能成為世界級的卓越企業(yè)。我一直認(rèn)為，企業(yè)是所有員工的，上市之后更是公眾的。領(lǐng)軍人更像是機(jī)長，要把握飛機(jī)的方向。同時如果出現(xiàn)問題，機(jī)長是不能跳傘的。以我個人為例，自2007年銀輪上市，一直到今天，我都沒有賣過銀輪的股票。領(lǐng)軍人自己應(yīng)該先做好表率，如果自己都把股票賣了，還怎么讓股民、員工尤其是核心層相信你對公司的信心？

反過來講，如果領(lǐng)軍人對自己有清晰的定位，那么，企業(yè)在發(fā)展道路上就一定不會有人才短缺的問題。拿銀輪來說，我們剛剛選舉出第七屆公司董事會。包括董事長、總經(jīng)理和副總經(jīng)理等在內(nèi)的核心團(tuán)隊一共有7人，其中有4位是海歸，他們都是博士，也都在大公司工作過；除此之外，也有在銀輪兩代傳承的高管。這樣一種人員構(gòu)成，別人當(dāng)然能看出來，銀輪不像是私人的公司，更像是一家負(fù)責(zé)任的公眾公司。要知道，企業(yè)發(fā)展過程中最重要的不是資金，而是人才。

趙福全：徐總的回答讓人感動，企業(yè)領(lǐng)軍人要對企業(yè)以至民族抱有情感和責(zé)任。我想這也是為什么這么多年來您一直不斷奮斗，到現(xiàn)在已經(jīng)很成功了卻依舊奔波勞累的根本原因。這種動力已經(jīng)超越了金錢和權(quán)力，而是為了實(shí)現(xiàn)心中的夢想。而這個夢想源于1990年您第一次去美國時看到巨大差距后感受到的機(jī)會，更源于您心中一直都有的中國情結(jié)。所以您看到中美之間的差距時不是盲目羨慕，而是下定決心一定要努力追趕，同時您也有信心一定能夠趕得上。正是這樣一種情感使您始終心中有夢，也給您無盡的動力，讓您全身心地投入到創(chuàng)業(yè)中，帶領(lǐng)著銀輪不斷向前發(fā)展。此外，盡管中國在發(fā)展過程中遇到很多困難，但是您更多關(guān)注的是政治的安定，是經(jīng)濟(jì)的增長，認(rèn)為這是企業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境，這其實(shí)也是一種值得企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略眼光。

剛剛您也談到，在激烈的競爭中，銀輪不僅生存下來，而且走出了國門，收購了國外企業(yè)，成為了國際化運(yùn)營的領(lǐng)先企業(yè)。而在當(dāng)年天臺縣的23家改制國企中，銀輪是唯一發(fā)展起來的企業(yè)?？梢娬唠m然能夠提供機(jī)遇，但是領(lǐng)軍人更是企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵。在這方面您的作為堪稱典范，除了心中有大目標(biāo)并不斷為之努力外，您對人才的重要性也有非常深刻的認(rèn)識，并且把銀輪看成大家的銀輪，盡一切可能為人才在銀輪更好地施展才華創(chuàng)造條件。更重要的是，您作為領(lǐng)軍人能夠以身示范。老實(shí)說，為什么很多企業(yè)都希望上市？除了想獲取融資渠道之外，很大程度上也是因?yàn)槠髽I(yè)高層想借股票增值來獲利益。然而，銀輪上市之后，您卻沒有賣過一股銀輪的股票。其實(shí)您完全可以賣掉一部分股票，如果拿來投資房地產(chǎn)的話，估計您現(xiàn)在的個人財富會更多。但是您一股也沒有賣過，因?yàn)槟炎约阂暈殂y輪的機(jī)長，要帶領(lǐng)大家共同前進(jìn)。這一點(diǎn)說起來容易，做起來難，真的是非常難能可貴。我認(rèn)為，這可能也是新一代創(chuàng)業(yè)者最應(yīng)該向老一代創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)的地方。

雖然銀輪的規(guī)模遠(yuǎn)不是零部件企業(yè)里最大的，但是在熱交換這個細(xì)分領(lǐng)域里，銀輪已經(jīng)非常成功了，以至于可以收購國外的優(yōu)秀企業(yè)。我們由此而知企業(yè)領(lǐng)軍人的重要作用。如果能有更多的領(lǐng)軍人能像徐總一樣開拓事業(yè)，那么中國汽車產(chǎn)業(yè)的局面一定會大不相同，中國經(jīng)濟(jì)增長的動力也一定會更加強(qiáng)勁。

下面一個問題，您剛剛談到銀輪成功度過了2008年金融危機(jī)和2012年產(chǎn)能過剩等難關(guān)，我想不可能僅僅因?yàn)橹袊袡C(jī)會或者企業(yè)家有夢想，企業(yè)就能安然無恙地度過這些難關(guān)吧？說到底，一定是因?yàn)槠髽I(yè)形成了自己的核心競爭力。那么，您覺得銀輪的核心競爭力是什么？為了形成并不斷提升企業(yè)的核心競爭力，您又做了哪些戰(zhàn)略布局？

徐小敏：企業(yè)要成功三年五年并不難，但要成為一家成功的百年老店就非常困難了。雖然企業(yè)的成功沒有固定模式，有的企業(yè)在技術(shù)上有特長，有的企業(yè)市場營銷很優(yōu)秀，還有的企業(yè)內(nèi)部管理十分完善。但是所有這些優(yōu)秀的企業(yè)若想真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就一定要有長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，要有優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀，要有完備的體系和流程。而我認(rèn)為銀輪的核心競爭力來自于兩方面。

第一，我們是按照十五年來規(guī)劃和制定公司的發(fā)展愿景、使命、目標(biāo)及具體措施的。其中第一個五年為近期，第二個五年是中期，第三個五年是遠(yuǎn)期。這樣既能保證銀輪有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，又能確保當(dāng)前的工作與未來的發(fā)展相一致。

第二，公司的整個經(jīng)營團(tuán)隊與董事會在各方面保持高度一致。每屆董事會為期三年，為了保證工作的延續(xù)性，我們聘請的職業(yè)經(jīng)理人必須按照兩個三年的時段來制定經(jīng)營團(tuán)隊的工作計劃。同時，董事會對經(jīng)營團(tuán)隊的工作計劃提出指導(dǎo)意見。這就確保了職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)營團(tuán)隊不僅能與董事會的價值觀保持一致，還能與董事會決策的近期、中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)保持一致，也就是和公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致。與此同時，董事會還會明確告知公司的各級干部，現(xiàn)在公司處于什么階段、發(fā)展重點(diǎn)是什么、有哪些紅線不能觸碰等等。多年來銀輪的核心層，包括董事長、黨委書記、總經(jīng)理和副總經(jīng)理等，我們都能以身作則，從而在無形之中漸漸形成了銀輪公司上下一致的企業(yè)文化。

趙福全：徐總總結(jié)得非常好。其實(shí)這個問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，因?yàn)槠髽I(yè)的核心競爭力是“仁者見仁、智者見智”，它體現(xiàn)的就是企業(yè)領(lǐng)軍人認(rèn)為最重要的因素。正像您說的，有的企業(yè)因技術(shù)而成功，就會把技術(shù)當(dāng)成核心競爭力；有的企業(yè)靠營銷制勝，那營銷就是其核心競爭力。但是，徐總認(rèn)為從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展還得依靠戰(zhàn)略、體系和文化。

您認(rèn)為銀輪的核心競爭力是確保企業(yè)上下一致、共同拼搏的企業(yè)文化，這也是銀輪戰(zhàn)勝困難、長治久安的關(guān)鍵。為了形成這種文化，就要確保從董事長到職業(yè)經(jīng)理人再到每一個員工都擁有共同的價值觀，并通過制度來確保全員都能理解公司的方向和目標(biāo)。在我看來，您剛才談到了很重要的一個方法就是十五年規(guī)劃。通常企業(yè)都會制定五年規(guī)劃，但是銀輪是由董事會制定五年、十年、十五年的近中遠(yuǎn)期規(guī)劃，以此確保銀輪戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)性和延續(xù)性，這樣無論產(chǎn)品還是人才，才能真正做到“生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲備一代”。也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，聘請的職業(yè)經(jīng)理人可以帶來不同的新思想和新理念，但是銀輪的文化體系和價值觀始終保持不變。另外，董事會制定的近中遠(yuǎn)戰(zhàn)略框架，也可以有效規(guī)避職業(yè)經(jīng)理人容易急于求成的短視問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)近期有利潤、中期有儲備、長期有戰(zhàn)略的良性發(fā)展，而不是只關(guān)注眼前。以并購為例，大量的并購支出勢必影響當(dāng)年的利潤，如果經(jīng)營團(tuán)隊只從財務(wù)報表出發(fā)很可能并不愿意積極推進(jìn)。此時，董事會必須有效引導(dǎo)經(jīng)營團(tuán)隊既重視短期利益、又思考公司未來，做出對提升企業(yè)長期競爭力最有利的決策。

同樣，人才也罷，技術(shù)也好，都是一樣的道理。企業(yè)家大可不必因?yàn)檠訑埖綆孜魂P(guān)鍵人才或者掌握了幾項核心技術(shù)而沾沾自喜，其實(shí)如果企業(yè)有健康和創(chuàng)新的文化氛圍，人才就會源源不絕，技術(shù)也會不斷突破。反之，如果企業(yè)沒有健康和創(chuàng)新的文化氛圍，人才就會漸漸流失，技術(shù)也會慢慢落后。

基于上述核心競爭力，銀輪在國際化之路上也不斷取得成功。一方面，銀輪和康明斯、卡特彼勒等國際強(qiáng)企深度合作，另一方面，銀輪又收購了美國老牌企業(yè)TDI公司。這是一次大手筆的收購，不知道銀輪內(nèi)部對于這次并購有沒有反對意見？同時在銀輪的國際化進(jìn)程中，您遇到過哪些困難？又是如何克服的？國際化帶給銀輪的最大收益又是什么？

徐小敏：銀輪的國際化進(jìn)程可以分為兩個階段。第一個階段，改革開放后中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)保持兩位數(shù)的增長，其中的動力之一就是出口。當(dāng)時的出口雖然是以低成本、高能耗以及大量消耗資源換來的，但對于那個時代來說，仍然是必由之路，也是企業(yè)的重要紅利。而銀輪就充分把握住了這個紅利，我們的出口占比達(dá)到了35%以上。正因?yàn)槿绱烁弑壤某隹?，銀輪就沒有遇到當(dāng)時國內(nèi)普遍存在的三角債問題。

第二個階段，隨著企業(yè)技術(shù)水平，包括模擬分析、測試驗(yàn)證等方面能力的提升，我們的產(chǎn)品逐漸趕上并且超過了歐美同行的產(chǎn)品，這就為銀輪與康明斯、卡特彼勒等公司開展更深層次的合作創(chuàng)造了條件。同時，我們也開始把更多優(yōu)秀的國際化人才請進(jìn)來。這些人才的到來既彌補(bǔ)了國內(nèi)企業(yè)的一些短板，更為我們的國際化運(yùn)營提供了助力，從而與國內(nèi)人才形成了有效的互補(bǔ)。在這方面，我覺得銀輪公司做得是比較成功的。

這樣我們就以產(chǎn)品出口為契機(jī)，不斷提升企業(yè)的國際化程度。一方面，向卡特彼勒、康明斯以及福特汽車等全球頂級公司學(xué)習(xí)體系、標(biāo)準(zhǔn)和流程；另一方面，派遣服務(wù)人員深入了解海外客戶的需求；除此之外，還把國外企業(yè)的同行請到銀輪來工作。由于這些事情的成功開展，銀輪的國際客戶，也就是很多全球領(lǐng)先的企業(yè)，就不再只是看重我們的低成本優(yōu)勢，而是要求我們和他們一起同步開發(fā)零部件產(chǎn)品，進(jìn)行戰(zhàn)略合作。

趙福全：實(shí)際上銀輪和康明斯、卡特彼勒在合作之初彼此之間的差距是很大的，所謂“門不當(dāng)戶不對”，但是后來卻能介入這些企業(yè)產(chǎn)品的前期開發(fā)，展開戰(zhàn)略合作。這其中您遇到過哪些困難？您當(dāng)時是怎樣逐步彌補(bǔ)銀輪的短板的？

徐小敏：我舉兩個例子。第一個是銀輪與康明斯合作的例子。當(dāng)時康明斯采購C系列和B系列油冷器時，在國際優(yōu)秀供應(yīng)商中是有企業(yè)能達(dá)到康明斯標(biāo)準(zhǔn)的，而銀輪的產(chǎn)品最初并不能滿足要求。但是我們認(rèn)真研究了康明斯的技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過886天的艱難攻關(guān)，最終全面符合了所有121條要求，包括PPAP（生產(chǎn)批準(zhǔn)程序）、APQP（產(chǎn)品質(zhì)量前期策劃）等。完成這些研究工作以后，銀輪提供給康明斯的油冷器產(chǎn)品，在性能和可靠性方面甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了康明斯在歐美的那些國際大牌供應(yīng)商。因此，后來康明斯發(fā)動機(jī)的油冷器就全部放在銀輪公司采購。要知道，通常整車廠和整機(jī)廠選擇供應(yīng)商的時候，是不會把雞蛋全部放在一個籃子里面的，但是銀輪公司以自己的實(shí)力贏得了康明斯的信賴。在后續(xù)的合作中，銀輪也沒有止步不前，而是堅持向世界上優(yōu)秀的零部件供應(yīng)商學(xué)習(xí)，同時認(rèn)真聽取康明斯的要求和意見，不斷自我提升。正是因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)精神，最后康明斯的定制產(chǎn)品也交給銀輪來研發(fā)和生產(chǎn)，有些很有挑戰(zhàn)的產(chǎn)品則與我們合作研發(fā)。

第二個是與卡特彼勒合作的例子。2006年我參加卡特彼勒全球峰會后，卡特彼勒的總裁和副總裁專門回訪了銀輪。隨后，讓我們承接了一個頗有挑戰(zhàn)的任務(wù)，當(dāng)時由于歐美排放法規(guī)升級卡特彼勒需要更新一個關(guān)鍵零部件，比原來的要求提高了很多。但是，我們沒有退縮，而是專門組建了一個精干的項目團(tuán)隊來與卡特彼勒合作開發(fā)。經(jīng)過6個月的研發(fā)后，我們將樣品送到卡特彼勒，當(dāng)時卡特彼勒的很多工程師對銀輪一無所知，但就是在這樣的情況下，我們樣品的設(shè)計和工藝仍然獲得了極大的認(rèn)可。雖然這個產(chǎn)品后來由于一些原因并沒有量產(chǎn)，但卻贏得了卡特彼勒的信任，很快他們就主動要求與銀輪成為戰(zhàn)略合作伙伴。后來我們也有了更多其他量產(chǎn)產(chǎn)品的合作，到現(xiàn)在為止，卡特彼勒已經(jīng)成為銀輪國際客戶里采購量最大的一家企業(yè)。

趙福全：我想把徐總這番話給網(wǎng)友們總結(jié)一下。改革開放之初帶來的紅利使很多企業(yè)憑借低成本出口打開了國際客戶的大門，不過多數(shù)企業(yè)賺到了錢就心滿意足了，而銀輪一方面向客戶交付有價格競爭力的產(chǎn)品，另一方面，還努力地向客戶學(xué)習(xí)技術(shù)、質(zhì)量、管理以及整個體系，甚至延攬國際人才為銀輪所用。這樣堅持下來，當(dāng)成本優(yōu)勢逐漸消失的時候，銀輪已經(jīng)形成了新的競爭力。從而使銀輪能夠在全球頂級企業(yè)的供應(yīng)商中脫穎而出，讓康明斯這樣的企業(yè)敢于把最具挑戰(zhàn)性的產(chǎn)品交給銀輪開發(fā)，甚至敢于讓銀輪獨(dú)家供貨。我在企業(yè)工作過很多年，深知獨(dú)家供貨意味著多么巨大的風(fēng)險。而康明斯愿意讓銀輪獨(dú)家供貨，這足以證明他們對銀輪的信任到了何種程度，也充分說明銀輪的競爭力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了同領(lǐng)域的很多其他供應(yīng)商。

可能很多網(wǎng)友更了解整車企業(yè)而不太知道銀輪的情況，完全想不到銀輪40%-50%的銷售額都是來自于卡特彼勒和康明斯這類世界頂級整機(jī)廠。在自主品牌整車還沒有出口到發(fā)達(dá)國家時，銀輪的零部件早就大量出口歐美了，并且是直接給世界頂級企業(yè)供貨，甚至這種供貨關(guān)系還不斷加強(qiáng)，發(fā)展成為了戰(zhàn)略合作伙伴?？梢哉f，銀輪是通過自己的努力一點(diǎn)一點(diǎn)贏得國際客戶的信賴的。就像您談到的卡特彼勒的案例，一個頗具挑戰(zhàn)性的技術(shù)難題，6個月后就能交付優(yōu)質(zhì)的樣品，我相信卡特彼勒從中看到了銀輪極強(qiáng)的研發(fā)能力、卓越的制造工藝以及整體的競爭力，從而為后續(xù)的廣泛合作奠定了基礎(chǔ)。因?yàn)轱@然，如果只是工廠制造水平高，但沒有研發(fā)能力、試制能力、管理能力乃至整個完備的體系，是不可能如此快速地提供如此高水準(zhǔn)的樣品的。

所以中國企業(yè)“走出去”，絕不是簡單地為國外客戶提供低成本的產(chǎn)品，更要抱著極強(qiáng)的學(xué)藝心態(tài)，在合作的同時不斷地提升企業(yè)的核心競爭力，這樣才能確保與對方的長期合作，并結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。銀輪已經(jīng)用自身的發(fā)展證明了這一點(diǎn)。

接下來銀輪的國際化發(fā)展一定有更高的追求，僅僅是與國際客戶合作進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)或者技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)不夠了，銀輪需要進(jìn)一步加快開拓海外市場，并就地解決供貨和技術(shù)支持的問題，這樣就有了對美國熱動力公司的并購。請徐總和我們談?wù)勥@次并購的故事。

徐小敏：總有更強(qiáng)大的企業(yè)，也總有更優(yōu)秀的人才，所謂“山外有山，天外有天”。因此已有的成績永遠(yuǎn)不足以成為停步的理由，作為決策層和管理層，銀輪的董事會和經(jīng)營團(tuán)隊必須在理念和能力等方面與時俱進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。否則即使企業(yè)前二十年很成功，最后依舊會被時代和產(chǎn)業(yè)淘汰。前面談到改革開放以來，銀輪的國際化進(jìn)程經(jīng)歷了兩個階段，第一個階段是跟隨學(xué)習(xí)國際一流企業(yè)，第二個階段是與國際一流企業(yè)同步，現(xiàn)在則進(jìn)入了第三個階段，銀輪確立了引領(lǐng)國際市場的發(fā)展戰(zhàn)略，而并購美國TDI公司就是我們在新階段邁出的重要一步。

實(shí)際上，從1996年我第一次訪問美國TDI公司后，銀輪和TDI就一直彼此互相關(guān)注，最初TDI是銀輪的客戶。到2004年銀輪與TDI在天臺成立了一家合資公司，應(yīng)該說這是一家很成功的合資公司。TDI有很多合作伙伴，但他們最認(rèn)同的是與銀輪的合資公司，因?yàn)殂y輪的策略是全力支持合作伙伴獲得成功，再由合作伙伴帶動銀輪成功，實(shí)踐證明這種雙贏的模式非常好。在2012年TDI曾有出售給銀輪的意向，但那個時候我覺得銀輪還不具備并購TDI的條件。我記得曾有一家咨詢公司給出的數(shù)據(jù)說，在國際并購中真正成功的只有29%，大部分都是不成功的。這其中恐怕時間點(diǎn)不合適是重要原因之一，無論太早還是太晚，都會影響并購以及后續(xù)的成功運(yùn)營。直到2016年，銀輪逐漸具備了并購TDI的條件，而TDI也感受到出售給銀輪是最好的選擇，我們才最終完成了并購。

即使是這樣一次看似水到渠成的并購，后續(xù)的經(jīng)營中我們依然遇到了很多挑戰(zhàn)，其中之一就是TDI總經(jīng)理的人選問題。TDI被銀輪并購后的第一任總經(jīng)理非常厲害，曾在Modine等全球知名的大公司做過CEO，我們第一次見面就因?yàn)橛泄餐膲粝攵X得非常投緣，所以決定聘請他?？上У氖牵慕?jīng)營理念始終與我們有差別，這種差別主要體現(xiàn)在他沒有把銀輪在美國和歐洲的資源看作是支持TDI公司發(fā)展的資源，也沒有把TDI打造成銀輪充分利用北美資源的平臺，一直只是立足于TDI自身的發(fā)展考慮問題。我和他也交流過好多次，但他的經(jīng)營理念已經(jīng)根深蒂固了，實(shí)在難以改變。因此經(jīng)過反復(fù)考慮后，今年2月份我們更換了TDI的總經(jīng)理。趙院長曾經(jīng)在美國工作多年，肯定知道在美國換掉公司總經(jīng)理可不是那么簡單的事情。這其中涉及到成本和法律等很多問題，而且當(dāng)時TDI的核心團(tuán)隊幾乎都是他自己選的人，如果換掉他是不是會造成核心人員的大量流失，我們是有這種擔(dān)憂的。

但是，最終我在酒店里與他交流這個問題時，雙方談得非常愉快。首先，我高度肯定了他的豐富經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)地位。其次，我坦率地告訴他，他不適應(yīng)銀輪現(xiàn)階段的發(fā)展需要。不過也許再過幾年，銀輪在美國和歐洲有新的動作時，還會再次聘請他。最后，原先約定的聘用試用期一年還沒到，我向他承諾，一年之內(nèi)的所有待遇不變。他聽了之后非常感動，馬上就在我們總工程師和美國董事的陪同下辦理了相關(guān)手續(xù)。記得當(dāng)時總工程師打電話來，說他在辦理離職手續(xù)簽字前，提出想再和TDI的高管們見見面，問我行不行。我當(dāng)即表示沒問題，我自問銀輪對得起他，也相信他也不會對不起銀輪。果然在與高管的會面中，他反復(fù)說銀輪這家企業(yè)非常了不起，董事長很令人佩服，雖然自己即將離開了，但是希望這些高管們繼續(xù)在TDI努力工作。

趙福全：這樣的評價來自于一位被您辭退的美國公司總經(jīng)理，確實(shí)非常不容易。

正如您談到的，海外是有很多機(jī)會的，但是企業(yè)首先要有定力，企業(yè)戰(zhàn)略要有清晰的自我判斷和明確的取舍聚焦。機(jī)會雖多，不過因人而異，有的時候?qū)ζ渌髽I(yè)是機(jī)會，但對自己就不一定是。反過來講，當(dāng)機(jī)會真的到來時，也要勇往直前地放手去做。

銀輪并購TDI的歷程就是如此。在1996年銀輪是以仰視百年老店的心態(tài)到訪TDI的，當(dāng)時TDI的技術(shù)、管理以及客戶的水平，對銀輪而言似乎都是可望而不可及的。到2004年雙方以合資公司的形式展開深度合作，銀輪作為二級供應(yīng)商為TDI提供零部件，幫助TDI在美國開拓市場。在這個過程中，銀輪向TDI不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，雙方的能力也逐漸對等起來。而在2012年TDI主動尋求并購時，您卻清醒地判斷當(dāng)時銀輪的實(shí)力還不夠，包括資金情況，也包括對美國市場的把握程度。直到三年后的2015年才真正開始談判并購事宜，在2016年最終完成并購。應(yīng)該說，迄今為止這次并購是很成功的，銀輪順利接掌了TDI，從而百分之百地?fù)碛辛诉@家美國百年老店的技術(shù)和品牌，并為銀輪帶來了新的海外客戶。

在這個過程中，您分享了一條重要經(jīng)驗(yàn)：有志于國際化的企業(yè)應(yīng)該時刻關(guān)注海外并購的機(jī)會，但是條件不成熟的時候不能急于求成，而是可以通過交流、合作的形式不斷加強(qiáng)相互的聯(lián)系和了解。而一旦條件成熟了，必須“該出手時就出手”，抓住恰到好處的時機(jī)是非常關(guān)鍵的。2016年銀輪完成對TDI的并購，就是合適的雙方在合適的時間點(diǎn)上完成了合適的交易。

即使時機(jī)正確，并購后的運(yùn)營也并不容易。就像剛剛徐總談到的更換總經(jīng)理的案例，實(shí)際上雙方對于把TDI做大做強(qiáng)是有共識的，但是由于文化、背景以及理念的差異，對方并沒有真正按照銀輪的戰(zhàn)略來領(lǐng)導(dǎo)TDI前進(jìn)。這就引申出一個很核心的問題，中國企業(yè)并購了國外企業(yè)之后，第一，你敢挑戰(zhàn)對方的職業(yè)經(jīng)理人嗎？第二，你憑什么挑戰(zhàn)他？第三，你挑戰(zhàn)他希望得到什么？或者說對于這次海外并購的目的和訴求，你自己是不是很清楚？只是注入資金，讓對方占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?，還是要有效組合國內(nèi)和國外的資源，形成強(qiáng)大合力？

事實(shí)上，我們很多中國企業(yè)都希望通過并購提升國際化水平，但是憑什么能夠達(dá)成自己的目的卻并沒有想清楚。簡單地說，對方之所以出售，總是出了問題的，憑什么你接手就能做得好？如果只能為對方提供資金，恐怕是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)閷Ψ降膯栴}往往不是簡單的缺錢，可能是技術(shù)不先進(jìn)了，可能是成本競爭力不足了，可能是管理出問題了，也可能是當(dāng)?shù)厥袌鑫s了。這些問題如果你都沒有辦法解決，只是提供一個錢包，我想這樣的海外并購是很難成功的，更談不上國內(nèi)與國外實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)了。

而徐總很清楚，并購TDI最重要的目標(biāo)就是要提升銀輪在中國乃至全球的競爭力，幫助銀輪更好地走出去，所以TDI要為銀輪提供助力。反過來講，注入資金只能解TDI一時的燃眉之急，如果不能充分借助銀輪的資源，很可能將來TDI還會陷入新的困境。您認(rèn)識到TDI自身是存在問題的，然而職業(yè)經(jīng)理人卻并沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)，他以為得到并購注入的資金后，自己作為CEO仍按照原來的打法，就可以帶領(lǐng)TDI向前發(fā)展。盡管你們兩人都決心將TDI做大做強(qiáng)，但是您更大的戰(zhàn)略訴求最終促使您下決心不再繼續(xù)聘用他。因?yàn)槔^續(xù)聘用他會影響銀輪的國際化大戰(zhàn)略，最終也會損害TDI以及這位職業(yè)經(jīng)理人的長遠(yuǎn)利益。

總的來說，成功的并購一定是雙方把各自的優(yōu)勢用足，同時規(guī)避劣勢，所以雙方能夠優(yōu)勢互補(bǔ)是重要的前提。您下決心并購TDI也是基于這樣的戰(zhàn)略判斷，因?yàn)槟恢豢吹搅薚DI有很多優(yōu)勢是銀輪沒有的，更看到了銀輪有很多優(yōu)勢是TDI沒有的，只有雙方的有效組合才能帶來最大程度的共贏。顯然，那位職業(yè)經(jīng)理人沒有您這種戰(zhàn)略眼光，沒有理解您并購背后的核心訴求。

當(dāng)然，盡管如此您也可以在試用期結(jié)束后再順勢更換總經(jīng)理，這樣操作風(fēng)險更小，可以避免法律以及人員異動等一系列可能的問題。但是您感到銀輪以及TDI的發(fā)展時不我待，所以下定決心馬上調(diào)整。在具體操作中，您又像朋友一樣非常真誠地與對方交流，用自己的人格魅力感動他，使他自愿地配合這次人事調(diào)整，甚至臨走前還發(fā)自內(nèi)心地向核心管理層說銀輪了不起。我相信，新聘用的職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)識到前任被勸退的原因后，一定會按照您的戰(zhàn)略部署，全力將銀輪和TDI的資源整合，這樣您距離實(shí)現(xiàn)自己的夢想就可以更進(jìn)一步了。這種果斷的決策能力值得大家為您點(diǎn)贊?，F(xiàn)在回想起當(dāng)初決定并購TDI的過程，內(nèi)部一定有過很多不同的意見吧，您當(dāng)時有沒有動搖過？

徐小敏：事實(shí)上在討論是否收購TDI公司的時候，銀輪的很多股東都認(rèn)為出價過高而持反對意見，他們的想法也不是沒有道理。但是在我看來，收購的價值從戰(zhàn)略角度還是從戰(zhàn)術(shù)角度來判斷，答案是不一樣的。從戰(zhàn)略角度看，銀輪要加快國際化步伐，TDI是必不可少的資源。我們可以在國內(nèi)收購一個工廠，收購一家公司，但這些資源顯然都發(fā)揮不了TDI在國際上的作用，所以銀輪需要TDI。而且收購TDI后，我們可以積累經(jīng)驗(yàn)，為接下來兼并其他歐美企業(yè)做好儲備。從戰(zhàn)術(shù)角度看，才是價格高低的問題。但既然戰(zhàn)略上值得做，戰(zhàn)術(shù)上即使多花點(diǎn)錢也都是次要的了。

另外，對于TDI總經(jīng)理的解聘，我出發(fā)到美國去做這件事之前，連銀輪的黨委書記都來問我是否還有別的辦法，大家都有擔(dān)心。我這個人在做決定之前一定會傾聽大家的意見，不過一旦我做了決定，就不會動搖。其實(shí)我心里是衡量過的。首先，我是為了TDI以及銀輪的未來而不得不解聘他。其次，這個決定之前已經(jīng)和我們聘請的來自卡特彼勒、康明斯等國外大公司的高管和顧問們交流過，并形成了共識。最后，早在解聘的幾個月前，我已經(jīng)讓美國獵頭公司推薦了后備人選，我考察后相信這個后備人選一定能比現(xiàn)任做得好。事實(shí)證明，新上任的總經(jīng)理在公司的經(jīng)營和發(fā)展理念上與我們高度吻合。同時，去年6月收購時我們給十幾位高管保留職位一年，到今年6月期滿他們沒有一個人提出離職，這說明他們并未受到此次總經(jīng)理調(diào)整的影響，而是都很看好TDI未來的前景。

被我們收購時，TDI每年只有4000萬美元的銷售額，而我們現(xiàn)在規(guī)劃的目標(biāo)是到2019年做到7200萬美元的銷售額，下一個三年再從7200萬翻一番做到1.5億美元。美國企業(yè)感覺這樣的速度簡直是天方夜譚，但是借助銀輪的資源TDI就可以實(shí)現(xiàn)每三年翻一番的發(fā)展目標(biāo)。

所以，就像趙院長剛才講的一樣，一旦機(jī)會成熟，就要下定決心堅決去做。而一旦開始去做了，就要在公司內(nèi)部保持思想的高度一致，動用所有資源，全力以赴地把并購做成，并且把并購來的公司運(yùn)營好。這是銀輪多年來建立的企業(yè)文化，也是銀輪最強(qiáng)的競爭力。銀輪在世界各地的子公司都能感受到總部的這種文化，大家齊心協(xié)力，事情就不會做不好。

趙福全：與其說是企業(yè)的文化，不如說是領(lǐng)軍人思想精華的落地，因?yàn)槠髽I(yè)文化說到底就是領(lǐng)軍人的價值觀在員工心中形成的共識，最后成為大家做事的基本準(zhǔn)則。事實(shí)上，無論是并購TDI公司存在價格上的爭議，還是更換TDI總經(jīng)理遇到不同的意見，最終企業(yè)能夠力排眾議達(dá)成共識，都是企業(yè)領(lǐng)軍人的素質(zhì)和決斷能力在發(fā)揮關(guān)鍵作用。當(dāng)然，不是說當(dāng)了董事長就能擁有領(lǐng)軍人的素質(zhì)，而是有了這樣的素質(zhì)才能成為更好的領(lǐng)軍人。徐總剛才的分享就充分說明了這一點(diǎn)。

第一，關(guān)于是否并購TDI公司的問題。從戰(zhàn)術(shù)角度看，可能您也認(rèn)為這個價錢貴了些。但從戰(zhàn)略角度看，TDI是美國的百年老店，擁有享譽(yù)美國的品牌，如果銀輪僅僅憑借自己的打拼，要何時才能形成這樣的國際影響力？而且銀輪的發(fā)展戰(zhàn)略就是向第三階段的國際化進(jìn)軍，正需要海外的橋頭堡和排頭兵。如果沒有此次并購，銀輪不可能在這么短的時間里增加這么多的海外客戶和銷售額。要是從這個角度分析，當(dāng)然就是值得的。所以，企業(yè)領(lǐng)軍人在關(guān)鍵時刻必須從大局出發(fā)，站得更高、看得更遠(yuǎn)，做出準(zhǔn)確的判斷。至于商討價格，那是商務(wù)談判的工作，是典型的戰(zhàn)術(shù)問題。領(lǐng)軍人要做的決定是到底要不要買。

第二，關(guān)于是否更換TDI總經(jīng)理的問題。在美國更換一個總經(jīng)理真的很難，尤其是剛收購的企業(yè)，面臨法務(wù)、聲譽(yù)以及團(tuán)隊不穩(wěn)等一系列可能的問題。正因如此，銀輪內(nèi)部也意見不一。黨委書記等核心層從人事變動、企業(yè)安定的角度擔(dān)心不妥，建議從長計議是可以理解的。而這些不同意見也真的挑戰(zhàn)領(lǐng)軍人的定力和魄力。而作為董事長，您一旦下定決心就會堅決去做，而不是瞻前顧后、猶豫不決。這個真實(shí)的例子讓我們能夠更加全面地感受到，企業(yè)家領(lǐng)軍人應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)，包括戰(zhàn)略思維，包括決斷能力，也包括做事的勇氣和魄力。就像徐總，臉上總掛著謙和的微笑，但是在關(guān)鍵的時候，他的個性以及骨子里的決斷力就顯現(xiàn)無疑了。

第三，領(lǐng)軍人也要為自己的重大舉措提前做好準(zhǔn)備。比如既然要調(diào)整TDI公司的總經(jīng)理，就一定要換成與銀輪價值觀吻合的人。所以在解聘現(xiàn)任之前，要提前選好接替者，這體現(xiàn)了董事長的運(yùn)籌帷幄。

銀輪在零部件行業(yè)里或許還不能算是非常大的企業(yè)，但聽了徐總的分享，我認(rèn)為你們做得非常扎實(shí)，尤其在國際化戰(zhàn)略方面做得非常成功。

下一個問題，銀輪有接近50%的銷售額源自為康明斯、卡特彼勒等國外一流的商用車企業(yè)供貨。我知道目前銀輪正大舉進(jìn)軍乘用車零部件領(lǐng)域，這背后的戰(zhàn)略思考是什么？如此一來，銀輪的戰(zhàn)術(shù)也要進(jìn)行很大的調(diào)整，針對商用車和乘用車業(yè)務(wù)，您將怎樣布置戰(zhàn)術(shù)？另外，您覺得從商用車切入到乘用車領(lǐng)域，銀輪面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

徐小敏：銀輪希望成為世界級的百年老店，同時也要成為受人尊敬的全球性企業(yè)。2016年中國乘用車銷售量超過2400萬輛，占汽車總銷量的80%以上。但是銀輪此前的銷售額中乘用車產(chǎn)品只占20%，這與中國市場的大格局相去甚遠(yuǎn)，同時也意味著我們有很多機(jī)會。所以銀輪在2014年制定三個“五年規(guī)劃”時，明確提出到2018年，我們的乘用車產(chǎn)品銷售額要占到公司總銷售額的25%，到2023年要占到45%-50%。

公司這個戰(zhàn)略方向定下來以后，馬上通過戰(zhàn)略解讀的方式統(tǒng)一大家的思想，再由各個部門圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的落地措施。在這個過程中，我們確實(shí)遇到了很多挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)在于商用車和乘用車的終極客戶不同，工程機(jī)械和中重型卡車都是企業(yè)客戶采購的，用來完成工程任務(wù)，以盈利為目的，而乘用車則是直接賣給個人的，這就導(dǎo)致兩者的標(biāo)準(zhǔn)、體系包括制造方式完全不同。由于銀輪前幾十年一直都是做商用車配套的，讓我們一下子改變并且適應(yīng)新的要求是有難度的。為此，我們在四個事業(yè)部中專門把第四事業(yè)部單獨(dú)拿出來，就做乘用車的業(yè)務(wù)，完全按照乘用車的標(biāo)準(zhǔn)和體系來打造，收到了不錯的效果。而隨著新能源乘用車的快速發(fā)展，我們最近又成立了全新的第五事業(yè)部，負(fù)責(zé)電動乘用車相關(guān)業(yè)務(wù)，其總經(jīng)理由銀輪研究院院長兼任，常務(wù)副總經(jīng)理由研究院常務(wù)副院長兼任。這兩位院長一直從事乘用車研究，我要求他們在第四事業(yè)部的基礎(chǔ)上再搭建一個新能源乘用車的零部件平臺，而且要做成行業(yè)標(biāo)桿。

趙福全：您看到了中國乘用車市場的龐大規(guī)模和增長空間，進(jìn)而在戰(zhàn)略上認(rèn)定，銀輪憑借現(xiàn)在的實(shí)力能夠也一定要抓住這個機(jī)會。改革開放以來，銀輪最初是抓住了商用車和工程機(jī)械快速發(fā)展的機(jī)會，慢慢成為該領(lǐng)域內(nèi)全球范圍內(nèi)的排頭兵，并且收購了國外企業(yè)。而銀輪下一階段的發(fā)展目標(biāo)，就是要抓住乘用車的機(jī)會，進(jìn)一步拓寬產(chǎn)品領(lǐng)域。同時，由于深刻認(rèn)識到商用車、工程機(jī)械和乘用車產(chǎn)品在各方面都存在巨大的差異，所以您不是在原來的基礎(chǔ)上拓展新業(yè)務(wù)，而是另起爐灶，專門建立了新的事業(yè)部，人財物等資源都按照乘用車業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和需要來配置，希望借此快速打開乘用車市場，并成為行業(yè)的標(biāo)桿。

徐小敏：我們?yōu)榱税殉擞密囉绕涫切履茉闯擞密囘@一仗打好，一方面將利用TDI公司的資源，另一方面，也在與美國的一些新能源汽車企業(yè)開展研發(fā)合作，通過滿足美國電動汽車各方面的要求來提升自身的水平。

趙福全：這也正是我想和您交流的下一個問題。一方面，乘用車的市場空間更大，未來更應(yīng)該抓住乘用車產(chǎn)品，所以銀輪的業(yè)務(wù)正在從商用車向乘用車轉(zhuǎn)型。另一方面，銀輪以熱交換器業(yè)務(wù)為主發(fā)展到現(xiàn)在，在傳統(tǒng)發(fā)動機(jī)的后處理技術(shù)方面也有不少積累。然而，不可回避的事實(shí)是新能源汽車正在快速發(fā)展，市場份額不斷增加，而傳統(tǒng)發(fā)動機(jī)汽車的比例預(yù)計會逐漸下降，這將會對銀輪未來的發(fā)展產(chǎn)生怎樣的影響？

同時，不只是電動化，伴隨著新一輪科技革命，汽車智能化、網(wǎng)聯(lián)化的發(fā)展也正在不斷提速。如果傳統(tǒng)汽車將向新能源汽車以及智能網(wǎng)聯(lián)汽車轉(zhuǎn)型，那么像銀輪這樣的傳統(tǒng)零部件供應(yīng)商應(yīng)該如何應(yīng)對？對此，您有哪些思考？應(yīng)該說，這次產(chǎn)業(yè)深度變革帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)之大，都是前所未有的。銀輪成立了第五事業(yè)部，是不是也有這方面的原因？具體來說，銀輪面向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型將有哪些舉措呢？

徐小敏：趙院長，您提的這個問題非常關(guān)鍵。在產(chǎn)業(yè)變革的新時期，傳統(tǒng)零部件企業(yè)即使做到了行業(yè)領(lǐng)先，依然面臨著巨大的挑戰(zhàn)。對此，銀輪也在積極做好準(zhǔn)備。

第一，企業(yè)核心層對于新科技要有足夠的認(rèn)識。今年6月我到訪洛杉磯，給美國HTT公司投資了500萬美元，這家公司和馬斯克合作，要做超級高鐵項目。這筆投資的目的就在于了解他們顛覆性的商業(yè)模式，以及他們對于新技術(shù)應(yīng)用的創(chuàng)新思考。我想這對于改變銀輪公司上下對新時代、新科技、新模式的認(rèn)識是有好處的。

第二，有了認(rèn)識還要有行動，要圍繞未來的可能需求提前進(jìn)行布局。這個布局要因地制宜，不能指望天臺這邊的研究院馬上具備新能力，而應(yīng)該在新技術(shù)最活躍、新資源最豐富的地區(qū)開展，比如在歐美布局跟蹤和研究特斯拉、通用等企業(yè)的新技術(shù)發(fā)展，這樣才能真正緊跟世界最新趨勢。

第三，引進(jìn)優(yōu)秀的人才是最重要的。實(shí)際上，從事新能源、智能網(wǎng)聯(lián)研究的是另外一批人，他們與研究傳統(tǒng)汽車技術(shù)的人才完全不同，有不同的能力需求，也有不同的思維方式。我去年訪問納威司達(dá)、今年訪問卡特彼勒的時候，這兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)都和我提到，冷卻包要有芯片來反映其使用壽命還剩下多長。為此，卡特彼勒專門招聘了相當(dāng)一部分工程師在研究物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)技術(shù)。得到這個信息后，銀輪也馬上進(jìn)行了部署，在銀輪上海總部招了一些相關(guān)領(lǐng)域的員工，然后在我們總經(jīng)理帶領(lǐng)下與天臺總部配合，一起來做這件事。

應(yīng)該說，銀輪已經(jīng)充分意識到自己面對的不僅僅是現(xiàn)有產(chǎn)品的問題，也不僅僅是新開發(fā)產(chǎn)品的問題，而是像物聯(lián)網(wǎng)等各種新技術(shù)產(chǎn)生深刻影響的問題。為此，我們在戰(zhàn)略認(rèn)識、業(yè)務(wù)布局和人力資源等方面都形成了新的思路。接下來就是要一步一步地落地。

趙福全：時代在變革，這對企業(yè)領(lǐng)軍人又是一個重大的挑戰(zhàn)。有的人看不到變化，有的人反感變化，還有的人只是觀望卻沒有行動，這樣的領(lǐng)軍人最終一定無法抓住機(jī)會。正像徐總說的那樣，要想真正把握住機(jī)會，第一要對變革有充分的認(rèn)識，第二要切實(shí)展開應(yīng)對變革的行動，第三還要引進(jìn)相關(guān)的人才，因?yàn)樽罱K支撐創(chuàng)新的還是人才。特別是在新一輪科技革命的影響下，人才的技能需求和思維方式都會發(fā)生變化，就更需要企業(yè)圍繞新型人才進(jìn)行布局，并且這種布局要和新業(yè)務(wù)的布局同步。銀輪正是這樣實(shí)踐的，通過參股美國的科技創(chuàng)新企業(yè)來緊跟科技革命的潮流；在歐美“前線”進(jìn)行布局，也包括成立第五事業(yè)部，在上海建立“新”總部；同時也在積極地聚集相關(guān)人才。相信這些耕耘最終一定能夠結(jié)出碩果，幫助銀輪搶占未來競爭的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

下一個問題，銀輪從天臺縣走向國際，現(xiàn)在有很多海歸和外國人在銀輪工作。雖然工作強(qiáng)度很大，但他們卻任勞任怨，甚至樂此不疲。我相信銀輪的薪資待遇應(yīng)該是不錯的，但恐怕不可能是最高的。在企業(yè)發(fā)展的過程中，您是如何以并非最高的待遇把這些優(yōu)秀人才聚到銀輪來的呢？我們有不少共同的朋友，他們對您的人品和胸懷都贊不絕口。很多人都說因?yàn)槟臑槿硕敢夂湍錾?、交朋友或者一起共事，這是銀輪吸引人才的一個訣竅嗎？

徐小敏：吸引人才是個系統(tǒng)工程，很多環(huán)節(jié)都必須做好。如果要我總結(jié)，一是企業(yè)領(lǐng)軍人要有大夢想。只有大夢想才能吸引志同道合的優(yōu)秀人才與企業(yè)一起圓夢。二是企業(yè)要有包容開放的文化。各路人才包括外國人在內(nèi)，來自于世界各地，年齡、學(xué)歷、專長以及成長環(huán)境等等都不一樣，如果沒有一個包容的環(huán)境，大家是不可能融洽而長期地一起工作的，企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃也會因此受到影響。三是要讓人才有用武之地，能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。這一點(diǎn)尤其重要，企業(yè)每年25%-30%的增長要和所有員工的價值實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起。四是領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)心員工。這一點(diǎn)也很關(guān)鍵，唯有如此企業(yè)上上下下才能真的像一家人一樣，如果沒有這樣的歸屬感，即使再高的薪酬，有些員工也是留不住的。

正因?yàn)殂y輪有這樣的文化，很多優(yōu)秀人才都愿意在銀輪實(shí)現(xiàn)自身的價值，甚至將銀輪看成自己職業(yè)生涯的最后一站。像我們研究院的院長，有人問他是否會離開銀輪。他回答說只要自己不成為銀輪發(fā)展的障礙就不會離開，永遠(yuǎn)在銀輪奮斗。他甚至說，哪怕銀輪困難到發(fā)不出工資，他都愿意同銀輪一起挺過難關(guān)。

趙福全：這確實(shí)不容易。首先，要想把有思想有能力的人才留下來，公司本身必須是一個能夠成就事業(yè)的平臺。其次，還要接納、包容各種各樣的人才，努力做到人盡其才。最后，要讓人才覺得自己是銀輪大家庭的一員。就像您說的海外歸來的研究院院長，他愿意長久地在銀輪工作，除非有一天自己落伍成為銀輪發(fā)展的障礙時才會離開。我認(rèn)為，只有把自身的價值與銀輪的事業(yè)緊緊地結(jié)合在一起，才會如此“忠心”且不計較個人的得失。顯然，這樣的企業(yè)文化是極其重要的。

而且只有當(dāng)領(lǐng)軍人的思想真正上升為整個企業(yè)的文化，才會有這樣的效果。否則就算董事長本人包容人才，其他領(lǐng)導(dǎo)如果不包容，比如因?yàn)榻o的工資高了而給人才臉色看，那最后人才也還是會被擠兌走。而這種企業(yè)文化之所以能夠形成，還在于領(lǐng)軍人的不斷堅持和以身作則，正因?yàn)槟@么多年來一直不計較個人得失、一直珍惜和愛護(hù)人才，所以在您身邊才會聚攏起同樣價值觀的一群伙伴，大家同樣惜才愛才就形成了銀輪包容開放的企業(yè)文化。

最后一個問題，在您的規(guī)劃中，五年以及十年后的銀輪將是怎樣的？您準(zhǔn)備如何實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)？

徐小敏：我們在2014年制定的十五年規(guī)劃中，近中遠(yuǎn)期的銷售額目標(biāo)分別是2018年50億、2023年100億、2028年200億。如果說當(dāng)年剛剛改制的時候，我提出企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之后，大家都笑起來，覺得做不到，那么現(xiàn)在這個目標(biāo)，我們公司的核心層沒有一個人認(rèn)為做不到。

最高領(lǐng)導(dǎo)給我們國家提出了“兩個一百年”的奮斗目標(biāo)。而銀輪公司也有自己的一個“百年夢”，從1958年到1999年企業(yè)改制差不多是40年，改制之后從1999年到2058年還有60年，我們將其分為三個階段。

第一個階段，從1999年到2018年，也就是到明年，要為第二個階段的發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。

第二個階段，從2019年到2038年，公司進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)期，到2028年實(shí)現(xiàn)銷售額200億的目標(biāo)。同時，公司也正在規(guī)劃2028年到2038年之間的十年，這個階段的目標(biāo)是銀輪要成為中國民營企業(yè)的500強(qiáng)。

第三個階段，從2038年到2058年，公司希望成為世界500強(qiáng)中的一員。盡管到那個時候肯定不是我?guī)ьI(lǐng)銀輪前進(jìn)了，但我相信銀輪是有機(jī)會實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的。

我想，只要我們始終不忘“產(chǎn)業(yè)報國、科技興企”的初心，繼續(xù)奮斗、再創(chuàng)輝煌，就必能引領(lǐng)大家共同實(shí)現(xiàn)銀輪的“百年夢”。我相信我們一定可以做到！

趙福全：時間過得很快，感覺很多話題還沒有談透，或者我們過幾年可以再做一次供應(yīng)鏈企業(yè)家專場，到時候再和您交流。通過今天與徐總的對話，我相信大家都會有這樣的認(rèn)識，銀輪是在一位了不起的董事長帶領(lǐng)下的一家了不起的企業(yè)。

從規(guī)模的角度來講，銀輪也不是非常大，但是在細(xì)分市場里卻非常成功地做出了自己的特色。毫不夸張地說，銀輪在商用車零部件領(lǐng)域里已經(jīng)足以和國際大牌供應(yīng)商相提并論。從天臺發(fā)跡，到上海設(shè)立總部；從產(chǎn)值連年高速增長，到成功上市繼往開來；從改革開放后低成本出口，到逐漸掌控核心技術(shù)；從戰(zhàn)略布局并購美國百年老店TDI，到果斷調(diào)整總經(jīng)理確保TDI真正成為銀輪大家庭的一員；從商用車起步，到布局第四事業(yè)部向乘用車擴(kuò)展；從傳統(tǒng)汽車零部件業(yè)務(wù)日臻精益，到成立第五事業(yè)部，為轉(zhuǎn)型新能源和智能網(wǎng)聯(lián)奠定基礎(chǔ)。這一路走來，處處可以感受到徐總這一代中國企業(yè)家的家國情懷、戰(zhàn)略眼光、追夢決心、堅定意志和拼搏精神。

從人才的角度來講，銀輪已經(jīng)成功匯聚了各方英才、共創(chuàng)大業(yè)。正如徐總談到的，待遇固然重要，但卻不是唯一。企業(yè)引才留才最重要的是要為人才提供用武之地，打造人盡其才的平臺。同時，一定要有包容開放的企業(yè)文化，讓人才感受到尊重和欣賞，還有家一樣的溫暖。否則即使待遇再高，也很難留得住優(yōu)秀的人才，更難以充分發(fā)揮人才的作用。所以優(yōu)秀的企業(yè)文化才是人才生根發(fā)芽的沃土。

值得注意的是，徐總把企業(yè)文化視為企業(yè)最核心的競爭力。而企業(yè)文化實(shí)際上是領(lǐng)軍人品質(zhì)和價值觀的落地與放大?？梢哉f，徐總把自己的一生都奉獻(xiàn)給了銀輪的事業(yè)，才有了銀輪今天的成就，以及銀輪優(yōu)秀的企業(yè)文化。

展望未來，徐總對銀輪后續(xù)的發(fā)展有著非常清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至提出了銀輪自己的“百年夢”，把目標(biāo)設(shè)定到了2058年。其實(shí)，我個人認(rèn)為某個具體的目標(biāo)早幾年或者晚幾年實(shí)現(xiàn)并不重要，重要的是企業(yè)家一定要有成為百年老店的夢想。而在銀輪的遠(yuǎn)景目標(biāo)中，我清楚地看到了徐總打造百年老店的決心和信心。

最后，我祝愿銀輪在徐總的引領(lǐng)下越走越好。如果中國汽車產(chǎn)業(yè)擁有更多像徐總這樣既胸懷大志又腳踏實(shí)地的杰出企業(yè)家，我相信中國的汽車強(qiáng)國夢指日可待！

再次感謝徐總的參與。

徐小敏：謝謝各位網(wǎng)友，謝謝趙院長！

來源：鳳凰汽車