汽車產業(yè)作為國民經濟的重要支柱產業(yè)，涉及面廣、關聯度高，對上下游產業(yè)和就業(yè)的拉動效應十分明顯。特別是隨著我國汽車產銷規(guī)模和保有量的不斷增長，汽車產業(yè)對國家政治、經濟、文化、社會環(huán)境等產生了日益深遠的影響。
當前，新一輪的科技革命正在引發(fā)汽車產業(yè)的深刻變革，包括整車及供應鏈企業(yè)、信息及互聯網公司、科技公司、基礎設施公司及相關運營公司等各方勢力紛紛入場，用數字化技術、云計算、智能網聯、人工智能等新技術為汽車產業(yè)創(chuàng)造新的利潤增長點，而這些技術運用效果的關鍵在于車企的數字化轉型。
為深入探討企業(yè)的數字化轉型，天津大學中國汽車戰(zhàn)略發(fā)展研究中心舉辦了《數字化變革“咖”對話》欄目。本文根據趙福全教授2020年10月14日參加該欄目網上直播時與該欄目主持人郭焱老師就相關問題的對話與解答整理。
問題1：和快消品企業(yè)、互聯網企業(yè)相比，車企數字化轉型的特點有何不同？
在新一輪科技革命的驅動下，互聯網正向產業(yè)聯網深度演進，而數據將基于萬物互聯得到有效流通和充分利用，并由此產生廣泛而巨大的價值。人工智能就是以數據為基礎發(fā)展起來的新技術，沒有數據將使其成為無本之木。而數據的采集、處理和應用都依賴于數字化技術。數字化的概念早在計算機誕生之時便已出現，不過此前人們談論更多的一直是日本專家在上世紀60年代提出的信息化概念。數字化和信息化在本質上都是對信息資源進行加工、利用的技術，兩者的最大區(qū)別在于：數字化能夠將信息進行更精準的處理；通過數字化技術產生的大量數據，可以作為信息的有效載體，實現信息的精準傳遞，進而對人類社會、產業(yè)和技術的進步產生深遠影響。
由此可知，汽車和快消品行業(yè)的數字化并無本質不同，都是一種增加價值的手段。不過數字化在不同產業(yè)和領域應用的難度以及潛在價值是完全不同的。在當今世界，利用計算機將一些信息轉化為標準化的數據本身并不困難，困難的是獲得這些數據之后，怎樣才能有效地為企業(yè)所用。實際上，產生數據只是數字化的第一步，此后如何對數據進行深度加工和充分利用才是關鍵所在。唯有如此，數字化才能推動人工智能的發(fā)展，催生新的服務內涵以及新的商業(yè)模式。
對快消品行業(yè)來說，數字化的應用相對簡單，容易產生價值，但潛力也比較有限；而汽車產業(yè)恰恰相反。汽車產品涉及到上萬個零部件，并且汽車是自由度最高的移動載體，如果汽車的每一個零部件以及每一次出行都基于數字化技術產生了數據，并且這些數據都得到了有效加工和利用，那么這其中蘊含的巨大價值及潛力，足以讓我們無限暢想。反過來講，要在汽車這樣復雜的產業(yè)實現全面的數字化談何容易！數字化如果不能在產業(yè)鏈上的每一家企業(yè)、企業(yè)內部的每一個部門、產品的每一個零部件以及每一次使用都得到充分實現，是不可能發(fā)揮其應有作用的。
從這個意義上講，數字化不只是簡單的技術進步，更是對產業(yè)既有商業(yè)模式和組織關系的重大變革?，F在一些車企開始向扁平化方向調整組織架構，就是因為依托數字化手段實現了數據流通，可以更有效地打通橫向部門之間的協作關系。比如數據從銷售部門流向研發(fā)部門，就可以用市場數據直接指導研發(fā)；又如數據從研發(fā)部門流向制造部門，就可以實現設計和生產的無縫對接。從專業(yè)分工角度來說，這些業(yè)務仍然屬于不同的職能部門，但是通過數據的連接與貫通，就可以實現跨部門、多業(yè)務的一體化運營，從而大大提升企業(yè)整體的運行效率和質量。
顯然，汽車和快消品在數字化方面的最大區(qū)別在于前者太過復雜，僅僅某個部門或某個業(yè)務在數字化方面做了一些工作，可能根本看不出成效。而快銷品則簡單得多，像手機等電子產品就比較容易實現基于數字化的研發(fā)、生產、服務一體化。當然，對于快銷品成功應用數字化的模式和經驗，汽車企業(yè)還是應該高度重視，并認真思考如何借鑒。
問題2：數字化和企業(yè)轉型之間是什么關系？企業(yè)是否需要另起爐灶？
那種認為“數字化就是要打破舊世界、建立新世界”的觀點是錯誤的。實際上，數字化主要是對原有業(yè)務進行優(yōu)化和改造的手段。一方面，數字化并不會改變業(yè)務的核心與實質；另一方面，此前企業(yè)也需要數據以及數字化能力，只是當時限于技術原因，很難實現數據的有效生成、存儲、傳遞、處理和利用。而計算機的出現和聯網技術的發(fā)展，使企業(yè)越來越具備數字化能力，因此數字化轉型才逐漸成為業(yè)界普遍關注的焦點。由此可見，數字化并不是一個全新的概念，更不需要企業(yè)另起爐灶。
也就是說，企業(yè)首先應該從原有業(yè)務出發(fā)去努力挖掘和搜集相關數據，并利用這些數據把業(yè)務做得更好。今后無論企業(yè)應用數字化的范圍有多廣、程度有多深，數字化依然只是手段而非目的。而企業(yè)經營的核心目的始終是為了讓效率更高、質量更好、成本更低，從而贏得消費者的青睞，獲得更大的收益。對此，企業(yè)切不可本末倒置。
當然，數字化轉型雖然不是企業(yè)發(fā)展的根本目的，但卻是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢不可或缺的重要手段。首先，數字化將為企業(yè)參與新時期的競爭提供必要的新能力，由此企業(yè)將如虎添翼，可以利用數字化手段改造原有業(yè)務，實現提質增效降本。其次，企業(yè)依托數字化帶來的新能力還可以不斷拓展原有業(yè)務，從而在改善舊的業(yè)務存量的基礎上，獲得新的業(yè)務增量。這是因為企業(yè)離散的業(yè)務基于數字化充分打通之后，將會徹底改變既有的業(yè)務模式和價值潛力。所以企業(yè)通過數字化不僅可以把原有業(yè)務做得更好，也可以開拓出新的業(yè)務發(fā)展空間。最后，數字化一定會實現數據化，數據化一定會助力企業(yè)實現智能化。而作為終極目標的智能化，絕不是簡單的產品智能，而是包含整個企業(yè)所有環(huán)節(jié)和所有參與者在內的全面的管理智能，這將使企業(yè)的綜合競爭力取得質的躍升。
說到底，企業(yè)管理就是對企業(yè)資源的有效組合和充分利用，而基于數據的智能管理將使企業(yè)的決策更科學、更迅速，所以智能管理將是管理的最高境界。比如，以大規(guī)模定制化生產為特征的智能制造是當前企業(yè)轉型升級的重點方向之一，其本質就是企業(yè)對自身的制造資源進行智能化的組合和利用。在智能制造的理想圖景下，企業(yè)基于數字化手段掌握并利用各種類型的大量數據，這些承載著不同信息的數據在相關業(yè)務環(huán)節(jié)之間順暢流動，支撐企業(yè)進行實時、精準的決策和響應，從而更加高效、科學地調配資源、打造產品，最終可以按照消費者的個性化需求，提供定制化的產品和服務。毫無疑問，數字化代表著一種全方位的新能力，將會催生數據化、支撐智能化，為企業(yè)帶來空前的發(fā)展機遇。
從這個意義上講，未來伴隨著數字化一定會出現一個智能化的全新世界，只不過這個新世界不是通過拋棄舊世界憑空創(chuàng)造出來的，而是要在繼往開來和承前啟后的過程中，從舊世界中逐步衍生發(fā)展出來。事實上，數字化技術作為一種新的生產力，其改造舊世界的力量是巨大的，反過來，新的生產力要求必須有新的生產關系與之匹配。如果沒有適應數字化能力的組織架構和管理模式，也就是沒有構建起新的生產關系，企業(yè)是不可能把數字化這種新的生產力用好用足的。所以，數字化轉型不僅要求企業(yè)擁有新技術，而且要求企業(yè)建立新的運營模式，這樣才能讓新技術更好地服務于企業(yè)，使企業(yè)可以發(fā)展得更快、更好。
針對數字化的具體應用，其核心是基于充分網聯條件產生數據，并使數據得以順暢流通和有效利用。而數據流通的起點和終點都是消費者，即從消費者的需求出發(fā)，最后以更好地滿足消費者的需求返回。因此，數字化可以拉近企業(yè)與消費者之間的距離，使企業(yè)能夠直接感知消費者的各種需求及其滿足情況，這一點應成為企業(yè)實施數字化轉型的重點攻關方向和關鍵突破口。
對于汽車產業(yè)而言，數字化以及由此實現的跨部門、跨企業(yè)、跨產業(yè)的數據流通，是汽車產品由硬件主導向軟件主導發(fā)生轉變的根本原因，由此企業(yè)核心能力需求也將發(fā)生根本性的改變。今后汽車企業(yè)既要做好硬件，也要做好軟件，更要做好軟硬結合，而這些努力都離不開數字化的支撐。如果企業(yè)在面向“軟件定義汽車”布局時只強調應用軟件，而沒有進行數字化建設，也就是未能讓各個部門都產生數據并充分流通，那么軟件應用的效果就會非常有限，甚至可能適得其反。實際上，大量數據的充分流通意味著各個業(yè)務部門雖然仍有分工的物理邊界，卻不再有思維與合作邊界的限制，因為各個業(yè)務部門可以站在全局高度、面向總體目標，實施前所未有的緊密合作與一致行動，真正為消費者提供最適合的產品和服務。從這個角度講，企業(yè)既需要實現數字化的新技術，更需要應用數字化的新理念與新架構。
問題3：面對數字化轉型，領導力的特質和原來相比有何不同？
企業(yè)的發(fā)展無時無刻不需要領導力，而在數字化轉型之際，企業(yè)所需的領導力將有全新內涵。因為數字化轉型是在原有業(yè)務的基礎上應用新技術以實現創(chuàng)新發(fā)展的復雜過程，或者也可以說是一個龐大的系統工程，這不僅涉及到與數據相關的軟件技術，也涉及到支撐數據運行的硬件技術，還涉及到軟件與硬件的融合技術，更涉及到與這些業(yè)務相匹配的資源配置與業(yè)務分工。而且正如前面講到的，數據一旦流通起來，業(yè)務的邊界就會變得模糊，這既給企業(yè)帶來了創(chuàng)造更大價值的潛在空間，也使數字化轉型本身變得更加困難。
數字化轉型與過去以硬件能力提升為主的轉型完全不同：原來企業(yè)只要加大投入、升級設備，同時培訓員工使其能力與硬件設備相匹配即可；而數字化轉型不是只靠投入硬件或者軟件就能實現的，而是需要企業(yè)整體的組織架構和運行體系都進行與數字化相匹配的持續(xù)優(yōu)化和調整，這其中有很多要素是“看不見、摸不著”的。因此，數字化轉型更需要領軍人基于自身的深刻理解和前瞻認識，進行全局性的系統布局，并以極大的勇氣積極實踐、不斷推進。如果說原來企業(yè)領導者的領導力主要體現在敢于投入的勇氣和魄力上，那么新時期企業(yè)數字化轉型對領導力的需求則要高得多。在很大程度上，數字化轉型要求企業(yè)領導者必須具備顛覆性的新理念和新認識，因為唯有如此，企業(yè)才有可能堅持推動顛覆性的創(chuàng)新實踐，最終實現顛覆性的變革，取得顛覆性的成果。
有鑒于此，企業(yè)領導者既要加緊了解數字化相關技術，更要圍繞數字化盡早形成深層次的理解和認識，即未來數字化將給諸多企業(yè)、各個產業(yè)乃至整個人類社會帶來哪些深遠影響和巨大價值。在此基礎上，企業(yè)領導者首先必須進行自己思想上的革命，挑戰(zhàn)固有的慣性思維，構建全新的正確理念，這樣才能有效領導和推動企業(yè)的轉型行動。舉例來說，現在不少公司認為安裝了諸如ERP（企業(yè)資源計劃）等軟件管理系統，再給各部門都配備了計算機，就實現數字化了。其實數字化轉型絕非如此簡單，要實現所有部門之間數據的有效流通，必須先實現數據標準的統一化，打通不同部門的數據管理系統，這樣才能真正取得質量更好、效率更高、成本更低的轉型效果。因此，企業(yè)必須進行整個運行體系的全方位變革，甚至還要否定以前一些局部最優(yōu)的打法。顯然，如果領導者沒有正確的理念是不可能有效推進數字化轉型并堅持下來的。實際上，這也正是數字化轉型最難之處——企業(yè)領導者必須自我革命，不僅要自己走出舒適區(qū)，還要帶領員工走出舒適區(qū)。
當前，新一輪科技革命正逐漸接近從量變到質變的拐點，原來人與人之間傳遞信息的互聯網正在向物與物之間傳遞數據的物聯網即產業(yè)聯網演進，而這種數據流通的前提條件就是數字化，其最終結果則是使各種人造產品都實現智能化。從這個角度看，數字化轉型代表著人類社會發(fā)展的大方向，同時也是科技革命引發(fā)的必然趨勢。企業(yè)領導者必須站在這樣的高度上認識數字化，不一定要懂數字化技術的細節(jié)，但一定要對數字化的戰(zhàn)略價值有充分的認識。正因如此，數字化轉型必須是一把手工程，其成敗以及效果主要取決于企業(yè)領導團隊對未來產業(yè)發(fā)展的準確判斷和深刻理解，也就是說，數字化轉型將比以往任何轉型都更取決于領導力，特別是戰(zhàn)略領導力。與此同時，產業(yè)全面重構給后發(fā)的中國車企帶來了空前的機遇和挑戰(zhàn)。如果說在舊賽道上我們只能跟跑，那么在新賽道上我們更有機會并跑，甚至有望領跑，這同樣迫切需要中國車企構建起支撐并跑乃至領跑的新型戰(zhàn)略領導力。
問題4：車企的數字化轉型具體應該在哪些方面展開？
車企實施數字化轉型首先需要對所有業(yè)務進行全面系統的盤點和梳理，然后基于數字化手段的潛力，面向企業(yè)提質增效降本的目標，對相關業(yè)務及其流程、模式進行改良和優(yōu)化，并在此過程中努力發(fā)現新機會，挖掘新價值。也就是說，數字化轉型需要對企業(yè)進行全要素的再造和升級，既要在技術手段上實現數字化，更要讓所有數據都流通起來，還要使所有數據都得到有效使用。這個轉型過程涉及到企業(yè)方方面面的投入和改變，包括軟件投入、硬件投入以及組織架構和商業(yè)模式的重新定義，是多元要素相互交織的系統性創(chuàng)新。
對于企業(yè)而言，必須認識到基于數據的智能化是未來最核心的競爭力。而為了全面擁抱智能化，汽車企業(yè)就不能只局限于“造好車”，還要努力幫助用戶“用好車”。這樣才能及時響應用戶反饋的需要，隨時解決用戶遇到的問題，深度挖掘汽車的潛力，真正提供滿足用戶需求的產品和服務，讓廣大用戶都能享受到使用汽車出行帶來的便利、舒適和快樂。在這個過程中，用戶所有的需求及其對應的產品和服務，都是以數據的形式呈現的，換言之，讓數據貫穿全產業(yè)鏈條和各業(yè)務領域順暢流通起來，是確保未來汽車產品可以常用常新的關鍵。
這也從另一個角度說明了數字化的重要價值：如果說此前汽車產品由于大工業(yè)生產而趨于同質化，那么今后數字化支撐下的數據化和智能化，將使車企有能力滿足用戶的個性化需求，并由此形成汽車產品差異化的競爭力。最終，用戶的個性化需求將通過“千人千面”和“千車千面”的個性化服務而得到滿足。而在這種差異化競爭力的背后，企業(yè)既要對內外部資源進行重新組合，也要對供應鏈進行擴展布局，還要對產品開發(fā)流程進行全面再造，使其由過去的主要基于硬件向未來的主要基于軟件進行轉變。
為此，在基于數據實現產品常用常新的前景下，車企需要對產品開發(fā)理念和流程進行相應的重大調整。比如，原來我們把產品量產上市稱為SOP（Start Of Production投產開始），而現在這個概念已經不準確了，今后應該把SOP改稱為SOD（Start OfDelivery交付開始），或者SOP-X，即在產品全生命周期內汽車會有X次“投產交付”，產品上市只是企業(yè)對用戶的第一次交付，此后在數字化能力的支持下，企業(yè)可以通過OTA（空中升級）進行第二次、第三次乃至第X次交付。這樣用戶在汽車產品的整個生命周期里，都不會感覺到是在使用一個“舊”產品，而是隨時都能感受到產品的最新進步。這正是基于數字化支撐數據化進而實現智能化的重大價值所在；同時由于數字化和數據化主要是通過軟件實現的，這也揭示了“軟件定義汽車”的真正含義所在。
未來幾乎所有的產品及產業(yè)都必須實施數字化轉型，以實現上述目標。事實上，像手機等產業(yè)已經在做了，汽車產業(yè)之所以相對滯后主要是由于自身的復雜性。但反過來講，像汽車這樣復雜的大產業(yè)，一旦成功實施了數字化轉型，其價值之大也遠非其他產業(yè)可以相提并論。
問題5：在數字化轉型中，整車和零部件企業(yè)的發(fā)展策略有何不同？兩者各自應該如何思考和布局？
所有企業(yè)面對數字化轉型都需要進行重大調整和轉變，這其中不乏一些共性因素，像新能力的投入、新理念的轉換以及新領導力的形成等。對于整車和零部件企業(yè)來說，作為同一產業(yè)內的制造類企業(yè)，其共性因素肯定會更多。在轉型過程中，兩者的核心目標和基本路徑是一致的，都是以數字化支撐數據化，最終實現智能化，為此實施的很多措施也是類似的，比如流程再造和體系優(yōu)化等等。但是整車和零部件企業(yè)的數字化轉型還是要有所差別，以適應各自不同的定位。
未來整車企業(yè)數字化轉型的目標應以更好地服務用戶為核心，重在打造服務品牌，而不只是此前的產品品牌。為此，整車企業(yè)不僅要做好產品集成，更要做好服務集成，而無論產品集成還是服務集成，其基礎都是數據集成，這方面的技術和能力應是整車企業(yè)未來關注的重點。
與此相應，零部件企業(yè)更應該不斷提升自身零部件產品的數字化能力。其數字化轉型的核心目標主要有兩個：一是盡可能幫助整車企業(yè)采集相關數據，為產品的整體優(yōu)化提供支持；二是直接為用戶提供相應的產品和服務，因為今后個性化定制模式將越來越普及，而用戶的很多個性化需求都對應于某些零部件產品及服務，需要零部件企業(yè)直接提供。實際上，如果不具備滿足用戶個性化需求的能力，未來零部件企業(yè)將很難進入到汽車產業(yè)生態(tài)系統中，最終只能被淘汰。
在產業(yè)生態(tài)化發(fā)展的前景下，整零關系也將發(fā)生根本性改變。一方面，零部件企業(yè)的傳統定義已經太過局限，供應鏈企業(yè)才是更為合適的概念。因為汽車產業(yè)的邊界正在不斷擴展且漸趨模糊，越來越多不同類型的企業(yè)都已成為汽車產業(yè)生態(tài)中不可或缺的組成部分，為汽車產品和服務提供各不相同的重要支持。由此整零關系將向整供關系轉型。另一方面，傳統零部件企業(yè)以硬件為主，范圍基本固化，而未來供應鏈企業(yè)既涉及硬件，也涉及軟件，且其內涵還在不斷延展。也就是說，在汽車產業(yè)生態(tài)中，整車以外的部分比重將越來越大。與此同時，由于數據流通本身沒有邊界，可以跨越物理時空，因此未來汽車產業(yè)生態(tài)系統的業(yè)務范圍和用戶范圍將會空前擴大，沒有任何一家企業(yè)能夠擁有或掌控整個生態(tài)。整車企業(yè)無力覆蓋產業(yè)生態(tài)對汽車產品和服務提出的全部需求，只有通過與其他相關企業(yè)充分協作，才能參與未來競爭。因此供應鏈企業(yè)的重要性將相對提升，從而更有可能與整車企業(yè)真正形成命運共同體式的戰(zhàn)略伙伴關系。
當然，這也意味著汽車產業(yè)生態(tài)系統將對供應鏈企業(yè)提出更高的要求，為此供應鏈企業(yè)在數字化轉型進程中必須更具前瞻性。對于供應鏈企業(yè)而言，既要解決好所有企業(yè)面對數字化轉型的共性問題，更要圍繞核心領域努力打造出自身的特色能力，還要探索形成與其他供應鏈企業(yè)相關產品有效組合的能力，這樣才能更好地為整車企業(yè)提供支持，并在未來生態(tài)系統下的激烈競爭中占據優(yōu)勢。
展望未來，定制化的智能汽車產品和智能出行服務尚無標準模式，軟件定義汽車的內涵也有待進一步明確和細化。究竟誰來經營整個生態(tài)？誰來提供標準硬件？誰來提供定制軟件？目前都沒有定論。到底如何構建商業(yè)模式？如何合理分工？如何有效協作？也仍然是仁者見仁，智者見智。這其中涉及到諸多主體、各個層面的資源組合與分工協作，包括不同技術、不同企業(yè)以及不同產業(yè)等，特別是還要發(fā)揮政府的貫通推動作用和資本的粘結催化作用，才能真正形成一個有機的生態(tài)整體。
以車路協同為例，目前車路協同作為中國智能網聯汽車的發(fā)展路徑已成為行業(yè)共識，但是相關要素究竟哪些放在車端，哪些放在路端，哪些兩端兼而有之？整個平臺誰來牽頭，怎樣分工，后續(xù)又如何運營？這一切都沒有明確的結論，需要整車以及各類供應鏈企業(yè)彼此相向而行、積極創(chuàng)新探索，按照共性要素放在路端、個性要素放在車端的基本原則不斷細化優(yōu)化，逐漸形成切實可行的商業(yè)模式，最終通過共同推進產業(yè)生態(tài)建設，實現合理分工、有效協作與互利共贏。在此過程中，各類企業(yè)都要加緊實施數字化轉型，并努力實現相互之間的數據打通。
問題6：車企的數字化轉型過程中應如何實現新舊業(yè)務協同發(fā)展？
當我們在討論所謂傳統業(yè)務和數字化業(yè)務的時候，就已經人為地把業(yè)務和數字化割裂開來了，這其實是一個很大的誤區(qū)。因為數字化是一種提升業(yè)務水平的手段，它當然能夠在傳統業(yè)務的基礎上延展出新的業(yè)務，但它更能讓傳統業(yè)務煥發(fā)青春，使原來做不到、做不好的事情都能做得到、做得好。而且其衡量標準是客觀的，那就是各項業(yè)務的質量改善、效率提升和成本下降，最終實現以數字化手段支撐企業(yè)的銷售增長和利潤增加。從這個意義上講，數字化轉型不是企業(yè)根據不同業(yè)務分別實施的可選項，而是對企業(yè)所有業(yè)務都有價值的必選項，是企業(yè)轉型發(fā)展的必由之路。
其實企業(yè)的每一次轉型都是如此，既有新業(yè)務的誕生，也有舊業(yè)務的改良，不可能一切都推倒了重來。因此，轉型既需要大刀闊斧、勇往直前，也需要繼往開來、承前啟后。這一點至關重要，企業(yè)領導者必須真正想清楚、弄明白?，F在很多企業(yè)紛紛成立了數字化領導小組，宣稱要向數字化業(yè)務轉型。但是如果沒有充分考慮到數字化轉型的繼承性，沒有依托原有業(yè)務進行數字化升級，而只想著全新構建一套數字化業(yè)務，這樣的轉型注定是不可能成功的，因為從一開始就已經走上了歧路。
與此同時，企業(yè)的數字化轉型也不是讓各業(yè)務部門都擁有一套信息管理軟件就實現了，實際上有效打通現有不同環(huán)節(jié)和層級的信息管理系統，如ERP（企業(yè)資源計劃系統）、PLM（產品全生命周期管理系統）、MES（生產過程執(zhí)行系統）等，恰恰是當前數字化轉型最核心也最困難的工作之一。因為如果不能真正集成這些信息管理系統，形成一個彼此兼容、無縫連接的總體數據管控平臺，就無法實現企業(yè)的全面數字化，也無法讓各類數據在不同環(huán)節(jié)、不同部門和不同專業(yè)之間流通起來。而高效率、高質量、低成本的全面數據流通，才是支撐企業(yè)數字化轉型成功的關鍵。
總之，對于包括國際車企巨頭在內的所有汽車企業(yè)來說，數字化轉型都是巨大的挑戰(zhàn)。在轉型過程中，企業(yè)既要清楚數字化的本質是一種手段，為此應努力基于數字化優(yōu)化舊業(yè)務、拓展新業(yè)務；又要充分理解數字化轉型具有顛覆性，因為要實現企業(yè)各個環(huán)節(jié)、所有部門的全面數字化，必須探索新的組織形式、運行機制和商業(yè)模式，甚至必須挑戰(zhàn)汽車產業(yè)在上百年發(fā)展歷程中形成的很多固有范式和經驗。歸根結底，企業(yè)要通過數字化轉型實現數據流通，并以此打通所有業(yè)務，實現內外部資源在更高層面上的優(yōu)化組合，從而為用戶提供更好的智能產品和服務，并最終實現企業(yè)的轉型成功。
來源：汽車產業(yè)與技術戰(zhàn)略研究院
