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曾經，有一款中國車型上過福布斯雜志的封面，標題是《五菱之光：地球上最重要的一款車》。曾經，還有一款中國車型成為人人樂道的秋名山之梗。曾經，在疫情期間，很多人被一句“人民需要什么，五菱就造什么”打動。有人覺得口號喊得好，但是口號背后，五菱與“人民”這個詞的天然契合，是這家車企三十幾年經營的結果。
在第66期《趙福全研究院》，我們邀請到了鮮少接受采訪的上汽通用五菱副總經理練朝春，與趙福全院長深度對話，全方位解析五菱“神車”之路。
清華大學汽車產業(yè)與技術戰(zhàn)略研究院院長趙福全（左）與上汽通用五菱副總經理練朝春（右）
觀點摘要：
低成本不是低價值：通用前總裁斯隆說過，企業(yè)要想贏得市場無外乎兩點：要么成本領先，要么與眾不同。精打細算逐漸成為整個五菱的內在基因。要實現低成本，只靠產品減配置是不行的，因為這樣最終無法滿足用戶的需求。
對標開發(fā)越來越行不通：現在的汽車產品是整車企業(yè)設計好后“強加”給用戶的。中國自主品牌原來的打法通常是對標某家車企賣得好的車型來開發(fā)自己的產品，這種方式明顯帶有臆斷性。對標開發(fā)產品的模式已經越來越行不通了。必須有自己的判斷能力，能夠準確把握幾年后的市場需求。
創(chuàng)新需要長效機制：做好產品創(chuàng)新，首先必須打破組織上的壁壘，讓各部門之間有效融合。并且這不能靠臨時性的舉措，而是要建立長效性的機制。
并行開發(fā)模式：并行開發(fā)模式助力五菱縮短產品開發(fā)周期。在并行開發(fā)過程中，必須把各個部分的工作都協(xié)調好，企業(yè)必須有人能拍板、敢擔當，否則下面的執(zhí)行人員肯定會爭論不休。
融合之道：某項技術不能只是車輛應用場景中孤立的一個點，而是要盡可能與其他技術一起形成全場景下連續(xù)的用戶體驗，從而給用戶帶來整體的價值感。很多新功能往往與車輛的整個使用場景并不匹配。
以下為訪談實錄：
趙福全：鳳凰網的各位網友，大家好！歡迎來到鳳凰網汽車“趙福全研究院”高端對話欄目，我是本欄目主持人、清華大學汽車產業(yè)與技術戰(zhàn)略研究院的趙福全。今天非常高興請到了上汽通用五菱副總經理練朝春練總，參加本欄目的第66期對話，歡迎練總！
練朝春：趙院長，上午好！各位網友，上午好！
低成本優(yōu)質產品誕生的三個原因
趙福全：練總，今年我們欄目的主題是“汽車產品創(chuàng)新”?？v觀國內外車企，應該說上汽通用五菱是一家很特別的企業(yè)，你們好像也沒有什么非常搶眼的技術，但卻造出了非常熱銷的五菱“神車”。
大家千萬不要以為造低價位的車容易?；貒?，我先在克萊斯勒工作，對國外車企造經濟型汽車有了詳細的了解，后來戴姆勒與克萊斯勒合并，我對奔馳造豪華車也有了比較多的了解；回國后先在華晨任職，當時華晨的產品在自主品牌里處于相對較高的價位，但還是令我感慨，原來成本要控制到這種程度，才能造出十萬元以內的汽車，這在戴姆勒甚至克萊斯勒都幾乎是不可想象的；加盟吉利后，我開始領導研發(fā)熊貓等均價在三四萬元左右的車型，這讓我更加體會到了低價位經濟型汽車開發(fā)過程中成本精細控制的挑戰(zhàn)。每當我見到美國或德國的原同事時，都會和他們調侃，你看我造出的3萬元的汽車，什么零部件都不比你們造的車少，同樣有四個車輪，還有一個備胎，而且還能賺錢。我這樣調侃既是在向外國同行們展示我回國后的業(yè)績，更是在向他們展示中國自主品牌車企獨特的競爭力。
我想表達的是，造好豪華車確實了不起，因為必須研發(fā)出高端的技術，實現優(yōu)越的性能；但是造好低價位的優(yōu)質汽車，實際上更難。畢竟原材料的成本是省不掉的，汽車的基本功能和性能也不能打折。從這個角度來看，上汽通用五菱真的很了不起，能夠以這么低的成本，造出質量過硬的車型，確保了這么大銷量下的產品一致性，并在市場上建立起良好的口碑。低端車型價格親民，但并不意味著質量差或者價值低，只是品牌定位面向購買力相對較弱的消費群體而已。五菱在這方面做得非常好，你們的產品可以說是入門級汽車的成功典范。
大家知道，一款汽車既需要研發(fā)投入、采購投入、制造投入，還需要銷售網絡投入、廣宣和服務投入等等。在汽車產品的全生命周期中，設計開發(fā)階段決定了其最終成本的70-80%。練總，您一直擔任上汽通用五菱的技術負責人，請分享一下五菱“神車”究竟是怎樣造出來的？一款產品既要在低端細分市場上形成價格競爭力，同時又要保證質量，還要保證企業(yè)能夠盈利，這談何容易！那么，五菱是如何做到的呢？
練朝春：感謝趙院長對上汽通用五菱的認可。的確像您說的，低成本不見得就是低價值，而且相較于高價位的產品，打造低價位的產品在成本控制上的空間要小得多。五菱的產品之所以能在保證質量的前提下把成本控制得比較好，我總結主要有以下三個原因：
第一，形成了企業(yè)的基因。五菱從80年代初開始造車時就以“艱苦創(chuàng)業(yè)、自強不息”為指導思想，后來一直延續(xù)下來，使精打細算逐漸成為整個公司的內在基因。也就是說，我們打造低成本產品更多的不是一種技術方法，而是一種骨子里的思維方式。就像日本人對精益求精的追求，是社會大環(huán)境下造就的一種自覺心理，讓大家從一開始就朝著這個目標不停努力。很多人都問過我，五菱到底是怎樣把產品成本降下來的？其實，我們并沒有為了實現低成本而不斷采取降成本的措施，而是在產品最初設計的時候就充分考慮了如何實現低成本。
第二，以用戶為中心，以市場為導向。這是我們一直強調和堅持的目標及原則。例如，我作為技術中心的負責人，同時還負責銷售部門，因為我們必須充分了解用戶對低價位產品的需求究竟是什么，進而在產品設計中滿足用戶的這些需求，避免出現堆砌配置造成的不必要浪費，這是實現低成本的基本保障。
第三，規(guī)?；M一步造就了低成本。要實現低成本，只靠產品減配置是不行的，因為這樣最終無法滿足用戶的需求。在目標市場中，企業(yè)應通過把產品做得更適用來不斷擴大用戶群，獲得更大的銷量以分攤成本。五菱就是在實現了產品銷量的規(guī)?；?，隨之實現了供應商的體系化，以及產品的平臺化和標準化，從而使產品制造及零部件采購的成本大大降低。規(guī)?；M一步提升了五菱的成本控制能力，我認為這也是最合理的降成本方式。
趙福全：雖然低端車消費者的購買力相對較弱，不過他們對汽車產品的質量以及可靠性、耐久性等同樣也有需求。要在這一細分市場上形成競爭力，低成本是產品創(chuàng)新必備的前提條件。但低成本絕不是一個簡單的概念，而是涉及到企業(yè)經營的方方面面。為了打造出符合質量要求的低成本產品，企業(yè)在技術、采購、制造等方面的投入，在產品平臺、車型數量以及配置組合等方面的選擇，每個環(huán)節(jié)都需要做出富有智慧的正確決策。事實上，所有車企無不希望做好成本控制，即使是豪華車企業(yè)也希望盡可能降低產品成本，但這不是想做就能做得到的。
剛才練總提到了很關鍵的一點，五菱從誕生至今，已經在骨子里形成了精打細算或者說成本控制的基因。說起來很多企業(yè)在起步階段都比較困難，提倡艱苦奮斗并不奇怪，但能夠一直堅持這種精神甚至固化為企業(yè)基因的卻不太多見。而事實證明，五菱做到了這一點，你們一直堅持艱苦創(chuàng)業(yè)的理念，從沈陽總經理到核心管理層，都沒有因為產品銷量的增長和企業(yè)規(guī)模的擴大而忘卻初心，而是將這一理念深深地融入到了企業(yè)文化中。每一個五菱人都知道自己必須努力把成本控制做到極致，并從中找到自身的價值和成就感。
練朝春：最初的時候確實是因為公司實力弱、家底薄，為了生存我們必須艱苦奮斗。而現在控制成本已經成為我們根深蒂固的追求。就像通用前總裁斯隆所說的，企業(yè)要想贏得市場無外乎兩點：要么成本領先，要么與眾不同。
對用戶需求的準確判斷能力至關重要
趙福全：汽車產品創(chuàng)新是一項復雜的系統(tǒng)工程。產品創(chuàng)新的最終目的是為了滿足市場需求，得到消費者的認可，所以研發(fā)人員必須了解客戶的心聲。剛剛您提到自己作為研發(fā)領軍人也兼管銷售部門，就是為了讓研發(fā)部門能更好地了解市場情況。那么如果您不負責銷售部門，研發(fā)部門就不能獲悉市場反饋了嗎？這種同時管理研發(fā)和銷售的做法有什么特別的好處呢？
練朝春：不同的企業(yè)有不同的情況，我覺得不能簡單地評價這種做法是好或是不好，在此只能談談個人的體會。我們的工程師總是希望給用戶展現出更好的一面，但有時卻忽略了用戶的真正需求，等到產品投放市場以后，才發(fā)覺用戶的需求并不是這樣的。不過，這個問題不是靠市場調研就能解決的。市場調研的缺陷在于預設性，調查內容都是調查者預先設計好的，有很大的指向性，在某種程度上甚至可能是一種誤導。而我們需要的是直接面對用戶，與用戶充分交流，開放性地獲得用戶反饋。從這個意義上講，由我同時管理銷售部門是有價值的，這讓我更加深刻地認識到打通研發(fā)與市場需求的重要性及其瓶頸所在。
對于新寶駿這個品牌，我們是把智能網聯(lián)作為基因的。我認為，未來智能網聯(lián)將成為所有汽車的標準配置，這樣的前景將給車企帶來一種新的可能，即我們可以通過大數據更加精準地了解和判斷用戶的需求。我一直在想，現在的汽車產品是整車企業(yè)設計好后“強加”給用戶的，今后為什么不能反過來讓用戶指導整車企業(yè)進行產品開發(fā)呢？這樣才能讓創(chuàng)新真正為需求服務。
趙福全：這是一個極為重要的問題。之前我在企業(yè)主持研發(fā)工作多年，離開企業(yè)后又經常與很多企業(yè)的老總進行深度交流，可以說，跳出企業(yè)的角色后，我看問題的視角變得更加廣闊了。當前企業(yè)普遍存在一個非?，F實的困惑，那就是產品必須滿足市場需求，但市場的真實聲音到底是什么呢？是靠企業(yè)決策者個人的判斷，還是靠市場調研的結果？是不是企業(yè)高層親自去做市場調研獲得的VOC（客戶之聲）就是準確的？就像您剛才說到的，汽車企業(yè)以前主要依靠市場調研獲取用戶需求，這種方式往往受限于企業(yè)自己擬定的內容，具有很強的指向性。此外，市場調研選擇的樣本終究是有限的，并不能代表用戶全體。如果選錯了目標樣本，所做的調查就毫無意義；即使選對了目標樣本，還有樣本量是否充足的問題。在產業(yè)格局全面重構的轉型期，市場調研墨守成規(guī)的局限性就更加凸顯了。
所以，您一直在思考如何準確地將市場需求反饋到企業(yè)內部。而您現在兼管銷售部門，對銷售一線反饋的信息有了更加深刻的認識。其中有一些確實反映了消費者的真實需求，但也有一些可能是銷售人員的誤讀；有一些對指導研發(fā)很有價值，但也有一些可能涉及的是銷售體系自身的問題。而產品研發(fā)團隊必須獲知真實的需求信息，然后努力滿足其中呈現高斯分布的中間核心部分。那么，您如何確保自己得到的市場信息能夠有效指導產品研發(fā)呢？
練朝春：趙院長問得好，這確實是我這段時間一直在思考的問題。銷售部門提供的信息，其實并不能代表需求的實際情況，更不能代表需求的變化趨勢。因為任何個體的感受都不足以代表整個群體的需求，何況五菱的用戶數量很大。從這個角度來講，即便我去走訪市場也不可能完全了解用戶。
那么，為什么我還要走訪市場呢？這也是在培養(yǎng)和鍛煉自己對市場的判斷能力。在汽車產品開發(fā)方面，中國自主品牌原來的打法通常是對標某家車企賣得好的車型來開發(fā)自己的產品，認為這樣也一定會受到認可。但這種方式明顯帶有臆斷性，因為等到自己的產品量產已經是兩三年之后了，誰能擔保用戶的喜好沒有變化？同時，別人的產品也早已升級了，必然領先于你。何況各家車企的用戶群體肯定有所差異。所以，對標開發(fā)產品的模式使企業(yè)根本無法做到領先，已經越來越行不通了。而要正向開發(fā)產品，就必須有自己的判斷能力，能夠準確把握幾年后的市場需求。特別是在產業(yè)全面重構、變化接踵而至的今天，對未來用戶需求的判斷能力就變得更加重要了。
另一方面，我走進市場的目的也是為了思考和摸索如何優(yōu)化現有的產品創(chuàng)新體系，使其更適應企業(yè)未來發(fā)展的需要。當我了解了銷售部門的情況并走訪了市場以后，就提出要改變技術中心的組織架構和工作模式。例如其中有一點是，今后技術中心要長期安排工程師去銷售汽車，直接與用戶交流，以更好地了解用戶需求。尤其是五菱的新產品，更要采取這種模式。
像宏光MINIEV等熱銷產品，我們從一開始就是工程師賣車，完全采用自己研發(fā)、自己銷售、自己了解用戶的新模式。專職銷售員與工程師賣車是不一樣的，工程師在賣車時往往有一種特殊的心理，哪怕自己倒貼錢，也希望消費者能把車買走，因為這是自己的勞動成果，他們很想得到消費者的認可。同時為了后續(xù)可以更好地開發(fā)產品，工程師也更加關注消費者的體驗和感受。當然，我們不能真的讓員工貼錢賣車，但工程師在銷售汽車時能更有效地與用戶互動是毋庸置疑的，因為他們對用戶反饋的信息重視程度更高、理解能力也更強，這反過來也有助于促進銷量的提升。
不過話說回來，用戶反饋的信息就一定正確嗎？也不見得。一方面，任何產品都不可能十全十美，我們只能盡可能滿足大部分用戶的需求；另一方面，很多反饋都是“產品配置越多越好”，這恐怕未必是用戶的真實需求，至少不是用戶考慮了價位差別后的真實需求。所以，在工程師把用戶反饋信息收集匯總上來之后，我們還需要站在全局的戰(zhàn)略高度進行系統(tǒng)的分析和判斷。
從這一點來看，未來網聯(lián)化將是一個巨大的優(yōu)勢。因為網聯(lián)化意味著我們可以很方便地獲得海量的樣本數據，基于此，我們對用戶需求的判斷將更加精準。而且網聯(lián)化使車企能夠與用戶直接交互，這樣我們產品的迭代優(yōu)化效率將大大提高。因此，我相信今后汽車產品創(chuàng)新的改變會愈來愈快。未來很可能車企要做的只是一個“毛坯房”，在這個“毛坯房”上可以根據用戶的實時數據演繹出完全不同風格的汽車，并且能夠不斷優(yōu)化。如果用戶對哪些產品屬性更感興趣，車企就在這方面進行更多的演繹和強化，慢慢地整個產品的畫像就描繪清楚了。這就是產品定制化的最高境界，車企可以直接獲取用戶需求，為其量身打造出最適合的個性化汽車產品。
趙福全：您講到了很重要的一點，企業(yè)研發(fā)負責人深入了解市場，主要不是為了收集一些具體的用戶需求，而是為了培養(yǎng)一種洞見能力。因為在一線的親身感受，與在后方分析競品或者看調研報告是完全不同的。反過來，研發(fā)負責人在觀察市場時的所見所思也和銷售人員不同，除了自己的產品之外，研發(fā)負責人還關注其他車企在賣什么、在做什么、甚至在想什么。在我看來，如果技術領軍人或者品牌負責人不能站得高、看得遠，沒有想到消費者還沒想到的層面，企業(yè)是不可能引領市場需求走向的。在這方面，研發(fā)負責人和普通工程師到市場一線體驗的意義完全不同，兩者捕捉到的信息本身就不一樣，即使同樣的信息也會有不一樣的解讀和使用。這就像某條政策新聞，在普通人聽來就是一條新聞而已，但在企業(yè)家或投資者聽來，卻可能是影響企業(yè)決策或投資方向的重要信息。
打破組織壁壘，實現部門之間的有效融合
趙福全：練總剛才提到，您走訪市場的主要目的之一是思考產品創(chuàng)新如何更有效地滿足市場需求，并為此進行了研發(fā)組織架構和工作模式的調整。畢竟產品創(chuàng)新不是單一的，而是全方位的，既包括技術創(chuàng)新，也包括支撐技術創(chuàng)新的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。所謂生產關系必須適應生產力的進步，否則就會束縛生產力的發(fā)展。那么，您認為怎樣才能把新時期的汽車產品創(chuàng)新做得更好？多年來您一直負責研發(fā)工作，現在又兼管銷售工作，直接走訪了市場，不知道您有什么新的感觸和心得？
練朝春：我覺得要做好產品創(chuàng)新，首先必須打破組織上的壁壘，讓各部門之間有效融合。并且這不能靠臨時性的舉措，而是要建立長效性的機制。比如讓技術中心的人員參與銷售公司的市場調研，哪怕是CEO親自安排的也只是一次性的行為，這樣是不行的，必須在制度上做出明確規(guī)定，建立相應的規(guī)范。在這方面，五菱雖然也沒有完全做到位，但這絕對是我們未來努力的方向。
只有在機制上打破組織壁壘，研發(fā)人員才能夠與銷售人員充分交流，深入了解市場。如果研發(fā)人員還是按照“我認為或我估計用戶可能會喜歡”來開發(fā)產品，是不可能真正滿足用戶需求的。反過來，如果銷售人員與研發(fā)人員溝通不足，總是認為自己的產品這不好、那不行，這樣也很難贏得用戶的認可。研發(fā)與銷售之間的相互割裂與制約，對雙方的工作都不利。所以企業(yè)必須打破組織壁壘，在機制上實現跨部門的融合，讓大家都能朝著共同的目標，即為了滿足用戶的需求，而共同努力。
當然，產品創(chuàng)新的目標也是分層級的。我想一是要滿足用戶不斷升級的需求；二是要對用戶需求實現引領。而在引領方面，工程師往往更關注技術配置上的引領，思考的是如何增添技術讓產品更炫酷。但這樣用戶會不會滿意呢？很多時候答案是否定的。因為工程師雖然給汽車產品增添了很多新配置，或者說增加了很多新功能，然而這些新功能往往與車輛的整個使用場景并不匹配，只是在場景中間的某一個點有可能用到，在這個點之外就用不到了，同時前后也沒有其他可以銜接的功能，這樣對用戶的幫助就不太大，用戶也就不一定愿意使用。比如現在一些智能駕駛配置就存在這個問題，在駕駛過程中系統(tǒng)需要反復開關，用戶的體驗并不好。如果增添了功能后，用戶的用車體驗反而變差了，那這樣的配置就沒有實際價值，只是企業(yè)賣車時的一個宣傳點而已。
趙福全：是的，如果使用體驗不好，消費者花錢買了這個功能，反而感覺總被打擾，那肯定不會滿意。很多老總和我交流時也談過類似的問題，企業(yè)拼命宣傳自己研發(fā)出了L2或L3級自動駕駛功能，可是消費者聽不懂。消費者在意的就是把車買回去后，用起來怎么樣，結果發(fā)現這些功能很麻煩，索性關掉不用好了。還有一些企業(yè)開發(fā)的怠速啟停系統(tǒng)也是一樣，雖然能夠節(jié)能，但使用體驗不好，結果就被消費者擱置不用了。
關于自動駕駛的問題，我們后面再詳談，還是回到組織創(chuàng)新的話題。您談到企業(yè)要打破組織壁壘，但是研發(fā)和銷售本來就是不同的業(yè)務，研發(fā)的工作是畫圖紙、做試驗等，而銷售的工作是銷售汽車、維護渠道等。即使讓研發(fā)和銷售人員坐在同一間辦公室里，他們從事的工作依舊是不同的，成立一個跨部門的市場小組似乎也未必能解決根本問題。然而正如您剛才所說，為了更好地滿足市場需求，企業(yè)必須設法調整兩方面的業(yè)務分工，使其充分打通和融合。那么具體來說，您認為應該怎樣實現這種融合打通呢？
練朝春：實話實說，我們也在嘗試和探索中，不能說已經成功地做到了。之前我們一直謀求建立某種新組織，希望把各方面的人才匯聚到一起，在一個團隊里工作，并為大家設定一個統(tǒng)一的清晰目標。這個目標不同于各個業(yè)務部門的小目標，更應該是整個產品的大目標或者說是滿足用戶需求的大目標。不像以前研發(fā)中心只負責將汽車開發(fā)出來，生產部門只負責將汽車制造出來，銷售部門只負責把汽車銷售出去。如果還是那樣，各個業(yè)務領域之間的聯(lián)系就仍舊是割裂的。我們希望能給所有人都設定一個共同的目標，讓大家一起為之努力，并且這個目標是最終目標，而不是中間目標。這樣一來，各部門之間的彼此融合和相互支持就會變得更有效。
并行開發(fā)模式助力五菱縮短產品開發(fā)周期
趙福全：汽車產品的開發(fā)周期很長，而且在產品研發(fā)過程中，團隊也可能會有變動。如果只為大團隊設定一個最終目標，并按此進行員工評價和績效獎懲會不會有問題？比如等到產品開發(fā)結束甚至取得了一定的銷量業(yè)績之后再核定績效，是不是太晚了？另外如果只考慮最終目標，在產品開發(fā)的長周期中，確定中間的績效會不會很困難？畢竟造車不像編軟件，一個項目大家一起干三個月就完成了，項目結束后再一起評定績效即可。汽車研發(fā)通常至少需要兩三年的時間，同時除了研發(fā)，還需要制造、采購、質量等部門以及供應商伙伴的共同參與。事實上，新造車企業(yè)目前也在思考類似的員工評價問題，有的企業(yè)就不設KPI（關鍵績效指標），而是采用了一些互聯(lián)網公司常用的OKR（目標與關鍵結果）方法。不知道五菱是如何評價員工貢獻、激發(fā)員工動力的呢？
練朝春：從管理的角度出發(fā)，企業(yè)不能只在最后給員工一張大餅，而是必須在工作進程中就不斷給員工激勵。剛才我說要給團隊設定一個最終目標，不過這個總目標一定要向下分解成若干子目標，并且必須覆蓋汽車產品的整個生命周期。說到底，管理主要就是管人。通常員工在項目剛開始時激情最高，做了一段時間之后，激情就會慢慢降下來。在這個時間點上，企業(yè)就要激勵員工，讓他們重新燃起激情。所以，并不是只設定一個最終目標就萬事大吉了。
當然，五菱造車還有一個特點，那就是我們的產品開發(fā)周期比較短，這對于按照最終目標來評價員工是有利的。通常我們的產品開發(fā)周期只有10個月左右，我想這應該是全球最短的汽車開發(fā)周期了。
趙福全：我們都知道，汽車產品開發(fā)的各個環(huán)節(jié)都不能缺省，之前有的企業(yè)宣稱自己的產品開發(fā)周期是18個月，但這并不是從零起步的，而是在已有平臺以及相應的供應商配套體系下來實現的。舉個例子，我們可以說廚師只用5分鐘就能把菜做好，但那是把買菜、洗菜、切菜的時間都刨除在外的。練總能否和大家分享一下，五菱究竟是怎樣做到10個月完成產品開發(fā)的呢？
練朝春：我明白您的意思，我們所說的10個月的開發(fā)周期是自造型凍結后開始算起，您是這方面的專家，肯定知道這是非常短的時間了。之所以能夠做到這一點，是因為在產品開發(fā)過程中我們的各項工作高度并行，這同樣涉及到團隊融合的問題。比如我最早的時候也曾負責過制造部門，當時就努力把產品研發(fā)和制造環(huán)節(jié)融合起來，目的之一就是為了縮短開發(fā)周期。例如如果一款新產品與此前產品的底盤類似，那開發(fā)過程中時間主要就是花在車身設計上了。在此情況下，我們在產品開發(fā)前期，就把車身模具、裝備的開發(fā)人員和車身的研發(fā)工程師聚到一起，包括供應商也要適時提前進入，各方相互溝通、充分交流，商定后續(xù)的解決方案，這樣就可以最大限度地節(jié)省時間。
我們也了解其他企業(yè)的模式，例如我們的股東之一美國通用汽車，其產品開發(fā)周期大約是36個月。總體上，通用的產品開發(fā)過程是串行的。串行的好處在于每一部分都可以充分做好自己的工作；相比之下，并行可能也有一個潛在的缺點，那就是開發(fā)過程中必須把各個部分的工作都協(xié)調好，否則并不能節(jié)省時間，因為后期必然會出現反復。實際上在并行開發(fā)過程中，企業(yè)必須有人能拍板、敢擔當，否則下面的執(zhí)行人員肯定會爭論不休。
趙福全：并行開發(fā)的挑戰(zhàn)確實不小，尤其是需要做大量艱難的協(xié)調工作，所以很多企業(yè)寧愿采取串行主導的開發(fā)模式。我想，最終還是要以成敗論英雄，五菱產品在市場上大獲成功，說明你們的并行開發(fā)模式走通了，跨部門的融合能力形成了。
融合之道：改變思維方式，建立溝通機制
趙福全：產品創(chuàng)新方向即產品賣點在很大程度上源自市場需求的輸入，由此就產生了一個核心問題——市場需求到底是什么？可以說，在這方面每家企業(yè)都難免糾結，內部各部門之間也常有相互爭論、埋怨、甚至甩鍋的現象。例如銷售部門認為研發(fā)部門不了解消費者的需求，沒有在產品上搭載消費者真正需要的配置；研發(fā)部門則認為銷售部門提供的市場需求信息有誤，一味要求增加各種各樣的配置。尤其需要注意的是，以前汽車產品是以硬件為主，用戶主要關注基于硬件的功能，配置高幾乎就等同于功能多、賣點多；然而未來汽車產品將以軟件為主，用戶越來越關注基于軟件的體驗，這并不是單純增加硬件配置就能滿足的。也就是說，當前市場需求正在發(fā)生改變，導致需求確定變得更加復雜。
無論如何，產品最終能否被市場接受，只能是企業(yè)為此負責。所以不管是研發(fā)人員不了解市場需求，還是銷售人員的反饋不準確，又或者是兩者之間的溝通出現問題，都需要企業(yè)自己有效解決。練總，您現在既負責研發(fā)又負責銷售，您認為這個問題應該如何有效解決呢？
練朝春：我認為這里沒有誰對誰錯的問題，關鍵在于大家看問題的角度不同。銷售和市場部門直接與用戶接觸交流，他們更關注用戶當下的需求；研發(fā)部門了解技術趨勢，他們往往希望采用先進的技術引領用戶的需求。在我看來，主流車企研發(fā)團隊目前存在的主要問題并不是技術能力，而是思維方式。所以我們才要求工程師走進市場，目的就是要改變大家的思維方式。正如我剛才講到的，某項技術不能只是車輛應用場景中孤立的一個點，而是要盡可能與其他技術一起形成全場景下連續(xù)的用戶體驗，從而給用戶帶來整體的價值感。如果各項技術彼此之間不能打通，就會成為可有可無的配置，用戶根本不愿意使用，更不愿意為此買單。
趙福全：這個觀點非常重要。企業(yè)中每個人都有自己的業(yè)務分工，但要想把本職工作做好，還必須清楚自身工作的最終目的。比如研發(fā)人員的分工就是開發(fā)產品，但是開發(fā)產品是為了讓人使用，最終產品要進入市場，去滿足用戶的需求。也就是說，工程師不能簡單地為了畫圖而畫圖，為了試驗而試驗，而是要考慮用戶真正需要什么。否則開發(fā)出來的汽車連自己都不想買，又怎么能贏得消費者的青睞呢？從這個意義上講，五菱讓研發(fā)人員直接走進市場，即便接觸到的用戶量有限，也會大有幫助，因為可以驅動研發(fā)人員轉變思維方式。一旦研發(fā)人員有了用戶意識，他們就會認真傾聽銷售和市場部門的意見，同時邊傾聽邊做出自己的判斷。如此一來，工程師們就會越來越意識到，不能一味追求把技術做到極致，更不能將產品做成藝術品，因為這樣是很難得到消費者認可的。
練朝春：是的，一方面必須改變思維方式；另一方面，還要建立起有效的溝通機制，確保研發(fā)和市場部門之間信息傳遞的暢通和準確。舉個例子，市場部門反饋產品某些地方有異響，如果研發(fā)部門沒有去現場了解實際情況，就據此做出整改，很可能并不能解決問題。因為市場人員并不了解汽車結構，他們對于異響產生部位的描述和判斷很可能是錯誤的。
至于不同部門之間如何打通，我的建議就是確定一致的目標。比如五菱一直以來都將低成本作為全員的方向性目標，這個目標覆蓋了各個部門的工作，從而有利于不同領域的員工在溝通中達成一致。尤其是在我們的品牌溢價力有限的情況下，保持產品的低成本無疑是滿足用戶期待的關鍵要素之一。當然，目前我們也在嘗試適當做一些品牌向上和引領創(chuàng)新的工作。
五菱“神車”的誕生源自創(chuàng)新需求、能力與勇氣
趙福全：對于產品創(chuàng)新而言，無論企業(yè)的技術能力有多優(yōu)秀、組織架構有多高效，最終的成敗還要看市場是否認可。上汽通用五菱先后打造出令世界矚目的兩款“神車”，之前有五菱之光，現在有電動車宏光MINIEV，你們用實際行動證明了自己產品創(chuàng)新的成功。我覺得這絕不是運氣好的問題，如果是因為運氣，那為什么其他企業(yè)就碰不上這種運氣？誰都希望運氣好，但是“神車”的誕生不能寄希望于運氣，所以很多企業(yè)都想向五菱學習、取經。今天請您先回顧一下，您認為當年五菱之光為什么會如此熱銷？你們在市場、技術、產品等方面都是怎樣做的？能否與廣大網友分享一下你們的經驗？
練朝春：我可以談談個人的觀點。五菱從上世紀80年代開始制造微車，而我是在1994年來到五菱的。最初五菱并沒有汽車的“準生證”，我們屬于偷偷摸摸地造車。這反而在一定程度上造就了五菱的奮斗基因，因為我們什么事都得靠自己，尤其是在技術層面。
現在回顧起來就會發(fā)現，當年在微車產品市場上，改動最多、膽子最大的就是五菱，其他車企不敢改的地方，五菱都改了。微車最早來自日本，在那個年代日本的微車以其實用性強而獨霸該細分市場。不過日版微車也有局限性，那就是日本的《輕四輪車法》對微車車身尺寸等做出了明確限制。當這些微車產品被引入中國以后，雖然中國沒有類似的法規(guī)，但中國車企都不敢改動原來的設計，只能原封不動地對標沿用。而五菱進行了大膽的改動，這就使我們的產品更加貼近中國市場的需求。
五菱之所以下決心改動產品，主要有兩個原因。第一，我們認為在技術上就應該進行變革和創(chuàng)新；第二，我們一直在思考如何讓產品滿足市場需求。微車是工具性產品，很多用戶都用微車運送貨物，所以在儲物空間、載貨能力等方面有很強的需求。而中國用戶的這些需求未必是日版微車能夠滿足的。
五菱在合資后推出的第一款產品是五菱之光，就是您剛才提到的那款“神車”。這款車甚至上過福布斯雜志的封面，記得標題是《五菱之光：地球上最重要的一款車》。實話實說，我們開發(fā)五菱之光時對標的是長安之星，其原型也是日本的一款微車。等我們造出樣車之后就發(fā)現不行，這樣模仿出來的產品只能跟在別人后面跑，不可能做到領先；同時，這款車也并不能完全滿足中國用戶的需要。為此，我們從微車的工具屬性出發(fā)，決定加大車內儲物空間，大膽地將整車尺寸加寬了100mm。最終，大空間成了五菱之光的最大賣點之一。銷售人員在賣車時，告訴消費者這車一次可以多拉多少箱貨物。用戶都會算賬，多拉貨就意味著多賺錢。而且五菱之光的整體性能也很過硬，是國內第一款不安裝氣囊也能通過國家安全碰撞法規(guī)的自主車型。所以，五菱之光的銷量增長得特別快，到2006年五菱微車的名氣就已經很大了。
此后，我們進一步思考產品改進的問題。當時沈陽總帶隊前往日本取經，結果發(fā)現日本的微車沒有太大變化，基本還是原來的狀態(tài)。于是，我們就決定自己做產品升級。所謂大微客時代，就是五菱榮光開啟的。因為在其他車企都還沒有改變的時候，五菱第一時間開始求變，將車型進一步加長加寬，把空間優(yōu)勢發(fā)揮得更加極致，再次搶到了大微客的市場。
隨后就到了五菱車型升級的一個重要轉折點，即五菱宏光。大家知道，之前微車的發(fā)動機都是在駕駛座下面，屬于中置布局。我們當時也有造乘用車的夢想，所以率先將微車的發(fā)動機放到了車輛前端，轉變成前置布局。同時，產品外觀造型的改變也比較大。實際上，宏光參考的原型車是日本的森雅。之前日本設計師限于日本法規(guī)沒有設計第三排座位，而我們?yōu)榱藵M足用戶對產品功能性的需求，特別為宏光設計了第三排座位。此外，我們還升級了安全等各方面的性能。正是這些工作，使五菱宏光的單月銷量一舉達到9萬輛，成為了當時全球車型銷量排行榜的第一名。
這就是五菱之光、五菱榮光、五菱宏光即所謂“三光”車型的誕生歷程。如果要總結一下經驗，我認為在產品創(chuàng)新中車企必須自己掌握核心技術，并以此為基礎，面向用戶需求進行大膽探索，勇敢嘗試其他車企不敢做出的創(chuàng)新。比如當時有些車企也想拉長車身，但在軸距不變的情況下，整車性能會大受影響。而五菱因為掌握了相關技術，就敢于進行車型尺寸的大幅調整。多年以來五菱一直堅持技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新，哪怕有些技術和產品創(chuàng)新的挑戰(zhàn)非常大，我們也沒有退縮。像把發(fā)動機由中置改為前置，就是異常艱難的工作。這個項目當時就是我負責的，那個時候也是年輕，無知者無畏，毫不猶豫就接下了任務。后來越做越感到困難，好在我們最終順利完成了任務。對此我的體會是：當企業(yè)面對創(chuàng)新難關之際，很多時候真的需要一股勇往直前的勁頭。
趙福全：這段對話充分體現出我們這個欄目的價值所在，練總用這么短的時間把這么復雜的問題講得這么透徹，相信廣大同仁都會深受啟發(fā)。實際上，一款車型的熱銷肯定有很多個理由，包括戰(zhàn)略機遇、市場定位、產品定義、技術路線以及銷售渠道等，所謂細節(jié)決定成敗，任何環(huán)節(jié)出現問題都會影響最終的銷量表現。但這其中總還會有一些重點，是決定產品受到用戶認可的核心要素，而來自一線成功操盤者的總結，恰恰可以為我們指出這些最核心的要素。
聽了練總的分享，我感覺五菱之所以能造出“神車”，主要有三點原因：一是對市場需求做出了準確判斷。五菱從一開始就是緊跟用戶的實際需求來開發(fā)產品的。二是形成了支撐產品創(chuàng)新的技術能力。了解了用戶需求之后，還要有能力做出滿足用戶需求的產品。三是具有敢于創(chuàng)新突破的勇氣。有的企業(yè)雖然有創(chuàng)新的能力，但卻沒有創(chuàng)新的勇氣，而五菱敢為人先，甘冒風險。彼時中國汽車產業(yè)剛剛把外資引入進來，自主品牌車企尚處于模仿合資品牌車型的發(fā)展階段。這種模仿是確保產品質量穩(wěn)定、快速量產的捷徑，并且通常也能獲得相對不錯的市場銷量。如果非要在國外成熟產品上進行改動，企業(yè)要面臨很多風險。但是五菱不滿足于模仿，而是要追求引領，所以在消化和吸收對標車型的基礎上，大膽地進行了再創(chuàng)新，并且取得了成功，這確實難能可貴。
大家可不要誤以為再創(chuàng)新比較容易，事實上再創(chuàng)新的基礎是充分掌握之前的創(chuàng)新成果，要把原來的產品徹底“吃透”，進行再創(chuàng)新才有意義。因為創(chuàng)新一定要解決問題，要創(chuàng)造價值，切不可盲目創(chuàng)新，更不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。我認為，如果產品創(chuàng)新不能解決用戶的實際痛點，那就產生不了價值，也就失去了創(chuàng)新的意義。不過在了解到用戶痛點之后，并不是每家企業(yè)都有創(chuàng)新的勇氣，而創(chuàng)新勇氣的背后還要有創(chuàng)新能力的支撐。所以，正如剛剛練總提到的，核心技術一定要掌握到自己手里，這可能是最根本的一條經驗。
【未完待續(xù)，請明日繼續(xù)關注“趙福全對話練朝春”中集】
來源：鳳凰網汽車
