“場景定義產(chǎn)品”可能比“場景定義汽車”更準確。以汽車產(chǎn)品為載體進行生態(tài)化的融合，滿足特定場景下的用戶需求。通過產(chǎn)品在場景中的使用，反過來迭代優(yōu)化。
“軟件定義汽車”是汽車智能化過程的一大爭議命題，在是與非、因與果之外，車企們的思考越來越深入和具象。
“軟件定義汽車等觀點，還在延續(xù)傳統(tǒng)的硬件思維?！睆能浖綀鼍?，從架構(gòu)到系統(tǒng)，在第66期《趙福全研究院》（下），我們邀請到了上汽通用五菱負責研發(fā)的副總經(jīng)理練朝春，與趙福全院長深度對話，探討汽車智能化轉(zhuǎn)型背后的深度邏輯。
清華大學汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院院長趙福全（左）與上汽通用五菱副總經(jīng)理練朝春（右）
觀點摘要：
場景定義產(chǎn)品：相比于思考產(chǎn)品，當前我們可能更需要思考場景?！皥鼍岸x產(chǎn)品”可能比“場景定義汽車”更準確。以汽車產(chǎn)品為載體進行生態(tài)化的融合，滿足特定場景下的用戶需求。通過產(chǎn)品在場景中的使用，反過來迭代優(yōu)化。
車企負責定義和集成：車企主要負責產(chǎn)品的定義和集成?！白寣I(yè)的人做專業(yè)的事”，一直是五菱秉承的核心理念之一。五菱的核心工作就是設定場景，然后據(jù)此向供應商提出要求，并逐步建立標準。
架構(gòu)持續(xù)變化：軟件定義汽車等，基本上還是傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品開發(fā)的思維方式。認為做軟件也要涇渭分明，然后再疊加起來。未來汽車產(chǎn)品的架構(gòu)一定是持續(xù)變化的。如果一開始就把它限定在某種框架里，就會失去創(chuàng)新的開放性。
需要系統(tǒng)解決方案：汽車與其所處的外圍環(huán)境、所用的服務模式等是相互影響的，唯有系統(tǒng)思考才能得出更合理的解決方案。不從使用的角度去思考，只在車輛本身下功夫是很難解決的。這也是當前一些自動駕駛初創(chuàng)公司面臨的挑戰(zhàn)所在。
可落地的產(chǎn)品：不必太過糾結(jié)于未來汽車產(chǎn)業(yè)究竟誰占據(jù)主導，如果車企能夠把產(chǎn)業(yè)重構(gòu)和產(chǎn)品形態(tài)想清楚，同時積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)公司，那么我們在汽車產(chǎn)品創(chuàng)新上的執(zhí)行能力和實現(xiàn)能力肯定要比互聯(lián)網(wǎng)公司強得多。優(yōu)勢之處就在于，有真正可落地的實體產(chǎn)品。
智能機器人：網(wǎng)聯(lián)化和智能化將使汽車變成可移動的物聯(lián)網(wǎng)節(jié)點和智能終端，同時電動化將使汽車變成可移動的能源，最終未來汽車就演變成可移動的智能機器人了。
車企將成為科技或者物聯(lián)網(wǎng)公司：十年之后五菱或許已經(jīng)不在傳統(tǒng)汽車圈里面了，因為汽車出行產(chǎn)業(yè)是一種全新的生態(tài)，具有更大的范疇，其中心位置究竟在哪里現(xiàn)在還無法確定。
以下為訪談實錄：
“場景定義產(chǎn)品”驅(qū)動未來汽車創(chuàng)新
趙福全：練總還談到智能汽車應該開發(fā)全新的專屬產(chǎn)品平臺，這也是參考了電動汽車的發(fā)展歷程。剛開始時很多企業(yè)采用“油改電”方式開發(fā)電動汽車，這種過渡方案弊端非常明顯。后來一些企業(yè)熱衷于兼容平臺，即同時考慮搭載電驅(qū)動和其他動力方案，目的是擴大平臺整體銷量，分攤電動汽車較高的成本?？墒腔诩嫒萜脚_開發(fā)出的電動汽車無法實現(xiàn)最理想的性能，而且為多種動力總成進行預留也會導致成本增高。目前越來越多的車企已經(jīng)達成共識，要想開發(fā)出領(lǐng)先的電動汽車，就必須打造專屬的純電產(chǎn)品平臺。
同樣，要想開發(fā)出引領(lǐng)性的智能汽車，也必須打造專屬的產(chǎn)品平臺。那么在您看來，這個智能汽車專屬平臺究竟應該是什么樣子，其基因具體體現(xiàn)在哪里？是“硬件+軟件”的全新技術(shù)架構(gòu)，還是合作創(chuàng)新的全新商業(yè)模式？您剛才談了很多與供應商合作的事情，我認為這就屬于商業(yè)模式的范疇。當然，就汽車產(chǎn)品的智能化升級而言，技術(shù)架構(gòu)一定是根本支撐。那么您認為，五年之后的智能汽車平臺將形成怎樣的技術(shù)架構(gòu)呢？
練朝春：關(guān)于這個問題，我現(xiàn)在有一個基本思路：原來汽車產(chǎn)品平臺的架構(gòu)是基于功能模塊設定的，例如車身、底盤、動力系統(tǒng)等模塊，也就是傳統(tǒng)的汽車硬件架構(gòu)；今后智能汽車產(chǎn)品平臺的架構(gòu)肯定不是這樣，而是會在很大程度上呈現(xiàn)為全新的汽車軟件架構(gòu)。在這方面智能手機可以帶給我們方向性的啟發(fā)，實際上，也有人說未來的汽車就是可自行移動的大手機。智能手機有硬件、軟件、通訊和交互等不同層級，我想智能汽車也應該有支撐電氣化和通訊等基礎功能的新架構(gòu)。五菱有一個特點，我們是想到了就去做，然后在做的過程中我們再持續(xù)迭代優(yōu)化自己的想法。我認為，這尤其適合智能汽車這類新產(chǎn)品的開發(fā)。
趙福全：也就是說，智能汽車既要有電子電氣架構(gòu)，還要有計算與通訊架構(gòu)。此前汽車產(chǎn)品以硬件為主，所以平臺架構(gòu)體現(xiàn)為底盤、動力系統(tǒng)等硬件模塊；而未來汽車將以軟件為主，或者說硬件只是必要條件，軟件及其支撐的服務才是充分條件，因此一定會相應產(chǎn)生新的軟件架構(gòu)。這才是發(fā)展智能汽車真正關(guān)鍵的部分，也是業(yè)界最為關(guān)注的焦點。如果這個新架構(gòu)不正確，產(chǎn)品的DNA就會有問題，后續(xù)再怎么補救也難以挽回了。
練朝春：我覺得應該是這樣，原來傳統(tǒng)的汽車硬件架構(gòu)還會存在，但已經(jīng)變成了底層功能，而不再是主要功能了。例如接打電話原本是手機的主要功能，而在智能手機中已經(jīng)變成底層功能了。
至于汽車軟件架構(gòu)，我認為現(xiàn)在最根本的問題是，我們必須打破固有的理念，而不要受限于傳統(tǒng)思維。當前大家都在談汽車智能化方面的概念，包括軟件定義汽車等等。不過就我個人的看法，這些說法其實大都是偽命題。因為基本上還是在延續(xù)工程師做硬件的思維方式，認為做軟件也要涇渭分明，然后再疊加起來。從這個意義上講，討論新架構(gòu)可能反而會制約智能汽車的發(fā)展。我認為，未來汽車產(chǎn)品的架構(gòu)一定是持續(xù)變化的。如果一開始就把它限定在某種框架里，讓工程師只能在這個框架下研發(fā)，那就會失去創(chuàng)新的開放性，很難保障與其他層面的有效銜接以及汽車產(chǎn)品整體的性能與體驗。說到底，這還是傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品開發(fā)的思維方式。
同時，面對產(chǎn)業(yè)前所未有的深刻變革，我認為相比于思考產(chǎn)品，當前我們可能更需要思考場景。也就是說，未來汽車產(chǎn)品一定要滿足相應場景的需要，或者說要在某種使用場景下有更好的體驗。對此，我覺得“場景定義產(chǎn)品”可能比“場景定義汽車”更準確，畢竟汽車的范圍太大了，有很多種類。
還是以手機為例，從模擬機到數(shù)字機再到智能機，從1G、2G到3G再到4G，可以發(fā)現(xiàn)硬件的進步助推了軟件的迭代升級，反過來，軟件的需求也倒逼硬件加快發(fā)展，這兩方面是相輔相成的。從硬件的角度看，手機產(chǎn)品的同質(zhì)性日益明顯，因為要在硬件上遠超競爭對手是非常困難的，現(xiàn)在手機廠商面臨的最嚴峻挑戰(zhàn)就在于此。一開始時各家手機廠商都在比拼硬件，例如只要有一家公司推出5G手機，其他公司就會馬上跟進；可是等到各家的硬件都差不多了，就只能比拼軟件支撐的內(nèi)容了。
我想，汽車最終也會走到這一步，即硬件趨于同質(zhì)化，車企之間只能通過比拼內(nèi)容來競爭。當然，汽車上的內(nèi)容可能并不只限于軟件，硬件也是內(nèi)容的一部分。畢竟汽車能夠承載的內(nèi)容遠比手機更多，手機的內(nèi)容只能依托于APP軟件，而汽車是一個可移動的專屬空間。也就是說，未來車企完全可以從場景出發(fā)，在內(nèi)容上為用戶提供更多的增值服務。前段時間一位年輕的同事就曾和我說過，北上廣深的房價這么高，為什么不能把汽車打造成可移動的家呢？我覺得這話很有道理，我們汽車人的思路完全可以更開放些。
趙福全：其實國外早就有類似的案例，在歐洲一些國家，有些人就住在船上，平時停靠在岸邊某處，這就是其住宅地址，到了周末則開船出去游玩。而汽車能夠擔當?shù)慕巧透嗔?，比如可以作為可移動的住宅、辦公室、會客廳，還可以作為可移動的電源等。
練朝春：所以，汽車人應該更多地思考如何打破傳統(tǒng)汽車的邊界。當然，這種邊界的打破只靠汽車人自己是不能完全做到的，為此我們一定要跨界融合。例如，前不久五菱開始與蘇寧合作，這就是一種全新的跨界嘗試。按照以往的理解，這種合作無非就是讓蘇寧幫助五菱賣車，其實并不是這樣的。蘇寧一直在銷售家電產(chǎn)品，五菱一直在銷售汽車，我們雙方都想走差異化之路，最終一拍即合，共同定義了一個新的產(chǎn)品種類——移動家電。按照五菱的設想，未來汽車產(chǎn)品不一定要在4S店，完全可以放在家電賣場中央來出售。因為汽車作為物聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，能夠與其他家電產(chǎn)品充分互聯(lián)互通，從而形成一個完整的家電網(wǎng)絡系統(tǒng)，給消費者帶來更多的便利。要實現(xiàn)這樣的場景，在技術(shù)上并不困難。
這個想法也是受一家日本企業(yè)的啟發(fā)，這家日企原本是生產(chǎn)家電的，而現(xiàn)在的業(yè)務是提供陽臺空間的解決方案，其實就是將家電和其他相關(guān)產(chǎn)品組合起來，為用戶提供使用陽臺的最佳體驗。我想，未來汽車也一定是這樣，即以汽車產(chǎn)品為載體，與其他相關(guān)產(chǎn)品進行生態(tài)化的融合，以滿足特定場景下的用戶需求。類似的場景將有各種各樣的可能性，需要我們充分發(fā)揮想象力，并不斷地大膽嘗試。
趙福全：實際上，陽臺空間解決方案中的很多事情，也并不是家電企業(yè)自己來做的，這家企業(yè)相當于整個生態(tài)的搭建者。這個案例確實值得汽車企業(yè)借鑒。
練總認為，未來汽車產(chǎn)業(yè)必將發(fā)生翻天覆地的改變，并由此引發(fā)汽車產(chǎn)品DNA的根本改變。如果我們僅僅圍繞汽車產(chǎn)品本身來進行創(chuàng)新，依舊參照傳統(tǒng)造車模式的延長線來進行思考，我們的思維和行動就會受到束縛。正如我之前講過的，顛覆性的改變來自于顛覆性的認識和持續(xù)的產(chǎn)業(yè)實踐。而顛覆性的認識意味著必須跳出原來的思維框架，所謂“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，很多事情跳到汽車圈之外來看，就會有不一樣的感悟。形成了顛覆性的認識之后，再持續(xù)摸索和實踐，新的汽車產(chǎn)品形態(tài)才會逐漸清晰起來。
在萬物互聯(lián)的時代，汽車以及與其相關(guān)的所有產(chǎn)業(yè)都將存在于一個大生態(tài)中，你中有我，我中有你，彼此之間互相依賴、互相成就。我認為，當前汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)到了誕生某種生態(tài)系統(tǒng)雛形的階段。所以，我們才看到了通信信息產(chǎn)業(yè)與汽車產(chǎn)業(yè)的融合，家電產(chǎn)業(yè)與汽車產(chǎn)業(yè)的融合……今后這種生態(tài)化融合的范圍還將不斷擴大、力度還將持續(xù)增強。
站在更高的維度思考，我認為未來人類必將進入智能社會，而智能社會一定是基于多主體的協(xié)同智能。汽車產(chǎn)品也不例外，只靠汽車自身實現(xiàn)智能化是不夠的，唯有智能汽車與智能交通、智慧城市以及智慧能源等充分融合、協(xié)同互動，才能實現(xiàn)智能汽車產(chǎn)業(yè)的有效發(fā)展，并最終構(gòu)建起整個智能社會。
練朝春：是的，汽車不僅自身是智能主體，而且?guī)в休d體功能。網(wǎng)聯(lián)化和智能化將使汽車變成可移動的物聯(lián)網(wǎng)節(jié)點和智能終端，同時電動化將使汽車變成可移動的能源，最終未來汽車就演變成可移動的智能機器人了。這個機器人既可以載人，又可以運貨，并且隨時與外界保持著緊密互動，從而使人類的汽車生活變得更安全、更高效、更輕松、也更舒適。
車企應掌握場景設計和集成創(chuàng)新的主導權(quán)
趙福全：所以汽車產(chǎn)品創(chuàng)新應該是立體式的、生態(tài)化的，甚至可能我們每個人都牽涉在其中。實際上，汽車的載體性給車企帶來了空前機遇，雖然車企或許并不擁有汽車上的每一個細胞，但是我們無疑擁有汽車的骨骼和靈魂。
這就帶來了一個新話題，在汽車產(chǎn)品立體式、生態(tài)化創(chuàng)新的過程中，面向電動化以及網(wǎng)聯(lián)化、智能化的大變革，汽車產(chǎn)品涉及到的核心技術(shù)正變得更加多元、更加交織、也更加復雜。那么，您認為未來整車企業(yè)的核心技術(shù)都包括什么？或者說，車企必須把哪些技術(shù)掌握在自己手里？
練朝春：從五菱自身出發(fā)，我們的創(chuàng)新理念是“集成創(chuàng)新”。我們認為，無論產(chǎn)業(yè)如何變化，關(guān)于造車這件事，業(yè)外公司肯定還是不如汽車企業(yè)的。所以面對當前各種各樣的創(chuàng)新可能，車企要做的就是秉持更加開放的思維，努力將其集成到汽車產(chǎn)品中來。因為無論有哪些新的內(nèi)容，都只能在汽車上實現(xiàn)。
趙福全：如果車企在集成汽車產(chǎn)品的時候只掌握軀體，而汽車大腦等決定汽車產(chǎn)品屬性和表現(xiàn)的關(guān)鍵內(nèi)容都由其他公司提供，那車企擁有這個集成載體又有什么意義呢？例如汽車在電動化方面的表現(xiàn)在很大程度上取決于電池，而車企對電池技術(shù)需要掌控到什么程度？從電池包到模組再到單體，還有BMS（電池管理系統(tǒng)），整車企業(yè)都要掌握嗎？反過來如果都交給供應商負責，難道沒有受制于人的風險嗎？從這個意義上講，盡管融合創(chuàng)新是大勢所趨，但企業(yè)恐怕仍然不能在所有層面都毫無保留地向合作伙伴開放，說到底，擁抱變局、協(xié)同創(chuàng)新的目的還是為了做強自己。那么在您看來，未來十年之內(nèi)，整車企業(yè)究竟應該掌握什么核心技術(shù)呢？
練朝春：對于車企來說，我認為集成產(chǎn)品的主導權(quán)一定要掌握，即集成的內(nèi)容必須由車企來定義。這不只是因為車企要對汽車品牌和產(chǎn)品負責，也是因為基于汽車的本質(zhì)實現(xiàn)與各種場景的結(jié)合本來就是車企的優(yōu)勢。
對于從圈外進入汽車產(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)，包括互聯(lián)網(wǎng)公司，它們原本是不具備造車能力的，即使從各個車企挖來很多人才，造車的基因也很難在短時間內(nèi)形成；而對于車企而言，對汽車產(chǎn)品的深刻理解可謂是天生的，這是我們固有的基因，接下來車企要做的就是以更開放的思維來拓寬汽車的使用性。從如何實現(xiàn)整車集成和如何使用汽車的角度來看，我覺得車企更有優(yōu)勢，只不過現(xiàn)在我們必須基于互聯(lián)網(wǎng)思維來重新思考汽車與其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大融合。
如果我們基于對汽車本質(zhì)的理解，從汽車使用的角度出發(fā)，以互聯(lián)網(wǎng)思維進行汽車產(chǎn)品創(chuàng)新，我想廣大用戶一定會更加愿意使用汽車。這里面的基本邏輯是，在用戶使用汽車的過程中會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，車企與其他企業(yè)共享部分相關(guān)數(shù)據(jù)，就可以為用戶提供更多更好的用車體驗。不過涉及到汽車產(chǎn)品底層控制的數(shù)據(jù)一定要由車企自己掌握，為此，車企也需要軟硬件集成以及部分軟件開發(fā)的人才。也就是說，對于整車企業(yè)來說，掌握汽車產(chǎn)品的硬件始終是基礎和根本。而現(xiàn)在智能汽車硬件的新架構(gòu)還沒有明確，我們需要邊做邊學。
趙福全：您能否具體談一談？在新能源汽車方面，五菱是自己開發(fā)電池包、模組、單體以及BMS嗎？如果都不是，那該如何確保電動產(chǎn)品的核心競爭力？在智能汽車方面，五菱又準備掌握哪些新硬件？比如現(xiàn)在一些車企正在考慮芯片的問題。還是說五菱主要掌控傳統(tǒng)硬件，諸如車身、底盤等就足夠了？
練朝春：電池包、模組、單體還有BMS，這些五菱都不自己做，當然對BMS我們肯定會有所控制。另外，類似芯片等新硬件五菱也不會做。我們主要負責產(chǎn)品的定義和集成。我認為，這些新內(nèi)容更應與供應商合作推進，而不宜完全由車企自行設計，更不能由車企生產(chǎn)。因為這些新內(nèi)容的專業(yè)性都很強，如果車企自己來做，勢必需要龐大的資金投入和專業(yè)的人才隊伍，這對車企來說，性價比就太低了。事實上，即便車身、底盤等傳統(tǒng)硬件也不都是我們自己做的，因為“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”，一直是五菱秉承的核心理念之一。試想如果五菱也去做電池，我們的戰(zhàn)略方向和資源勢必會分散，因此企業(yè)必須明斷取舍。
總的來說，五菱的核心工作就是設定場景，然后據(jù)此向供應商提出要求，并逐步建立標準，這樣大家就可以朝著相同的目標一起進行汽車產(chǎn)品的創(chuàng)新了。
趙福全：也就是說，五菱一方面設定使用場景，一方面做好集成創(chuàng)新，你們覺得這樣就足夠了。這可能與其他一些車企的思考有所不同。不過企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本來就沒有絕對的對錯，關(guān)鍵是企業(yè)領(lǐng)軍人要清楚自己究竟想要什么、如何實現(xiàn)。同時，確定了戰(zhàn)略之后就要堅定地做下去，這樣才有達成目標的可能。
五菱品牌與新寶駿品牌的布局與內(nèi)涵
趙福全：大家對于上汽通用五菱的品牌體系可能還不太了解，特別是五菱品牌與新寶駿品牌是什么關(guān)系，練總能不能介紹一下？
練朝春：五菱原本只有商用車產(chǎn)品，經(jīng)過多年來的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)成為一家同時打造商用車和乘用車產(chǎn)品的企業(yè)。五菱的用戶群非常龐大，有幾千萬的基本用戶，其中每年接近200萬用戶有更新升級車輛的需求。我們必須隨時關(guān)注和了解用戶的需求，不斷打造滿足新老用戶需要的汽車產(chǎn)品。
最初我們的第一個品牌就是五菱品牌，而在商用車到乘用車的轉(zhuǎn)型過程中，五菱品牌被賦予了新的內(nèi)涵。應該說，五菱品牌已經(jīng)在廣大人民群眾心中形成了很高的口碑。尤其是在2020年2月，我們秉持“人民需要什么，五菱就造什么”的理念，緊急轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩，之后又推出了其他多種防疫產(chǎn)品，這也讓更多人知道了五菱品牌。
原來五菱品牌之下只有商用車，而后來又有了乘用車。為了同時做好五菱品牌下的商用車和乘用車，我們在2020年專門推出了五菱銀標，主要面向乘用車領(lǐng)域，第一款五菱銀標車型就是MPV凱捷。同時銀標還代表著全球化，相關(guān)產(chǎn)品也會在海外市場發(fā)售。此外，宏光MINIEV的用戶群體非常年輕，這表明借助電動化的契機，五菱品牌還實現(xiàn)了向年輕化發(fā)展。也就是說，五菱品牌的內(nèi)涵正在不斷豐富，價值正在持續(xù)擴展。
我們的第二個品牌是新寶駿品牌。很多人都問過我，新寶駿是不是老寶駿的延續(xù)？其實并非如此。新寶駿是五菱旗下的一個全新品牌，它承載著公司的未來，肩負著發(fā)掘新用戶群體的重任，我們希望通過新寶駿展現(xiàn)更大的產(chǎn)品差異化，并踐行從傳統(tǒng)汽車制造商向汽車服務提供商的轉(zhuǎn)型。所以，五菱打造新寶駿品牌并不單純是為了實現(xiàn)品牌向上。正因如此，在很多場合我都強調(diào)，新寶駿要做的是智能網(wǎng)聯(lián)，是跨界融合，是全方位的創(chuàng)新。
趙福全：既然擔負如此重大的使命，為什么不使用一個全新的品牌名稱呢？談到新寶駿，難免讓人想到老寶駿。另外，我們看到五菱和新寶駿兩個品牌旗下都有電動產(chǎn)品，那么將來是否會形成一個獨立的電動車品牌？比如就以熱銷的宏光MINIEV作為品牌？
練朝春：等到五菱銀標充分發(fā)展起來之后，就會將老寶駿品牌下的產(chǎn)品完全覆蓋了。另一方面，類似宏光MINIEV會不會成為一個獨立的電動車品牌，現(xiàn)在還不好說，一切皆有可能。實際上隨著宏光MINIEV的熱銷，我們已經(jīng)將五菱和新寶駿兩個品牌下的小型電動車放在一起銷售了，統(tǒng)一劃歸五菱品牌管理。兩個品牌的電動車價位一高一低，這樣就可以給用戶提供更大的選擇空間，顯然這樣管理更為合理。而就品牌的發(fā)展方向來說，除了電動化之外，未來新寶駿品牌更要充分體現(xiàn)出網(wǎng)聯(lián)化、智能化。我一直認為，新寶駿的基因一定要設定為智能網(wǎng)聯(lián)，這樣才能真正做出與眾不同的特色。至于電動、混動或者內(nèi)燃機，只不過是汽車動力系統(tǒng)的不同而已。
趙福全：聽了您的這番梳理，我想大家對五菱的品牌體系就比較清楚了。其實應不應該創(chuàng)立新品牌，是很多車企都倍感糾結(jié)的問題之一。一方面，如果在原有品牌旗下打造全新的產(chǎn)品，其宣傳效果可能不如創(chuàng)立新品牌；另一方面，原有品牌經(jīng)過多年來的沉淀也有不小的價值，如果要放棄又比較可惜。
練朝春：實際上，消費者對于車企的品牌劃分好像也不是非要弄得很清楚。說到底，品牌的名稱并不是核心問題，關(guān)鍵是如何讓品牌得到認知乃至認可。目前新寶駿面臨的最大問題就是認知度不足，而不是產(chǎn)品力不足。廣大消費者確實對新寶駿及其定位還不夠了解，我們今后需要在新寶駿的品牌傳播上做更多的工作。
趙福全：說到品牌建設，我認為最高境界是與消費者產(chǎn)生感情共鳴。例如一些人可能并沒有駕乘過某個高端品牌的汽車，但卻發(fā)自內(nèi)心地青睞這一品牌，對其產(chǎn)品滿懷期待，一旦他們有了足夠的經(jīng)濟實力，就會購買該品牌的產(chǎn)品。這就是品牌的力量。反之，如果消費者需要相關(guān)產(chǎn)品和服務的時候，根本想不到某個品牌，或者想不出該品牌的特點，那又怎么可能購買呢？所以，企業(yè)應該持續(xù)宣傳自己的品牌形象、理念和特色。所謂“酒香也怕巷子深”，即使到了萬物互聯(lián)的時代，企業(yè)仍然需要不斷將品牌廣而告之。
基于汽車自身、使用環(huán)境及服務模式系統(tǒng)思考解決方案
趙福全：下面一個問題。您剛才談到新寶駿時提到，這個品牌將承載五菱由汽車制造商向汽車服務提供商的轉(zhuǎn)型。也就是說，今后車企既要自己造好車，又要讓消費者用好車，而用好車的核心就是基于各種場景的汽車出行服務。在這方面，我認為共享化將是汽車使用的一大發(fā)展趨勢。屆時很可能會出現(xiàn)這樣的情形：很多消費者不再購買汽車，但仍然使用汽車。比如具有高等級自動駕駛能力的汽車在某些場景下為消費者提供便捷的出行服務，類似RoboTaxi。車輛本身是共用的，而每次往往只有一兩個人乘坐，即所謂“微公交”的概念，這種汽車共享服務或?qū)⒊蔀槲磥砉步煌ǖ闹匾M成部分。面對這一前景，上汽通用五菱是怎樣思考和實踐的呢？
練朝春：我們的對策主要有兩點。第一，要基于場景來開發(fā)產(chǎn)品，為此必須改變原有的思維方式；第二，要做好相應場景下的產(chǎn)品運營，當然運營也不一定由自己來做，完全可以通過合作向社會開放。也就是說，五菱一方面要設定場景并提供產(chǎn)品，另一方面要通過產(chǎn)品在場景中的使用，反過來迭代優(yōu)化我們的產(chǎn)品。
趙福全：車企開發(fā)出符合市場需求的汽車產(chǎn)品，然后以這種產(chǎn)品自己來做出行服務，這和出行公司向車企定制所需的汽車產(chǎn)品來做出行服務，是完全不同的模式。那么，五菱會自己做車輛運營嗎？
練朝春：基于場景的車輛運營嘗試，我們是必須要做的。如果我們不做，就永遠不會知道怎樣把產(chǎn)品打造得更好。例如您剛才提到L4級自動駕駛汽車應用的商業(yè)模式，五菱就做了很多嘗試。目前五菱已經(jīng)生產(chǎn)了100多輛無人物流車，在不需要安全員的情況下，測試了30萬公里以上。實際上，無人駕駛技術(shù)是共通的，既可用來載人，也可用來載物。此外，五菱還在探索改造傳統(tǒng)汽車，即通過在車頂加裝無人駕駛模塊，將其改造成自動駕駛汽車。等到無人駕駛技術(shù)足夠成熟以后，人們在不用車的時候，就可以把自己的車派出去“打工”，從而使汽車變成一種盈利工具。這樣的設想是完全有可能實現(xiàn)的。
其實在兩年前五菱就已經(jīng)有了無人駕駛技術(shù)，不過目前仍處于樣車階段。為什么一直未能落地、實現(xiàn)批量生產(chǎn)呢？主要是因為車輛使用環(huán)境的差異性太大，如果不從使用的角度去思考，只在車輛本身下功夫是很難解決的。這也是當前一些自動駕駛初創(chuàng)公司面臨的挑戰(zhàn)所在，他們只能提供一兩輛樣車，但做不了車輛使用服務，也就得不到相應的反饋，這樣是無法成為可靠的商品的。
那么，五菱該如何應對呢？我們的辦法是以制造系統(tǒng)為中心，成立一個打通汽車設計、制造和使用等各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一團隊，并給其設定明確的目標。這樣該團隊就會主動思考汽車的使用需求是什么、使用環(huán)境怎么樣以及相關(guān)問題應該如何解決。按照以往那種甲方和乙方的模式，往往是甲方說乙方什么都沒做好，不滿足自己的需求，而乙方覺得甲方太苛刻，自己已經(jīng)做得很好了，結(jié)果是問題得不到解決。現(xiàn)在我們讓需求方也成為團隊的一部分，作為主體來拉動項目不斷前進，并讓團隊系統(tǒng)思考最佳的解決方案，事情就變得簡單多了。
舉個例子，我們的一款產(chǎn)品動力性不足，在工廠里的一個坡道處總是開不上去。為此項目組對電機做了修改，但效果還是不太理想。后來團隊里有人主動提出，我們不如先把這個坡道鏟平，讓汽車先跑起來，將來這款產(chǎn)品也未必一定要去這么陡的坡道。這件事情看似很小，但卻體現(xiàn)出一種完全不同的理念和思路，即汽車與其所處的外圍環(huán)境、所用的服務模式等是相互影響的，唯有系統(tǒng)思考才能得出更合理的解決方案，因此在新時期車企應該把這些因素都納入到汽車產(chǎn)品創(chuàng)新體系中來。
目前，很多互聯(lián)網(wǎng)公司都在與五菱探討無人物流車方面的合作，它們看中的是汽車服務的廣闊前景。而在汽車出行服務方面，這些互聯(lián)網(wǎng)公司并沒有優(yōu)勢。我認為，相較于互聯(lián)網(wǎng)公司，像汽車這類實體產(chǎn)業(yè)的企業(yè)更有優(yōu)勢之處就在于，我們有真正可落地的實體產(chǎn)品。比如五菱可以專門為共享模式打造定制化的車輛，這是互聯(lián)網(wǎng)公司做不到的。
當然，車企之前的業(yè)務是以2C為主，而像汽車共享則屬于2B模式，兩者是完全不同的場景。為此，我們必須不斷自我挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變固有思維，思考新需求下的產(chǎn)品方案。現(xiàn)在不少車企直接使用面向2C場景開發(fā)的車型來做共享，這其實是不行的，因為2C和2B模式的差異性非常大。
趙福全：其實把各個環(huán)節(jié)綜合在一起就構(gòu)成了生態(tài)，每個參與主體都做好其中的一部分，然后互相協(xié)作以實現(xiàn)共同的目標。而原來的模式是各方只負責自己的部分，根本不考慮其他環(huán)節(jié)，更不會主動想辦法彼此打通，這樣就很難取得成效。
而對于汽車共享，剛才您提到的一些車企的做法，在我看來只是階段性的過渡產(chǎn)物?；蛘哒f，現(xiàn)在的很多所謂共享模式其實根本稱不上是共享，而只不過是共用。
練朝春：您說得太對了，共享模式的2B屬性非常明顯，不是按照車企現(xiàn)有業(yè)務模式開展就能成功的。五菱在共享方面也探索兩三年了，才逐漸將2B模式的需求梳理清楚。實際上，共享汽車在設計上與普通車輛有很多不同。例如為應對車輛磕碰劃傷問題，共享汽車的一些外觀件應設計成可拆換的。因為共享汽車需要最大限度地運營來創(chuàng)造利潤，如果由于車身的小剮蹭就不得不停運修理，甚至一個噴漆處理就要花費幾天時間，這樣肯定是不可接受的。
又如汽車內(nèi)飾設計也有不同的需求。傳統(tǒng)的2C車輛也就是家用汽車，消費者希望儲物位置越多越好；然而2B的共享汽車恰恰相反，并不需要過多的儲物位置，只在前面有一個較大的開放式儲物空間就足夠了。究其原因，一方面車內(nèi)儲物位置過多不好打理，即使只是簡單除塵也不方便；另一方面，如果用戶遺落物品還容易引起糾紛。所以，共享汽車的儲物空間最好放在前面，在用戶視線范圍內(nèi)，這樣取物方便，也不容易遺忘。此外，減少儲物位置也有利于節(jié)省整車空間，降低材料成本。
未來十年五菱將向汽車服務提供商轉(zhuǎn)型
趙福全：最后一個問題，我們展望一下未來十年的發(fā)展前景。您認為十年之后汽車產(chǎn)品將是什么樣子？汽車產(chǎn)業(yè)又將是什么狀態(tài)？如果按照您剛才描繪的理念，上汽通用五菱致力于在產(chǎn)業(yè)生態(tài)中提供場景化的優(yōu)秀產(chǎn)品，那么十年之后你們將在全球汽車產(chǎn)業(yè)格局中擁有怎樣的地位？
練朝春：也不敢說一定要做到什么位置，不過五菱的緊迫感是很強的。我們認為，對于傳統(tǒng)車企來說，很可能只有最后十年的窗口期了。顛覆性的互聯(lián)網(wǎng)思維就像一波巨浪，很快就會席卷整個汽車行業(yè)。我判斷，最終恐怕只有幾家汽車企業(yè)能夠獲得引領(lǐng)性的成功，而其他企業(yè)至多只能處于跟隨狀態(tài)，勉強存活下來。因此，傳統(tǒng)車企必須加緊做出改變。
當然，我們也不必太過糾結(jié)于未來汽車產(chǎn)業(yè)究竟是互聯(lián)網(wǎng)公司占據(jù)主導，還是汽車企業(yè)占據(jù)主導。我倒覺得，汽車畢竟還是實體產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)思維更多的是驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新，而產(chǎn)業(yè)的主體應該還是提供產(chǎn)品的車企。如果車企能夠把產(chǎn)業(yè)重構(gòu)和產(chǎn)品形態(tài)想清楚，同時積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)公司，那么我們在汽車產(chǎn)品創(chuàng)新上的執(zhí)行能力和實現(xiàn)能力肯定要比互聯(lián)網(wǎng)公司強得多。
事實上，未來汽車產(chǎn)業(yè)將迎來更大的發(fā)展空間。具體來說，一是市場需求將持續(xù)增長，這既是因為中國消費者對汽車出行的剛性需求遠未飽和，也是因為人們對交通系統(tǒng)智能化升級的需求將越來越大。二是汽車的關(guān)聯(lián)性將持續(xù)增強，比如5G網(wǎng)絡環(huán)境下的核心產(chǎn)品將是什么？肯定不是手機，手機有4G支持就可以了。我覺得下一代網(wǎng)絡技術(shù)的風口一定是汽車，唯有自動駕駛的智能汽車才需要5G支持。同時，汽車的可移動性與物聯(lián)網(wǎng)充分結(jié)合，將會產(chǎn)生無窮多種全新可能。在此前景下，未來汽車作為可移動的網(wǎng)聯(lián)節(jié)點、智能終端、儲能供能裝置和伙伴式機器人，將在“人-車-家”全場景中發(fā)揮更加核心的作用。由此，不僅汽車作為交通工具的屬性會變得更強，而且還將衍生出很多重要的新屬性。
趙福全：從這個意義上講，如果沒有汽車這個實體產(chǎn)品和綜合平臺，互聯(lián)網(wǎng)公司即使有再好的商業(yè)模式，也只能是空中樓閣，無法真正落地。而在這樣的機遇面前，未來十年上汽通用五菱將專注于哪些方面？作為整車企業(yè)，你們在汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的重點工作是提供產(chǎn)品載體，還是運營出行服務？應該說，五菱目前已經(jīng)形成了龐大的用戶基本盤，而且發(fā)展態(tài)勢良好，不知道練總對十年后的五菱有怎樣的憧憬？
練朝春：我認為，上汽通用五菱可能會逐步向汽車服務提供商轉(zhuǎn)型。因為現(xiàn)在汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢已經(jīng)日趨明顯，那就是汽車硬件的重要性正相對下降，且同質(zhì)化程度越來越嚴重；而基于汽車軟件的服務越來越成為產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵所在，且具有廣闊的增值空間。無論如何，網(wǎng)聯(lián)化和智能化一定是未來方向，五菱對此絕不會動搖。今后一段時間，五菱要努力實現(xiàn)兩點突破：一是讓五菱的品牌得到更多用戶的認知和認可，二是基于場景打造讓用戶更愿意使用的創(chuàng)新產(chǎn)品。
至于說到未來十年五菱的具體目標，這真的很難斷言，畢竟當前產(chǎn)業(yè)的變化實在太快了。我個人認為，十年之后五菱或許已經(jīng)不在傳統(tǒng)汽車圈里面了，因為汽車出行產(chǎn)業(yè)是一種全新的生態(tài)，具有更大的范疇，其中心位置究竟在哪里現(xiàn)在還無法確定。等到汽車出行生態(tài)系統(tǒng)形成以后，那時候的汽車產(chǎn)品形態(tài)和種類很可能與今天完全不同，所以五菱所做的事情也很可能與今天完全不同。而我期待五菱最終能夠成為一家強大的創(chuàng)新科技公司或者物聯(lián)網(wǎng)公司。
趙福全：十年，看似很長，其實也很短。我想，當前五菱高管團隊播下的種子、做出的布局，都將在十年之后發(fā)揮極其關(guān)鍵的作用。就像眼下熱銷的五菱宏光MINIEV，實際上源自于你們五六年前就開始的思考、規(guī)劃及實踐；還有五菱現(xiàn)在已經(jīng)深度測試過的無人物流車，肯定也是在四五年前就開始嘗試了。一句話，企業(yè)今天的成功都是昨天正確的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的結(jié)果，而企業(yè)今天正確的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)將為明天的成功打下堅實的基礎。
時間過得很快，今天練總在《趙福全研究院》欄目中分享了許多深度的思考，特別是為我們解析了五菱何以能夠連續(xù)推出爆款“神車”。老實說，在高度復雜、牽涉廣泛且競爭日益激烈的中國汽車市場，車企能夠打造出一款暢銷車型都很不容易，而上汽通用五菱卻能不斷打造出“神車”，始終保持著極強的產(chǎn)品競爭力，這是非常了不起的。
對此，練總分享的心得和感悟也讓我頗有共鳴。一方面，汽車是直接面對廣大消費者的大眾化產(chǎn)品，車企必須貼近市場，準確把握需求，才能贏得用戶的青睞。這絕不是簡單憑借傳統(tǒng)市場調(diào)研就能解決問題的，也不是領(lǐng)導者親自走訪市場或者采用一些大數(shù)據(jù)分析手段就足夠了，關(guān)鍵在于車企一定要徹底改變既有的思維方式，真正站在用戶的角度來打造產(chǎn)品。唯有如此，車企才能有效應對當前汽車產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)、汽車產(chǎn)品重新定義的巨大挑戰(zhàn)。
另一方面，車企要敢于創(chuàng)新，但也不能盲目創(chuàng)新，而是應該基于自身品牌定位和特色優(yōu)勢進行實踐，以真正滿足用戶的需求。我想，這才是宏光MINIEV能夠成為“神車”的根本原因。也就是說，五菱不僅深刻洞察到消費者對低價位、高品質(zhì)電動汽車產(chǎn)品的強烈需求，而且具備卓越的成本控制能力和相應的核心技術(shù)，最終才能打造出熱銷的宏光MINIEV。這無疑是車企捕捉用戶痛點，精準開發(fā)產(chǎn)品，最終在市場上一鳴驚人的經(jīng)典案例之一。
為了打造低價位、高品質(zhì)的電動汽車，五菱在宏光MINIEV上進行了很多有針對性的創(chuàng)新。例如，你們發(fā)現(xiàn)消費者在日常使用電動車時其實并不需要很長的續(xù)駛里程，所以就減少了電池的搭載量，這不僅使整車成本顯著降低，而且從社會角度來說也更加節(jié)能環(huán)保。在多數(shù)車企競相提高產(chǎn)品續(xù)駛里程之際，五菱的做法可謂反其道而行之，而事實證明，你們的產(chǎn)品和一些長續(xù)駛里程的暢銷車型一樣受到了用戶的歡迎。
其實企業(yè)都知道少搭載電池的優(yōu)點，但面對用戶的“里程憂慮”，往往不得不通過增加電池來應對，然而五菱卻讓短途電動車的理念成功落地。在這個過程中，只把產(chǎn)品做好還不夠，支撐產(chǎn)品使用的生態(tài)環(huán)境建設也至關(guān)重要。正如五菱實踐的那樣，你們與柳州政府共同努力，在充電設施、停車位等各方面都盡可能為小型短途電動車提供了最大的使用便利，從而形成了倍受行業(yè)關(guān)注的“柳州模式”。應該說，該模式不僅解決了新能源汽車推廣中企業(yè)自身難以解決的諸多瓶頸問題，而且也為構(gòu)建城市綠色交通體系以及方便居民便捷出行提供了有力支撐。面對汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)化發(fā)展的前景，我認為，今后車企應認真考慮如何有效撬動城市管理者的力量，形成自己的“柳州模式”，以助推產(chǎn)品、技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新的有效落地。
展望未來，練總強調(diào)智能化一定是汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大方向。而智能化絕對不是簡單的硬軟件堆積，也不是有了數(shù)據(jù)就能實現(xiàn)的。練總認為，企業(yè)唯有借助適宜的商業(yè)模式把汽車硬件、軟件以及內(nèi)外部資源有效組合起來，形成基于場景的最佳解決方案，才能實現(xiàn)真正的汽車智能化，進而全面提升消費者的用車體驗。反之，如果智能化最終沒有帶來更佳的用車體驗，那就失去了價值，更無法成為企業(yè)的核心競爭力。
與此同時，智能化的不斷發(fā)展也為信息產(chǎn)業(yè)巨頭們進入汽車領(lǐng)域提供了戰(zhàn)略契機。不過練總覺得整車企業(yè)對此沒有必要過于擔心，因為汽車產(chǎn)品始終是各種“新”技術(shù)集成應用的核心載體，而車企在幾十年甚至上百年發(fā)展歷程中積累起來的整車集成能力，是信息產(chǎn)業(yè)巨頭們所不具備的。這部分基礎性、支撐性的關(guān)鍵能力，是車企參與新時期產(chǎn)業(yè)競爭的最有利條件之一。
從這個意義上講，練總認為只要車企不斷強化整車集成能力，就可以應對產(chǎn)業(yè)重構(gòu)帶來的挑戰(zhàn)。至于在汽車上“新”出現(xiàn)的某項核心技術(shù)，車企是掌控得多一點還是少一點，都只是戰(zhàn)術(shù)層面的問題。真正屬于戰(zhàn)略層面的問題是，車企一定要把汽車產(chǎn)品這個集大成的平臺打造好，充分滿足未來千人千面、千車千面的各種使用需求，這才是車企的核心競爭力所在。當然，能力強、規(guī)模大的車企，也要努力掌握更多的“新”核心技術(shù)。然而未來汽車涉及到的核心技術(shù)將日益復雜、日益多元、日益交織，沒有任何一家企業(yè)能夠獨自掌握所需的全部核心技術(shù)。因此，練總強調(diào)企業(yè)必須充分聚焦、有所取舍，選準最核心的部分掌握在自己手里。
實際上，與傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品不同，未來汽車產(chǎn)品或?qū)⑦M一步成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的載體性平臺。就像練總所說的，車企只提供一個“毛坯房”，不同的使用者可以根據(jù)自己的需求和喜好進行不同的“裝修”，從而使汽車產(chǎn)品更適用于不同的場景。在這個過程中，供應商也將獲得直接為用戶服務的機會，幫助用戶完成或更新相應的“裝修”。由此，我們對未來汽車產(chǎn)品的應用可以有無限的暢想。例如，自動駕駛的汽車把車主送到單位上班之后，完全可以自行出去載人或運貨，從而成為車主的盈利工具。
今天聽了練總的分享，我感到上汽通用五菱能夠不斷推出“神車”并不是偶然的，在成績的背后既有深度的思考，更有持續(xù)的探索。你們敢于創(chuàng)新、勇于創(chuàng)新、精于創(chuàng)新，最終在與很多車企都不相同的道路上，取得了驕人的創(chuàng)新成績。尤其是你們把成本控制真正打造成了企業(yè)骨子里的基因和文化，并以此形成了自身獨特的優(yōu)勢。大家不要把低成本和低價格混為一談，這是完全不同的兩個概念。價格高的產(chǎn)品同樣有降成本的需求，成本低的產(chǎn)品未必不能以相對較高的價格出售，最終產(chǎn)品的價格是由市場供需決定的。對于企業(yè)來說，利潤永遠等于產(chǎn)品價格與成本之差，所以成本越低越好，同時必須確保有可靠的質(zhì)量和特色的亮點，這樣產(chǎn)品才能以合理的價格銷售出去，使企業(yè)獲得利潤回報。而上汽通用五菱的成功證明，基于卓越的成本控制能力，車企憑借低價位的產(chǎn)品一樣可以贏得用戶的高度認可，并得到可觀的利潤回報。在此過程中，你們還積累了龐大的用戶群，這是企業(yè)最寶貴的財富。未來通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，五菱可以更好地滿足廣大用戶對汽車產(chǎn)品不斷升級的需求，讓他們愿意繼續(xù)擁有和使用五菱的產(chǎn)品，從而為企業(yè)長期持久的成功奠定堅實的基礎。
最后，祝愿上汽通用五菱在未來的征程中越走越好。謝謝練總！
練朝春：謝謝趙院長！
來源：鳳凰網(wǎng)汽車
