軟件本身是由產品需求決定的，因此從事物的本質來看，并非“軟件定義汽車”，而是“汽車定義軟件”。
2020年即將收官，洶涌的疫情沒有阻擋這一年中國汽車創(chuàng)新的步伐。汽車創(chuàng)新依然是百年車業(yè)轉型的核心。在《趙福全研究院》第十六季，趙福全院長與李駿院士就此展開深度對話，涵蓋“軟件是否能定義汽車”、“數據開發(fā)汽車”、芯片制造和用戶思維等最熱話題，不乏從未公開的獨家觀點披露。
清華大學汽車產業(yè)與技術戰(zhàn)略研究院院長趙福全（左）與中國工程院院士、中國汽車工程學會理事長、清華大學教授李駿（右）
觀點摘要
術與道之爭：不能再把創(chuàng)新看成“術”，即戰(zhàn)術；而是要把創(chuàng)新作為“道”，即戰(zhàn)略。今后中國汽車企業(yè)必須全方位依靠創(chuàng)新發(fā)展，而不是寄希望于搞出幾項黑科技來作為點綴。
汽車定義軟件：正確的表述應該是“汽車定義軟件”。軟件本身是由產品需求決定的。因此從事物的本質來看，并非“軟件定義汽車”，而是“汽車定義軟件”。
“芯片制造汽車”：汽車智能制造中很關鍵的一部分就是芯片制造。未來“數據開發(fā)汽車”是必然的趨勢。
用戶之聲新解：只是滿足客戶需求，并不足以確保勝出。如果總是基于VOC來定義產品，那就只能做一個跟隨者，而無法成為引領者。產品創(chuàng)新不能不依靠VOC，也不能只依靠VOC。
“復合動力”的概念：即電池和發(fā)動機的比例可以靈活調整，當前在混合動力系統(tǒng)中，過分關注了發(fā)動機的作用，而弱化甚至忽視了電池的作用。
以下為訪談實錄
趙福全：鳳凰網的各位網友，大家好！歡迎來到鳳凰汽車“趙福全研究院”高端對話欄目。我是本欄目主持人、清華大學汽車產業(yè)與技術戰(zhàn)略研究院的趙福全。今天非常榮幸請到了中國工程院院士、中國汽車工程學會理事長、清華大學教授李駿先生來參加我們的對話。歡迎李院士！
李駿：大家好！很榮幸接受趙福全教授的邀請，到這里和大家交流。
企業(yè)應該靠創(chuàng)新發(fā)展，而不是拿創(chuàng)新做點綴
趙福全：本欄目已經邁入了第七個年頭，您是第63場對話的嘉賓。本季欄目的主題為“汽車產品創(chuàng)新”。李院士，您作為中國汽車工程學會理事長，是汽車行業(yè)的領軍人；同時作為中國工程院院士和清華大學教授，又是學界的權威專家；此外您還有很強的企業(yè)背景，在擔任行業(yè)領導和來到高校之前，您博士畢業(yè)后就一直在一汽工作，有30多年企業(yè)研發(fā)的實戰(zhàn)經驗，對汽車產品創(chuàng)新可謂了如指掌。
當然，我們今天這個主題并不是舊話重提。實際上，相比于十年前甚至五年前，今天的汽車產品創(chuàng)新已經發(fā)生了翻天覆地的變化。原來汽車產品創(chuàng)新的目標是把車輛的功能和性能做好，而現(xiàn)在汽車產品創(chuàng)新更多關注的是體驗和服務，特別是像智能化、網聯(lián)化等一些“看不見又摸不著”的內容，再加上汽車動力系統(tǒng)也正在發(fā)生根本性的改變，這就使本輪汽車產品創(chuàng)新具有了全新的內涵。
李院士，您過去長期在企業(yè)一線領導產品開發(fā)，近幾年來又站在行業(yè)高度目睹了很多企業(yè)在新形勢下的產品創(chuàng)新。在您看來，和十年前相比，今天的汽車產品創(chuàng)新究竟發(fā)生了哪些本質變化？
李駿：這個問題很大，我先說結論——中國汽車產品創(chuàng)新確實出現(xiàn)了本質上的改變。
我在一汽工作了30年，其中從2005年起負責主持一汽的產品研發(fā)。一汽是中國汽車工業(yè)的搖籃，也是中國汽車工業(yè)的一個縮影。我們不妨從一汽切入，簡單回顧一下中國汽車產品創(chuàng)新的發(fā)展歷程。中國汽車工業(yè)始于1953年一汽奠基，三年后第一輛解放卡車下線。之后就是所謂“30年一貫制”，在當時的計劃經濟體制下，所有汽車都是按照國家計劃組織生產的，下線后上繳國庫并由國家物資局統(tǒng)一分配。也就是說，在解放卡車誕生后的30年里，企業(yè)沒有經營自主權，利潤全部上繳，加上那時候政府財政也很緊張，無法為一汽提供開發(fā)新產品的資金，所以“老解放”一生產就是30年，這就是“30年一貫制”的由來。那個時候雖然在產品上也有一些革新，但是嚴格來說還不能叫創(chuàng)新，只能稱為改良。
1986年，時任一汽廠長的耿昭杰率領團隊打破了“30年一貫制”，研發(fā)出第二代解放卡車CA141。這款產品按當時的標準屬于自主研發(fā)，不過基本上還是以模仿為主，不能用今天的創(chuàng)新尺度來衡量。事實上在那個年代，我們在技術、工藝、裝備和經驗等諸多方面都存在很大不足，產品經常出現(xiàn)發(fā)動機拉缸、燒缸等讓人頭疼的質量問題，因此創(chuàng)新還不是我們關注的重點，這也是可以理解的。
進入90年代，中國汽車產業(yè)開始有了新的變化，主要是中國車企陸續(xù)與國外車企成立了合資公司。當時對合資公司有這樣一個說法，即“引進、消化吸收、再創(chuàng)新”。其中，“引進”我們做到了，大量優(yōu)秀車型進入中國市場；“消化吸收”也做得不錯，很多產品的國產化率都達到了80%以上；至于“再創(chuàng)新”，我覺得總體上做得不夠理想。
實際上，中國汽車產業(yè)真正開始自主創(chuàng)新是在2000年之后，從自主研發(fā)的第一代產品開始。以一汽為例，當時我們做發(fā)動機研發(fā)，基于多年的積累，開始自己提出一些新概念。我一直認為，概念創(chuàng)新才是最大的創(chuàng)新。同時，針對諸如燃燒、電控等棘手問題，我們實施了“斬首行動”，進行重點攻關。這其中解決電控問題尤為重要，能夠自主研發(fā)電控系統(tǒng)是非常關鍵的創(chuàng)新突破。時至今日，國內也沒有幾家企業(yè)全面掌握了整車、發(fā)動機、變速器以及后處理等的電控技術。由此也可以看出，汽車產品創(chuàng)新是漸進式的，如果沒有足夠的積累，是不可能達到高水平的。所以，企業(yè)應該時刻堅持進行創(chuàng)新積累。
現(xiàn)在很多企業(yè)對自身的創(chuàng)新總是喜歡強調原創(chuàng)，其實所謂原創(chuàng)也都是在前人創(chuàng)新工作的基礎上產生的，我覺得這并不是問題的關鍵。關鍵是企業(yè)一定要依靠創(chuàng)新發(fā)展，而不是只拿創(chuàng)新作為點綴。這也是當前汽車產品創(chuàng)新與從前的本質區(qū)別所在。
剛剛結束的十九屆五中全會明確提出，到2035年中國要進入創(chuàng)新型國家前列。而“十四五”期間即2021-2025年，無疑將是中國建設創(chuàng)新型國家的關鍵時期。創(chuàng)新型國家必須要有創(chuàng)新型企業(yè)作為支撐，特別是像汽車這類戰(zhàn)略性支柱產業(yè)的企業(yè)責無旁貸。也就是說，今后中國汽車企業(yè)必須全方位依靠創(chuàng)新發(fā)展，而不是寄希望于搞出幾項黑科技來作為點綴。無論是戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構、經營模式，還是產品內涵、核心技術，都要通過創(chuàng)新來實現(xiàn)發(fā)展、取得突破，而不是跟在別的企業(yè)后面亦步亦趨?？上驳氖?，我們看到現(xiàn)在中國已經有一些車企，真正把創(chuàng)新作為自己的發(fā)展動力和品牌內涵，踏踏實實認真踐行著創(chuàng)新發(fā)展。
趙福全：剛剛李院士從中國汽車產業(yè)的發(fā)展歷程出發(fā)，談了自己對當前汽車產品創(chuàng)新發(fā)生本質變化的認識。在您看來，中國汽車產業(yè)的產品創(chuàng)新可以分為四個階段：第一，在中國汽車產業(yè)發(fā)展初期，我們主要是針對產品質量問題進行一些改良性的工作，或者說，是在產品基本層面上進行創(chuàng)新積累。
第二，進入合資時代之后，我們引進了很多國外車型，進行了消化吸收，并希望在此基礎上實現(xiàn)“再創(chuàng)新”的突破。不過當時中國車企的產品創(chuàng)新還處于學習階段，基本上停留在“照貓畫虎”的水平。
第三，2000年之后，中國車企開始真正自主研發(fā)產品。此時還談不上全方位創(chuàng)新，主要是通過跟隨式創(chuàng)新來提升產品競爭力，并在某些瓶頸問題上尋求突破。同時，企業(yè)也開始重視創(chuàng)新方面的宣傳。顯然，這一階段的創(chuàng)新沒有涉及到汽車產品在本質上的改變。
第四，當前國內外政治經濟環(huán)境發(fā)生了重大變化，同時產業(yè)本身也正在經歷前所未有的重構，由此中國汽車產業(yè)進入了全面創(chuàng)新的新時期。未來要想贏得日趨激烈的市場競爭，僅靠某一方面的創(chuàng)新已經不夠了，企業(yè)必須進行全方位、全要素的全體系創(chuàng)新，這就使創(chuàng)新的內涵和要求與從前完全不同。原來企業(yè)主要靠創(chuàng)新解決單一方面的問題，屬于錦上添花；未來企業(yè)要靠創(chuàng)新獲得核心競爭力，實現(xiàn)長治久安和可持續(xù)發(fā)展。同時，技術創(chuàng)新固然重要，但也只是一個方面，未來企業(yè)除了做好技術創(chuàng)新之外，還需要做好運營管理、組織架構設計、人力資源管理、品牌建設等各個方面的全體系創(chuàng)新。這些創(chuàng)新缺一不可，否則就無法支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這方面的實例比比皆是，比如有的企業(yè)技術非常先進，可是并沒有在市場上贏得認可；有的企業(yè)在技術上并不是頂尖水平，但其他方面都做得不錯，最后發(fā)展得就非常好。
您結合自己多年在企業(yè)工作的親身經歷，現(xiàn)在又站在國家創(chuàng)新發(fā)展的戰(zhàn)略高度，對中國汽車產品創(chuàng)新的發(fā)展歷程和本質變化進行了高度凝練的系統(tǒng)梳理，這是非常難得的。
不應把創(chuàng)新視為戰(zhàn)術，而應把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略
趙福全：接下來想與李院士交流的是，在產品創(chuàng)新層面，您認為企業(yè)應如何在發(fā)展戰(zhàn)略、品牌定位、運營管理與核心技術等方面進行創(chuàng)新并形成合力？各個領域的創(chuàng)新與全體系創(chuàng)新之間的邏輯關系是怎樣的？哪些方面屬于產品創(chuàng)新的核心部分？又有哪些方面屬于外延部分？
李駿：這個問題非常復雜，涉及到創(chuàng)新型國家及創(chuàng)新型企業(yè)如何打造的問題。我覺得最核心的是，今天我們不能再把創(chuàng)新看成“術”，即戰(zhàn)術；而是要把創(chuàng)新作為“道”，即戰(zhàn)略。
第一，企業(yè)戰(zhàn)略一定是基于創(chuàng)新制定的，或者說，企業(yè)的一把手必須堅持創(chuàng)新，這是最重要的。企業(yè)沒有把創(chuàng)新放在戰(zhàn)略層面，或者說一把手沒有把創(chuàng)新提升到戰(zhàn)略高度，是很難成為創(chuàng)新型企業(yè)的。
第二，企業(yè)需要先把整體架構的創(chuàng)新做好。包括產品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經營創(chuàng)新、市場服務創(chuàng)新等，共同構成相互關聯(lián)的一個完整體系。只有把體系架構的創(chuàng)新做好，才能形成多方面創(chuàng)新的合力。這就像您剛才提到的情況，有些企業(yè)技術非常好，可是發(fā)展得卻不太好，這并不是說技術創(chuàng)新沒有價值，而是說技術創(chuàng)新在這些企業(yè)的體系中沒有充分發(fā)揮出應有的作用。反之，如果企業(yè)的體系架構創(chuàng)新做得好，技術創(chuàng)新就可以最大化地產生效果。
舉個例子，前段時間比亞迪推出了刀片電池，備受業(yè)界關注。這家企業(yè)的掌門人王傳福在戰(zhàn)略上一直堅持創(chuàng)新驅動，致力于用全方位的技術創(chuàng)新推動企業(yè)發(fā)展，整個企業(yè)的資源和業(yè)務也都圍繞技術創(chuàng)新來配置和展開。我想，這是比亞迪能夠推出刀片電池的根本原因。更為難得的是，這家在電池技術上有較深積累的企業(yè)，并沒有忽視傳統(tǒng)動力技術的創(chuàng)新。近期又推出了熱效率達到43%的汽油機。熟悉發(fā)動機技術的同仁們都知道，要實現(xiàn)43%的熱效率可不簡單，這甚至需要顛覆此前汽油機的結構。過去高速汽油機的缸徑沖程比通常只能做到1左右，因為缸徑沖程比過高，很難控制好活塞與缸體的間隙；而現(xiàn)在比亞迪的這款發(fā)動機把缸徑沖程比做到了1.28，這就使缸內氣體膨脹更充分，發(fā)動機效率更高。
所以，企業(yè)只有把自身的戰(zhàn)略建立在創(chuàng)新發(fā)展上，并且進行系統(tǒng)性的創(chuàng)新布局，才能不斷完成深度創(chuàng)新，最終產生顛覆性的創(chuàng)新成果。而顛覆性的創(chuàng)新成果作用于產品、營銷和服務上，又是對品牌的最好詮釋和提升。在很大程度上，品牌的知名度和美譽度必須依靠實實在在的創(chuàng)新成果來支撐，即一定要讓創(chuàng)新扎根、結果，而不是包裝幾個亮點、開幾個發(fā)布會就可以的。
十九屆五中全會之后，我國建設創(chuàng)新型國家將進入新的階段，而創(chuàng)新型國家需要創(chuàng)新型企業(yè)。試想如果中國有10個華為會是什么情況？如果汽車行業(yè)有10個比亞迪又會是什么情況？所以我認為，企業(yè)的體系創(chuàng)新非常值得重視和研究，現(xiàn)在很多企業(yè)還沒有做到這一點。
趙福全：國家有創(chuàng)新發(fā)展的總體戰(zhàn)略，各個企業(yè)也應該有自己的創(chuàng)新子戰(zhàn)略。李院士分析得非常到位，現(xiàn)在已經到了企業(yè)唯有依靠創(chuàng)新才能不斷發(fā)展的時候，必須把創(chuàng)新打造成整個企業(yè)的根基，使之成為企業(yè)的文化和基因，而不是只體現(xiàn)在研發(fā)或銷售等某個部門。
為此，企業(yè)首先要有大戰(zhàn)略，領軍人要從骨子里相信，只有創(chuàng)新才能驅動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，才能確保企業(yè)“長治久安”。也就是說，創(chuàng)新不是戰(zhàn)術問題，而是戰(zhàn)略問題。其次要進行全體系創(chuàng)新，一方面把已有積累的創(chuàng)新要素做大、做強、做深，另一方面把尚有不足的創(chuàng)新要素部分添平補齊。最后要形成堅持創(chuàng)新的內生力量，要讓創(chuàng)新成為企業(yè)固化的價值觀，形成創(chuàng)新的文化和基因。這樣面對各種困難和挑戰(zhàn)時，企業(yè)才能毫不動搖，堅持創(chuàng)新。
以比亞迪為例，王傳福之所以傾力發(fā)展電池技術，是因為他相信這是未來產業(yè)發(fā)展的大方向。有了這樣的戰(zhàn)略定位，企業(yè)就會堅定創(chuàng)新方向，全方位地調配資源為之努力。而如果企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略定位，只是“一時興起”想試一試，或者只是某個部門覺得應該做，那最終是很難做成的。因此，企業(yè)的創(chuàng)新大戰(zhàn)略至關重要，有了大戰(zhàn)略才能拉動各個部門共同進行全方位的創(chuàng)新并且始終堅持下去，而企業(yè)的創(chuàng)新文化和基因也只有在長期堅持創(chuàng)新實踐的過程中才能逐步形成。
顯然，比亞迪能夠推出刀片電池，不只是研發(fā)部門創(chuàng)新設計出新型電池結構的問題，而是企業(yè)全方位創(chuàng)新的成果，包括工藝、裝備、資本以及市場等多方面的創(chuàng)新努力。比如在資本方面，如果企業(yè)領軍人沒有決心，是不會在這一方向上持續(xù)投入的。大家都知道發(fā)動機行業(yè)是重資產，其實電池行業(yè)更是重資產的。最后企業(yè)做出的創(chuàng)新產品，只有銷售出去，才能真正獲得行業(yè)和社會的認可，所以市場方面的創(chuàng)新也不可或缺。
此外，談到體系創(chuàng)新，實際上體系也有大小之分。在企業(yè)層面，相對于總體戰(zhàn)略而言，研發(fā)只是其中的戰(zhàn)術之一。而在業(yè)務領域層面，研發(fā)本身也有自己的戰(zhàn)略，各項研發(fā)內容則是其中的戰(zhàn)術。這樣在企業(yè)大戰(zhàn)略的指引下，逐級分解落實，就可以有效凝聚創(chuàng)新合力。
您剛才還提到了一個核心觀點，未來中國只靠一兩家創(chuàng)新企業(yè)或者一兩個創(chuàng)新產業(yè)是不可能成為創(chuàng)新型國家的。也就是說，從國家層面來看也要堅持全方位的創(chuàng)新。所謂“一花獨放不是春，百花齊放春滿園”。大量創(chuàng)新型企業(yè)，將為中國成為創(chuàng)新型國家提供根本支撐。
新時期不能只靠客戶之聲來定義產品
趙福全：我們回到產品創(chuàng)新的主題。產品最終要交付給消費者，那么企業(yè)怎樣知道消費者到底需要什么呢？過去企主要依靠調研公司來獲取信息，進行所謂VOC即客戶之聲的調查，另外4S店可以收集一些數據，企業(yè)有時也會自己做一些市場調研，多年以來一直如此?？墒沁@些調研結果存在很大的偏差。而今后產品的體驗和服務將越來越重要。您認為在新形勢下，企業(yè)怎樣才能了解客戶的真實需求？尤其是體驗方面的真實感受？這里面還有一個產品迭代優(yōu)化的問題，產品沒有交付給客戶就沒有體驗，沒有體驗就沒有客戶反饋，沒有反饋又如何準確指引產品創(chuàng)新呢？
李駿：從汽車產業(yè)過去的經驗來看，因為產品必須滿足客戶的需求，在很大程度上可以說是客戶需求定義了產品。未來是否還會如此？我個人認為會有很大變化。
VOC確實能夠反映客戶的需求，嚴格來說是一部分客戶的需求，這是其第一個特性?？蛻粜枨笫冀K是產品開發(fā)的前提，如果企業(yè)開發(fā)的產品不能滿足客戶的需求，那根本不可能在市場競爭中勝出。但只是滿足客戶需求，并不足以確保勝出。比如如果產品趨于同質化，與其他企業(yè)的產品相比就不會有競爭優(yōu)勢。
VOC的第二個特性是模糊性，客戶的反饋往往是不確切的，可以有不同的解讀。不同的解讀就會產生不同的結果，甚至可能導致開發(fā)的產品背離客戶的初衷。
VOC的第三個特性是時效性，所調查的只是現(xiàn)在或者過去一定時段內的客戶反饋。企業(yè)開發(fā)的產品往往三年之后才能投放市場，但VOC反映不出三年之后的客戶需求。事實上VOC的基礎是統(tǒng)計學，而采用當前的統(tǒng)計分析結果推演預測未來的情況是有很大風險的。因此，VOC只適用于定義產品最基本的屬性，而不宜用來定義產品的創(chuàng)新功能和性能。
為了避免同質化，形成特色競爭力，汽車產品必須做好三個層面的事情：必備屬性、競爭屬性、魅力屬性。通常競爭屬性和魅力屬性只有依靠創(chuàng)新才能真正做好。同時，對企業(yè)來說，產品創(chuàng)新還必須解決成本問題，即產品價格不能超出目標客戶能夠接受的范圍，這對品牌溢價力較低的中國車企挑戰(zhàn)更大。而解決成本問題也需要創(chuàng)新。例如比亞迪的刀片電池，據企業(yè)介紹成本能夠做到0.3元/瓦時，這樣就能大幅降低電動汽車產品的成本。這一系列創(chuàng)新都需要企業(yè)認真分析，準確識別哪些創(chuàng)新需求能從VOC中提煉出來，哪些則不能。
我們剛才談到了創(chuàng)新型國家和創(chuàng)新型企業(yè)，實際上，如果總是基于VOC來定義產品，那就只能做一個跟隨者，而無法成為引領者。而真正的創(chuàng)新型企業(yè)一定是引領者，例如華為就是已經走進“無人區(qū)”的企業(yè)，其創(chuàng)新已經沒有前人的經驗可以參照了。又如蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人喬布斯曾經說過，“我從來不相信VOC，因為我是引領者?！币虼耍a品創(chuàng)新不能不依靠VOC，也不能只依靠VOC。
未來一家成熟的企業(yè)在很大程度上應該自己定義VOC，自己設定客戶群。特別是在開發(fā)創(chuàng)新產品時，應該定義新的VOC，開發(fā)新的客戶群。當前90后、00后的年輕消費者有不同的需求取向，這些恰是我們在產品創(chuàng)新中應該關注的重點，而不是機械地遵從于VOC。
趙福全：如您所說，VOC更多的是基于客戶對現(xiàn)有產品的所見、所聞、所感而提煉出來的產品需求。這個需求其實是基于局部的、過去的客戶反饋，企業(yè)可以將其作為產品基本特征的參考，但是如果完全依靠VOC來定義產品，是很難在市場上實現(xiàn)引領的。也就是說，過多依賴VOC的企業(yè)只能是跟隨者，產品競爭力有限，且很容易同質化。我非常認同這一點。
汽車產品創(chuàng)新突破要靠轉換賽道、交叉融合
趙福全：這就引出了一個新問題，也是所有車企都難以回避的問題，那就是對于汽車這樣一個有著一百多年歷史的傳統(tǒng)大產業(yè)，今天我們究竟還有多少創(chuàng)新的機會？又該如何把握？當前汽車產業(yè)正在發(fā)生深刻變革，這給我們帶來比以往更大的創(chuàng)新機會，可是有多少企業(yè)能夠在變革中看得遠、看得清、看得準呢？同時在產業(yè)變革的進程中，創(chuàng)新的空間會不會漸趨縮??？比如蘋果公司曾經引領智能手機的潮流，然而隨著智能手機的普及和其他公司的進步，蘋果現(xiàn)在也面臨產品創(chuàng)新不足的詬病，至少和其他產品相比，其領先程度已經越來越小了?？赡苡幸惶焯O果的產品也會變得同質化，從而使企業(yè)的競爭力顯著下降。對于汽車產業(yè)來說，在新形勢下，企業(yè)最理想的情況莫過于出現(xiàn)一位天才，能夠超越消費者和同行進行高瞻遠矚的創(chuàng)新判斷與實踐。然而即便如此，仍有一些現(xiàn)實問題無法逾越，包括這種開拓性創(chuàng)新在技術上能否得到足夠的支撐？在成本上又能否處于消費者可以接受的空間？
為此，技術決策者在新形勢下有沒有更好的手段來識別產品創(chuàng)新的方向？只寄望于天才肯定不行，只靠想象力肯定也不夠。您剛才談到，概念創(chuàng)新最為重要，確實如此，當前汽車產品創(chuàng)新面臨的最大問題不是做不出，而是想不到。那么，怎樣才能讓消費者一看到產品就下意識地發(fā)出贊嘆聲，即打造出讓消費者感到驚喜的創(chuàng)新產品呢？請您談談自己的看法。
李駿：這就涉及到領導者的智慧問題。過去產品決策往往只能靠領導者自己“拍腦袋”，或者說是靠多年歷練出來的“第六感”；而現(xiàn)在互聯(lián)網產生的大數據能夠幫助人們提升智慧，這樣就可以從大數據中更準確地挖掘出產品創(chuàng)新的方向。不過大數據分析也只是一種手段而已，并不能解決傳統(tǒng)VOC存在的所有問題。
就這一點來說，如果沿著固有的賽道前進，創(chuàng)新就有局限的，很難做到無限創(chuàng)新。例如還是按照VOC的思路，即便用上了大數據，也難以取得革命性的突破。為了實現(xiàn)突破，就需要換道，用全新的思路來考慮創(chuàng)新。這就是所謂“換道超車”的含義，前提是你先要有在新賽道上駕車的本領。當前汽車產品創(chuàng)新就面臨這樣的局面，已經到了必須要換道、要跨界的時候。未來汽車產品創(chuàng)新一定要“眼觀六路、耳聽八方”，不斷地拓寬視野和思路。只有轉換賽道，才有可能找到或者開辟出紅海市場中的藍海。我如果現(xiàn)在還擔任企業(yè)的CTO（首席技術官），要做的一定是轉換賽道的工作。實際上，我在2016年就建立了中國第一個汽車AI（人工智能）實驗室，設在電子科技大學，因為那時候我就已經認識到人工智能對于未來汽車發(fā)展的重要性。為什么高科技公司可以擁抱AI，而傳統(tǒng)車企就不能擁抱AI？在我看來，車企不能擁抱AI的原因主要還是把自己定義成了“傳統(tǒng)”企業(yè)。企業(yè)領軍人總是用舊思路考慮問題，就會下意識地沿著老路走，其實只要換一個賽道，就會海闊天空。未來，所謂“汽車+”即交叉融合將是汽車產品創(chuàng)新的重要方向。
趙福全：在當前產業(yè)重構的前景下，汽車企業(yè)一定要積極擁抱其他領域的技術進步，使之為我所用；切不可思維固化，一直停留在原地。唯有不斷拓寬思路，嘗試新賽道、轉戰(zhàn)新戰(zhàn)場，才能把產品創(chuàng)新做得更好。
李駿：是的，我一直在講“融合一體化”創(chuàng)新，即在兩個領域的邊界上尋求創(chuàng)新。新時期汽車創(chuàng)新的范圍是很寬泛的，不像過去只能關注發(fā)動機、變速器等核心技術，現(xiàn)在汽車企業(yè)的創(chuàng)新空間非常寬廣。
舉個例子，前段時間我給比亞迪提出一個建議，我認為他們做到現(xiàn)在大可不必還把自己研發(fā)的動力系統(tǒng)稱為混合動力了。混合動力的概念最早是豐田汽車提出的，而比亞迪的動力系統(tǒng)是把發(fā)動機做得盡可能小，同時主要依靠電池來給車輛供電，而電池也盡可能做得不太大，這其實已經與豐田提出的混動概念完全不同了。所以，比亞迪沒必要稱自己的成果為混合動力。
隨著電動化技術的發(fā)展，電池成本已經降低了很多，發(fā)動機完全可以和更大的電池搭配應用。為此我提出了一個“復合動力”的概念，即電池和發(fā)動機的比例可以靈活調整，目前正在做相關的研究。未來在電池的配合下，發(fā)動機可以不再關注較大工況區(qū)域內的效率，而只需追求較小工況區(qū)域內的高效率，這樣就可以改變發(fā)動機的結構，比如把活塞沖程做得很長，甚至汽油機也可以采用壓燃方式。如果汽油機采用壓燃方式，就可以由定容循環(huán)轉變?yōu)槎▔貉h(huán)，其熱效率就會大幅提升，實際上目前柴油機和汽油機熱效率的差異主要就源自于此?，F(xiàn)在比亞迪新研發(fā)的發(fā)動機熱效率達到了43%，我覺得后續(xù)他們可以做到45%甚至更高。
趙福全：我認為，當前在混合動力系統(tǒng)中，過分關注了發(fā)動機的作用，而弱化甚至忽視了電池的作用。原來受限于電池自身的局限，只能承擔替補隊員的角色；可現(xiàn)在電池技術已經取得了巨大進步，完全應該與發(fā)動機同等看待了。正是從發(fā)動機和電池互動的角度出發(fā)，您才提出了“復合動力”的概念。
李駿：所以我給比亞迪的建議是，其動力系統(tǒng)應該叫做“電混”或者“復合電混”，而不是混動，混動還是以發(fā)動機為主。隨著電池技術的不斷進步，最后發(fā)動機的作用無非是在車載狀態(tài)下進行發(fā)電。我想，這個例子就是今后汽車產品換道創(chuàng)新和融合創(chuàng)新的具體體現(xiàn)。至于電動汽車接入電網充電和發(fā)動機車載充電兩種方式，究竟哪一種在車輛全生命周期內的碳排放量更低，或者說更加環(huán)保，還需要進一步的深入研究。畢竟在中國的電網中，目前煤電占比還比較大，同時電能在傳輸過程中也有損耗。
趙福全：我總結一下剛才討論的內容。對于客戶之聲即VOC，原來主要依靠市場調研，也能滿足基本需求。而現(xiàn)在有了大數據，相當于得到了更多的輸入，這樣我們對未來產品需求的預測就可以更準確。
不過在VOC模式下，即便應用了大數據分析，也還是存在局限的。第一，大數據依然是對既有數據的統(tǒng)計。第二，大數據沒有排他性，理論上一家企業(yè)能夠拿到的數據，其他企業(yè)也能拿到。也就是說，并不是VOC數據多了，企業(yè)產品創(chuàng)新的能力自然就強了。說到底，大數據只是一種工具或者說手段，做出正確的判斷還是要靠企業(yè)領軍人的智慧。雖然做好產品創(chuàng)新不能指望天才，但是確實需要企業(yè)領軍人具有顛覆性的思維，能夠對市場需求有前瞻性的把握。
同時在產業(yè)全面重構的新形勢下，為了打造出讓消費者驚喜的產品，車企必須考慮更多的創(chuàng)新要素。就是說，新時期汽車產品創(chuàng)新必須轉換賽道。打個比方，我們不能只盯著眼前的一口井，如果大家都靠這口井喝水，最后很可能無水可喝。相反，我們要放寬眼界，看到井的后面還有河，河的后面還有海。這樣跳出舊思路、進入新賽道之后，很可能就海闊天空了。不同于“彎道超車”，所謂“換道超車”意味著要有新賽道，進入一個全新的世界。不過這并不意味著要完全摒棄舊賽道，畢竟汽車還是汽車，其基本要求不會有絲毫降低。但未來汽車一定要有新能力，插上“新翅膀”。
關于換道思維，您還舉了一個具體例子。在傳統(tǒng)的混合動力概念中，發(fā)動機和電池的組合是以發(fā)動機為主，致力于把發(fā)動機的性能用足；同時以電池為輔，因為此前電池的成本比較高。而現(xiàn)在情況有了很大的變化，電池的成本已經大幅降低，可以由配角轉變成主角了；相應的，發(fā)動機的作用也將隨之發(fā)生質變，越來越以發(fā)電為主要作用。這時候就應該重新評估和定義混合動力的概念，因為發(fā)動機和電池的比重和角色正在發(fā)生變化。
李駿：所以我在2016年就提出，混動系統(tǒng)中發(fā)動機應該做減法。因為動力組合中增加了電池和電機，而客戶對于成本的接受度是有限的，對發(fā)動機和電池、電機都做加法肯定不行，因此發(fā)動機必須做減法。在保障性能的前提下，誰的減法做得好，誰的動力系統(tǒng)成本控制就能做得更好。
趙福全：的確如此，未來創(chuàng)新不能只盯著自己手里有限的資源，而是必須做好“跨界”資源的組合和整合。在本質上，發(fā)動機之所以能做減法，就是借助于“外部資源”電池電機的優(yōu)勢。萬物互聯(lián)之后，一切資源都可以“為我所用”。各方參與者要有效分工、協(xié)同合作，并在此過程中各取所需，獲得自己需要的收益。缺少任何一方的資源，其他參與者都很難完成創(chuàng)新，所以組合創(chuàng)新將成為常態(tài)，而達到融合創(chuàng)新的高度時，就會產生更大的價值。從這個意義上講，今天企業(yè)不能總想著關起門來“偷偷”把自己的產品做好，實際上其他企業(yè)具備的資源及能力在產品創(chuàng)新中是必不可少的，唯有組合創(chuàng)新乃至融合創(chuàng)新才能產生價值倍增的效果。
李駿：我們都是做發(fā)動機出身的，不妨再舉一個這方面的例子。很多企業(yè)多年前就在研究HCCI（均質壓燃）技術，但是HCCI技術一直沒能在汽油機上普及，這是因為汽油機獨自驅動車輛時，必須滿足多種復雜工況的輸出需求，而在HCCI模式下要做到這一點非常困難，或者說只靠汽油機自身創(chuàng)新幾乎沒有解決問題的可能。而現(xiàn)在我們把汽油機和電池、電機組合起來，情況就不同了。主要用于發(fā)電的汽油機工況區(qū)域大大收窄，這樣HCCI就有大顯身手的可能，從而顯著提升汽油機的熱效率?？梢姸囝I域交叉、組合式的融合創(chuàng)新至關重要，不僅可以開辟產品創(chuàng)新的新賽道，還可以拓寬舊賽道，讓原本找不到答案的難題獲得新的解決方法。
融合創(chuàng)新的前提是自己掌控真正核心的技術
趙福全：您講到多領域交叉、組合式的融合創(chuàng)新，讓我想到了一個新問題，那就是怎樣才能做好多種資源組合的創(chuàng)新呢？過去的創(chuàng)新方式，企業(yè)可能覺得更受控，只要基于自身的資源努力做到更好即可；而未來組合式的融合創(chuàng)新，必須用到其他企業(yè)的資源。
對此，很多企業(yè)都有困惑和擔憂。包括究竟怎樣才能把別人的資源拿來為我所用？怎樣通過組合各種資源形成自己的核心競爭力？在這個過程中，應該怎樣進行商業(yè)模式創(chuàng)新？與其他企業(yè)合作，自己的核心技術會不會被拿走？自己會不會變成給合作方打工？如果合作方轉去和自己的競爭對手合作，又該怎么辦？歸結起來，主要有兩大問題：一是自己能掌控多少資源？二是怎樣確保比對手更有競爭力？對這些問題，您是怎樣看的？
李駿：對企業(yè)領軍人來說，這的確是讓人非常焦慮的問題。當前人類社會正處于知識和技術爆炸的時代，汽車企業(yè)需要在很多方面進行換道或者說轉型，然而在新領域內，企業(yè)自身往往并無足夠的知識和技術儲備。對此，企業(yè)可以選擇自己開發(fā)技術，或者直接購買技術，可是當前汽車產業(yè)涉及到的技術領域越來越多，一定有一些技術是自己做不了、又買不到的。所以企業(yè)必須選擇第三條路，那就是合作，這是一種戰(zhàn)略上的必然。而要開展合作，就不得不面對您剛才提到的一系列問題。需要說明的是，整車企業(yè)在自主開發(fā)技術時，也涉及到與供應商分擔支出、共享收益的問題，并且在新形勢下整供雙方的關系正在發(fā)生變化，這其實也是一種合作模式，同樣需要創(chuàng)新。
在我看來，不管采用哪種方式獲得技術，企業(yè)都應參照以下三個基本原則：第一，必須守住“紅線”，即確保企業(yè)安全。如果自己提供的相關技術被別人掌握后，企業(yè)會變得不安全，那這種合作就毫無意義。試想生存都失去了保障，還談什么發(fā)展？第二，必須自己牢牢掌控核心技術，以免被別人“卡脖子”。當前世界政治經濟形勢面臨百年不遇之大變局，后續(xù)“卡脖子”的情況恐怕會愈發(fā)嚴重，企業(yè)需要高度關注。第三，必須基于自身的戰(zhàn)略需求和思考進行系統(tǒng)布局。領軍人尤其要想清楚，企業(yè)行動的目標究竟是短期、中期還是長期的？是為了眼前兩三年的生存，還是為了未來十年乃至更長時間的可持續(xù)發(fā)展？這將直接影響企業(yè)的布局策略。
至于具體應該在自主研發(fā)、外部采購和合作獲取中選擇哪種方式，我覺得只能是因企業(yè)而異、因技術而異，不能一概而論?，F(xiàn)在不少企業(yè)今天想著自研外購，明天又覺得應該進行合作；或者今天找這家企業(yè)合作，明天又去找另一家企業(yè)合作，這些都是自己沒有先想清楚造成的困惑和焦慮。
趙福全：的確，現(xiàn)在不少企業(yè)家都處在焦慮之中。如果不與其他公司合作，感覺自身實力不足以應對產業(yè)的新變化；可是與其他公司合作，又擔心被“綁架”，失去主導權和話語權。這樣左右搖擺，前后糾結，始終沒有清晰的思路。
李駿：這是企業(yè)在未來發(fā)展戰(zhàn)略中必須明確的首要問題。企業(yè)情況各不相同，并沒有統(tǒng)一的答案可循，不過都可以按照前面所說的三個原則自行思考、自開藥方。
我想強調一點，如果企業(yè)完全沒有自己的核心技術能力，就不可能打造出有競爭力的產品，也不可能樹立起優(yōu)秀的品牌。這樣的企業(yè)無以立足，根本沒有資格參與合作。因此，企業(yè)領軍人必須時刻自問——對于產品涉及的核心技術，自身究竟掌控了多少？面向未來的下一代產品，又涉及到哪些新的核心技術是必須自己掌控的？這些事關企業(yè)生存基礎的所謂“硬核技術”，就像飯碗一樣，必須要牢牢抓在自己手里。
實際上，國際一流車企無一例外，都是自己掌控汽車核心技術的。過去汽車的核心技術是發(fā)動機、變速器等，現(xiàn)在汽車的核心技術增加了電池、電機等，后續(xù)包括芯片等都可能會成為汽車產品必不可少的核心技術。這是產業(yè)重構的新時代帶給我們的挑戰(zhàn)，同時也是新時代帶給我們的機遇，企業(yè)對此必須高度關注。
趙福全：我想關鍵還是企業(yè)怎樣定義自身核心競爭力的問題，這個定義與企業(yè)的規(guī)模和能力有很大關系，并不是靜態(tài)的，而應隨著企業(yè)的發(fā)展逐步有序擴展。當然我們必須認識到，未來一家企業(yè)無論規(guī)模多大、能力多強，也不可能擁有所需的全部資源，因此必須通過合作借助其他企業(yè)的資源，以提升自身產品的競爭力。在這個過程中，企業(yè)必須基于對自身核心競爭力的清晰定義，確保自己牢牢掌控一部分關鍵資源，同時與其他企業(yè)合作來換取另一部分關鍵資源，這樣才能實現(xiàn)合作共贏?，F(xiàn)在有的企業(yè)沒有想清楚這一點，就在糾結中到處尋求合作，又和誰都不愿深度合作，這樣企業(yè)的資源將一點點被稀釋，最終也無法形成自己的核心競爭力。
李院士剛才談到了非常重要的一點：創(chuàng)新的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須依靠核心技術。對于必須掌控的核心技術，企業(yè)可以自行開發(fā)；也可以外部購買，但買來之后一定要努力消化吸收，使之成為自己的技術，甚至能在原來的基礎上做得更好；還有的核心技術無從購買，那就需要先通過合作獲得，同時企業(yè)必須加緊努力，逐步掌控這部分核心技術。而那些并非必須掌控的技術，或者掌控成本過高的技術，企業(yè)則應始終通過購買或合作的方式獲得。
未來隨著產業(yè)向新四化方向不斷發(fā)展，汽車核心技術將變得更加重要、更加廣泛、更加多元、更加交織，所有企業(yè)都必須與其他企業(yè)進行合作才能獲得所需的、但自己并不擁有的相關技術。對此，我們必須認識到：第一，企業(yè)擁有自己的核心技術是參與分工協(xié)作、融合創(chuàng)新的前提，否則將毫無主動權可言，也不可能保證合作的可持續(xù)性。第二，在合作過程中，企業(yè)一定要堅守住自身的安全底線。如果為了解決眼前生存問題而放棄底線，那就如同飲鴆止渴，企業(yè)最終肯定還是會被市場淘汰。第三，企業(yè)應結合自身發(fā)展戰(zhàn)略選擇合作的時間期限和模式。一般來說，短期合作是為了解燃眉之急，在合作的同時，企業(yè)應盡快掌控相關的核心技術；而對于企業(yè)不應或者不能掌控的核心技術，則應設法建立長期合作關系，以支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
軟件、數據、芯片成為未來汽車發(fā)展的關鍵
趙福全：下面我們來談談汽車產業(yè)的發(fā)展方向。未來汽車一定是智能化、網聯(lián)化的，由此也產生了“軟件定義汽車”的概念，實際上這個說法在業(yè)內一直存在一些爭議，大家對其內涵也有不同的認識。那么，我們究竟應該怎樣理解“軟件定義汽車”？難道未來汽車硬件就不再重要了嗎？那像芯片等硬件又會起到什么作用？另外，“軟件定義汽車”對傳統(tǒng)車企確實構成了挑戰(zhàn)，因為軟件方面的能力是其不具備的，不過新造車企業(yè)就一定具備軟件能力嗎？即使是擁有IT背景的新造車企業(yè)，恐怕也不能說已經具備了汽車所需的軟件能力。當然相對而言，這些企業(yè)對軟件的理解可能會更深刻些。近期您曾在一個行業(yè)會議上提出，“軟件定義汽車，數據設計汽車，芯片制造汽車?！闭埬鸀榇蠹医庾x一下“軟件定義汽車”，尤其是軟件與數據、芯片之間的關系。
李駿：首先，我想糾正一下“軟件定義汽車”這個概念，我認為正確的表述應該是“汽車定義軟件”。否則，做軟件的企業(yè)都可以做汽車了，這與事實不符。
我應該可以算是汽車業(yè)內最早在國家層面上做軟件的人之一，記得十幾年前工信部組織了一個名為“核高基”的大工程，即核心電子器件、高端通用芯片和基礎軟件產品，當時我們團隊承擔的是發(fā)動機軟件任務，做出了國內第一套專門研發(fā)發(fā)動機的電腦軟件。所以，對軟件開發(fā)我還是比較了解的。
軟件開發(fā)首先要確定需求。如果沒有需求，就建立不了模型；而沒有模型，就寫不出算法。從這個意義上講，“軟件定義汽車”只是表象，對此汽車人不必太過焦慮。汽車本身是一種復雜的運動機械，而且產品細分種類眾多、使用場景各異，各有不同的需求。所有這些需求都要基于汽車的功能來滿足，雖然未來很多功能是由軟件實現(xiàn)的，但軟件本身是由產品需求決定的。因此從事物的本質來看，并非“軟件定義汽車”，而是“汽車定義軟件”?；蛘哒f，從設計的角度看，是“軟件定義汽車”；而從應用的角度看，是“汽車定義軟件”。當然，無論概念如何界定，有一點毋庸置疑，那就是在未來汽車上，軟件的比例一定會越來越大。
趙福全：此前汽車是以硬件為主的機械產品，其中也有少量嵌入式軟件，但是軟件所占的比重很??；而未來汽車將是以軟件為主的機電產品，軟件的分量會越來越大，從而使汽車的屬性發(fā)生根本改變。同時，硬件和軟件的開發(fā)需要基于完全不同的邏輯和方法：硬件必須換代升級才能實現(xiàn)技術進步，而軟件則可以通過迭代開發(fā)及空中下載（OTA，Over The Air）進行在線升級，以實現(xiàn)產品的不斷完善和技術的持續(xù)優(yōu)化，滿足用戶日益提升的體驗需求。我認為，未來最好的汽車一定是軟硬件能力都得到充分發(fā)揮、且結合得最好的產品。為此，我們還需要把制造業(yè)思維和互聯(lián)網思維有效結合起來。
李駿：我們必須清楚，并不是說軟件的比重越來越高，汽車就不再需要底盤、車身、輪胎等硬件了。這些硬件仍然是必需的，將會繼續(xù)存在，只是汽車僅有這些硬件已經不夠了。雖然硬件的技術也在發(fā)展進步，但在很大程度上，汽車硬件將越來越成為車企的基本功。相反，汽車軟件的較量才剛剛開始，后續(xù)將會越來越重要。也就是說，未來汽車設計開發(fā)人員要把更多的時間和精力傾注到軟件方面，尤其是要做好軟件和硬件的有效結合，這樣才能更好地實現(xiàn)未來汽車所需的功能，避免出現(xiàn)目前一些穿戴式智能產品功能華而不實、憑白增加成本的問題。同時，這也是確保未來汽車產品在安全方面萬無一失的需要。
趙福全：您的這個觀點非常重要?！败浖x汽車”可能是行業(yè)內外當前爭論最多的焦點問題之一，一些來自“業(yè)外”的參與者認為，汽車硬件將不再重要；而汽車人則反駁說，汽車硬件怎么可能不重要？如果沒有硬件，軟件控制什么？實際上，未來硬件仍然重要，但只是汽車的軀殼；而軟件將賦予汽車靈魂。如果說此前汽車硬件既是必要也是充分條件，那么未來汽車硬件只是必要條件了，軟件才是充分條件。
此外，盡管軟件在汽車上一定會越來越重要，但軟件仍然是由汽車本身的功能需求來定義的。所以從本質上看，與其說“軟件定義汽車”，不如說“汽車定義軟件”的說法更符合邏輯。從這個角度看，實際上汽車軟件的作用是把汽車硬件的能力發(fā)揮到極致。
李駿：下面談談我的第二個觀點，即“數據開發(fā)汽車”。其實過去我們也是利用數據開發(fā)汽車的，在產品開發(fā)前和開發(fā)過程中要參考、使用和產生大量數據，包括進行整車及零部件試驗及仿真分析來完成輔助設計和設計驗證，如計算機輔助工程中的靜態(tài)、動態(tài)等各種分析，以及試驗場上的搓板路、水泥路等各種測試，實際上都是在應用數據來開發(fā)汽車。
而現(xiàn)在開發(fā)智能網聯(lián)汽車更依賴于場景數據，并且場景數據量非常大，是過去我們所用的載荷譜數據量完全不能相比的。如果不掌握應用場景的主要信息，就無法進行未來汽車產品的開發(fā)。另一方面，現(xiàn)在汽車上用到的軟件越來越多，軟件不僅產生大量數據，同時也需要基于大量數據來迭代優(yōu)化。所以，未來“數據開發(fā)汽車”是必然的趨勢。
由此，我們也可以理解特斯拉市值高漲的原因。因為特斯拉通過其產品自動駕駛系統(tǒng)中的影子模式功能，搜集了大量車主真實運行環(huán)境信息，擁有了目前全世界應用場景數據中的絕大部分，我認為，這些數據是特斯拉高市值的重要支撐。為此，我建議傳統(tǒng)汽車企業(yè)應該提高對數據資產的重視程度，并盡快采取相應的行動。
我的第三觀點是“芯片制造汽車”。為什么特別強調芯片？并不是說未來制造汽車不需要鋼鐵、橡膠、塑料、玻璃等材料了，只不過相比于這些常規(guī)的必備材料，芯片將成為制造汽車產品時更核心的“卡脖子”環(huán)節(jié)。汽車企業(yè)必須充分認識到芯片在汽車產品上的價值，尤其要關注芯片在汽車產品PLM（產品生命周期管理）中的匹配問題。
因為芯片的生命周期和汽車的生命周期是不一樣的，而如果更換芯片，就會對汽車產品產生很大的影響，這一點我深有體會。過去開發(fā)發(fā)動機電控系統(tǒng)時，我就曾與芯片供應商討論過這個問題。作為車企，我們必須知道芯片的生命周期是多少年，下一代芯片的結構和性能是怎樣的，大致什么時候推出。否則如果芯片突然從單核變成三核，那整車上各種軟件功能都要重新配置和設計，產品開發(fā)沒有提前準備怎么能行？所以，芯片對于未來汽車產品是非常重要的。
還有一點值得重視，前幾天在工程院“交通治理智能化”項目研討會上，我曾指出，智能汽車將裝備很多傳感器以及計算單元，而傳感器和計算單元的核心都是芯片。今天談到這里我不禁想到，這樣滿載芯片的智能汽車如何進行制造將成為一個新的問題。未來制造業(yè)向智能制造的轉型升級，落在汽車產業(yè)上就是要做好智能汽車的智能制造。其中，汽車智能制造中很關鍵的一部分就是芯片制造。車企越早看到這個趨勢，越早未雨綢繆布局，就越有可能贏得先機。這可以說是我們對話交流碰撞出的思想火花。
趙福全：我越來越感到，這個對話欄目有一種奇妙的效果，那就是在思想與思想的碰撞中，會在不經意間迸發(fā)出新的火花。剛才您的分享非常精彩，相信會給大家?guī)聿簧賳l(fā)，甚至可能一句話就能點醒處在困惑中的企業(yè)領軍人。
從應用角度看，不同種類的汽車有不同的應用需求，而相關軟件可以讓各種汽車都變得更加智能，直至讓汽車擁有不斷自我進化的能力。所以，軟件的作用至關重要。但同時您特別強調，汽車產品開發(fā)的核心是數據。實際上，軟件最重要的價值就體現(xiàn)在產生和回收數據上。此前汽車上使用的嵌入式軟件，不能產生數據，更不能實現(xiàn)數據回傳，只能起到一定的功能控制和性能優(yōu)化作用。由于數據量少，而且沒有場景數據，基于數據帶給汽車產品的提升極其有限，這樣的產品未來是沒有競爭力的。反過來講，如果在產品投產之前就有大量數據可以用來進行設計優(yōu)化；在產品投產之后還能不斷收集數據進行持續(xù)優(yōu)化，汽車產品就可以真正形成自我進化的能力了。
此外，芯片也將在智能汽車中發(fā)揮關鍵作用，因為芯片承載著數據的處理能力以及軟件的運行能力，否則自動駕駛等功能都無從實現(xiàn)，再優(yōu)秀的汽車硬件也發(fā)揮不了太大作用。也就是說，芯片作為智能汽車的大腦，將成為未來汽車產品的核心。同時，芯片還將成為汽車智能制造中的關鍵環(huán)節(jié)。
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來源：鳳凰網汽車
