2023年11月10日-12日，由中國汽車工業(yè)協(xié)會和武漢市人民政府共同主辦的“2023中國汽車供應(yīng)鏈大會暨第二屆中國新能源智能網(wǎng)聯(lián)汽車生態(tài)大會”在武漢經(jīng)開區(qū)舉辦。本屆供應(yīng)鏈大會以“踔厲奮發(fā)，攻堅克難——打造安全、韌性、綠色汽車供應(yīng)鏈”為主題，設(shè)置了“1場戰(zhàn)略峰會、1場大會論壇、9場主題論壇”共11場會議，圍繞供應(yīng)鏈安全與布局、新型汽車供應(yīng)鏈打造、傳統(tǒng)供應(yīng)鏈升級、全球化發(fā)展等熱點話題進行深入交流與探討，尋找構(gòu)建世界一流汽車供應(yīng)鏈的對策、方法和路徑。其中，在11月11日上午舉辦的“大會論壇”上，世界汽車工程師學(xué)會聯(lián)合會終身名譽主席，清華大學(xué)教授、汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院院長趙福全發(fā)表了精彩演講。

以下為演講內(nèi)容：

今天我分享的主題是《站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展拐點上重塑新型整供關(guān)系》。當前隨著產(chǎn)業(yè)變革的不斷深化，中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的拐點已經(jīng)顯現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)分工、商業(yè)模式以及整供關(guān)系都在發(fā)生全方位的深刻變化，并將由此決定企業(yè)的核心競爭力。下面，我就從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢解讀和拐點分析出發(fā)，談一談自己關(guān)于新階段如何強化供應(yīng)鏈建設(shè)、重塑新型整供關(guān)系的思考和建議。

一、汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展新業(yè)態(tài)催生新型整供關(guān)系

目前，汽車產(chǎn)業(yè)有兩大發(fā)展趨勢已經(jīng)非常明確：一是電動化，呈現(xiàn)出勢不可擋之勢。二是智能化，這被稱為汽車行業(yè)競爭的下半場，因為各家車企的產(chǎn)品在電動化方面差別日漸縮小，只有依靠更好的智能化表現(xiàn)才能贏得用戶的青睞。電動化、特別是智能化，給傳統(tǒng)汽車供應(yīng)鏈帶來了翻天覆地的改變。提供電池、電機、電控和芯片、操作系統(tǒng)、先進傳感器等新部件，以及物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新技術(shù)的一大批軟硬件科技公司、運營商、服務(wù)商、通訊商、內(nèi)容商等，紛紛涌入汽車產(chǎn)業(yè)，成為汽車供應(yīng)鏈的重要組成部分。

在此情況下，我認為汽車產(chǎn)業(yè)必將出現(xiàn)第三個發(fā)展趨勢，即生態(tài)化。生態(tài)化指向萬物互聯(lián)時代融合發(fā)展的新型商業(yè)模式。對于核心技術(shù)日益多元、關(guān)鍵能力越發(fā)廣泛、參與主體不斷增多的汽車產(chǎn)業(yè)來說，上游供應(yīng)商、中游整車企業(yè)和下游經(jīng)銷商組成的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)不再適用。由于任何一家乃至一類企業(yè)都無法獨自掌握打造未來汽車產(chǎn)品所需的全部資源，所以不同主體只能基于各自的專業(yè)化能力，通過分工合作、協(xié)同創(chuàng)新的方式來集聚資源、互補短板、共同發(fā)展，從而形成“你中有我、我中有你”的全新汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)。而這樣的新業(yè)態(tài)，必將驅(qū)動買賣式為主的傳統(tǒng)整供關(guān)系向伙伴式的新型整供關(guān)系加快演進。

在電動化、智能化和生態(tài)化三大趨勢的影響下，中國汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入了全新的發(fā)展階段。這個新階段的特征及需求與汽車供應(yīng)鏈建設(shè)和整供關(guān)系重塑息息相關(guān)。首先，汽車產(chǎn)業(yè)做強成為業(yè)界共識，確保產(chǎn)業(yè)安全成為第一要務(wù)，高質(zhì)量發(fā)展成為重中之重。無論安全可控，還是高質(zhì)量發(fā)展，都不只涉及到整車企業(yè)，還涉及到汽車生態(tài)中的各類供應(yīng)鏈企業(yè)。其次，核心技術(shù)是企業(yè)參與競爭之本。而汽車產(chǎn)業(yè)邊界正在不斷擴展且漸趨模糊，汽車核心技術(shù)正變得空前多樣且相互交織，特別是一系列軟件和新硬件的核心技術(shù)，既非整車企業(yè)所擅長，也不是都應(yīng)該由其掌握，只能依靠相關(guān)領(lǐng)域供應(yīng)商的專業(yè)能力。最后，出口激增的中國車企必須把“新出海”列入發(fā)展計劃，以“海外制造、海外銷售”的方式謀求更高的全球銷量?！靶鲁龊！笔且豁楅L期的系統(tǒng)工程，投入大、見效慢，不僅需要整車生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、服務(wù)能力的出海，而且還需要整個供應(yīng)鏈體系及能力的協(xié)同出海，這無疑是巨大的挑戰(zhàn)。

從本質(zhì)上講，上述問題的根源在于，新階段企業(yè)如何平衡短期生存與長期發(fā)展的矛盾日益突出。對整車企業(yè)來說，必須在智能電動汽車上持續(xù)加大投入，即便近期仍難實現(xiàn)盈利。事實上，當前中國車企市場份額的不斷增加，正是得益于此前幾年的前瞻布局；而幾年之后能夠在市場上占據(jù)優(yōu)勢的，一定是現(xiàn)在頂著經(jīng)營壓力繼續(xù)投入的企業(yè)。當此之際，車企更要“有所為有所不為”，真正聚焦于符合自身定位的核心技術(shù)及能力，同時借助產(chǎn)業(yè)生態(tài)，從供應(yīng)商合作伙伴處獲得其他所需的核心技術(shù)及能力，從而最大限度地節(jié)省資金、資源和時間投入，實現(xiàn)面向未來的可持續(xù)發(fā)展。

二、產(chǎn)業(yè)拐點顯現(xiàn)，成本與差異化成為關(guān)鍵

當前，產(chǎn)業(yè)變革持續(xù)深化與國內(nèi)市場漸趨飽和的影響相互疊加，中國汽車產(chǎn)業(yè)由循環(huán)賽階段進入到淘汰賽階段的拐點已經(jīng)顯現(xiàn)出來。

此前的循環(huán)賽階段是由硬件主導(dǎo)的產(chǎn)品競爭。企業(yè)即使一時落后于人，也可以采取對標策略，效仿其他企業(yè)的成功產(chǎn)品，只要基于此打造出自身產(chǎn)品在某些方面的亮點，就有機會反超。所以，循環(huán)賽的特點是“你方唱罷我登場”的交替領(lǐng)先。而今后的淘汰賽是硬件趨向同質(zhì)化、由軟件主導(dǎo)的生態(tài)競爭。軟件定義汽車的能力培育及生態(tài)建設(shè)需要大量投入和長期積累，不過一旦成功，其競爭力就會越來越強。并且軟件的復(fù)用成本近乎為零，隨著應(yīng)用規(guī)模的擴大，其邊際效應(yīng)將愈發(fā)顯著。所以，淘汰賽是“你死我活”的生存之戰(zhàn)，最終市場會走向頭部集聚、贏家通吃的新格局。

進入淘汰賽階段之后，成本成為企業(yè)的生存之本，或者說是第一競爭力。企業(yè)如果無法有效降低成本，只能逐漸被市場淘汰。這就要求企業(yè)必須采取各種方式加強橫向和縱向的聯(lián)合，以擴大規(guī)模、分攤成本。與此同時，差異化是產(chǎn)品的核心競爭力。未來汽車產(chǎn)品的差異化主要不是體現(xiàn)在同質(zhì)化的硬件上，而是體現(xiàn)在靈活調(diào)用硬件的軟件上。這就要求企業(yè)必須通過軟件來實現(xiàn)不同的功能，為用戶提供個性化的服務(wù)和體驗。顯然，對于車企控制成本和打造差異化來說，供應(yīng)鏈的能力強弱以及整供車企之間的協(xié)作關(guān)系將變得更加重要。

三、企業(yè)競爭的內(nèi)涵與方式正在發(fā)生質(zhì)變

隨著汽車產(chǎn)業(yè)進入淘汰賽階段，企業(yè)之間的競爭態(tài)勢正在發(fā)生質(zhì)變，具體體現(xiàn)為競爭節(jié)奏更快、更深入、更復(fù)雜，由此也給企業(yè)帶來了更大的挑戰(zhàn)。

如圖1所示，汽車企業(yè)競爭內(nèi)涵與方式的主要變化如下：

第一，開發(fā)周期縮短。過去車企開發(fā)一款新車型，通常需要三到五年；而現(xiàn)在很多車企能夠在24個月甚至更短的時間內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)。

第二，銷量競賽加劇。過去車企比較的都是月銷量，年終時再統(tǒng)計一個年銷量；而現(xiàn)在車企已經(jīng)在比拼周銷量，甚至是單日大定的數(shù)量了。所謂大定就是消費者與車企簽訂意向購車協(xié)議，并交付相當數(shù)額的定金。大定的消費者一般不會反悔；反過來，車企也要按約定時限交車，否則必須給予一定的補償。這極大地挑戰(zhàn)著整車企業(yè)的體系化交付能力。

第三，從渠道競賽轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵无D(zhuǎn)化競賽。過去車企比拼的是產(chǎn)品銷售渠道的數(shù)量及布局；而現(xiàn)在車企比拼的是把訂單轉(zhuǎn)化為實際交易的能力，包括線上獲?。撛冢┛蛻舻哪芰?，線下將潛在客戶轉(zhuǎn)化為訂單客戶的能力，以及企業(yè)兌現(xiàn)訂單、實車交付的能力等。

第四，由售后服務(wù)向用戶運營升級。過去汽車產(chǎn)品升級很慢，用戶體驗反饋渠道不足，車企售出產(chǎn)品之后與用戶的聯(lián)系非常有限，主要就是由經(jīng)銷商提供車輛保養(yǎng)、維修等售后服務(wù)；而現(xiàn)在汽車產(chǎn)品可以O(shè)TA（空中下載）在線升級，且升級頻率不斷加快，同時用戶社區(qū)的運營也越來越普遍，車企在用戶使用汽車產(chǎn)品的全過程中都能與其保持聯(lián)系，可以提供更多更好的各種服務(wù)，不斷優(yōu)化提升用戶體驗。

圖1新階段汽車企業(yè)競爭內(nèi)涵與方式的主要變化

我認為，企業(yè)要想在此形勢下突出重圍，關(guān)鍵是如何快速應(yīng)對市場變化與用戶需求。之所以強調(diào)快速，一方面是源于市場競爭日趨激烈的內(nèi)在訴求，另一方面更是因為車企現(xiàn)在可以通過數(shù)字化手段來打造產(chǎn)品并迭代優(yōu)化，從而在客觀上具備了加快節(jié)奏的可能。受此影響，傳統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)造模式正面臨全方位的嚴峻挑戰(zhàn)，其用戶需求反饋速度、企業(yè)決策效率、運營管理體系以及資源組合能力等各個方面，均難以適應(yīng)瞬息萬變的新型市場環(huán)境。為此，企業(yè)必須全力構(gòu)建匹配新階段新需求的體系化、綜合性新能力，否則一旦有其他企業(yè)形成了這種能力，自身就毫無競爭力而言了。綜上，面對市場競爭的根本性變化，整車以及各類供應(yīng)鏈企業(yè)必須并肩攜手，共同嘗試新模式、培育新能力、打造新體系，以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入新階段的新競爭態(tài)勢。

四、打造整供車企協(xié)同的新型共創(chuàng)體系

那么，汽車企業(yè)究竟怎樣才能做到“快速”呢？我認為，答案就是企業(yè)必須打造全新的產(chǎn)品共創(chuàng)體系。這種共創(chuàng)體系能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部各種資源的充分互動和優(yōu)化組合，通過數(shù)字化手段將全業(yè)務(wù)鏈的數(shù)據(jù)打通和共享，最終形成應(yīng)對激烈市場競爭的新型體系化能力。

1.市場需求的準確把握

建立行之有效的共創(chuàng)體系的前提是，企業(yè)必須快速、準確、深刻地理解市場需求究竟是什么，并以此作為共創(chuàng)體系的輸入。反之，也只有通過有效的共創(chuàng)體系，才能基于多方輸入快速、準確、深刻地把握千變?nèi)f化的市場需求。所謂“春江水暖鴨先知”，企業(yè)唯有貼近消費者，才能準確感知和判斷市場需求。然而當前在科技創(chuàng)新日新月異、參與主體日益多元化、消費者需求日趨個性化的汽車行業(yè)，能夠預(yù)先感知到市場需求變化的“鴨”到底是誰呢？這個“鴨”首先當然是消費者，所以，一直以來整車企業(yè)都會做市場調(diào)研，收集和分析所謂客戶之聲（VOC），并由此決定產(chǎn)品定義，包括定位、配置和價格等。這也是此前很多年來汽車行業(yè)通行的做法。

但是現(xiàn)在情況發(fā)生了根本性的改變：一方面，消費者越來越追求個性化的體驗，并且這種體驗還在不斷變化，而市場調(diào)研根本無法及時、隨時、準確地獲取消費者不斷變化的個性化需求。另一方面，消費者也未必完全清楚自己的真實需求。所以，我們必須利用新科技手段來主動發(fā)現(xiàn)、挖掘和創(chuàng)造消費者的新需求。正如喬布斯所說的，他從不相信市場調(diào)研，因為他要做的是創(chuàng)造需求。試想如果沿著功能手機的延長線來思考，又怎么可能推出智能手機呢？智能汽車也是一樣的道理。

那么在科技革命如火如荼的今天，新科技手段究竟有哪些？是否適合于汽車產(chǎn)業(yè)？這些新科技手段能夠挖掘甚或創(chuàng)造出消費者的哪些新需求？諸如此類的問題不要說消費者無法回答，即使是直面消費者并主導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新的整車企業(yè)要弄清楚答案，也面臨越來越大、越來越多的挑戰(zhàn)。因為這既涉及到對相關(guān)技術(shù)的識別、判斷和培育，也涉及到對科技創(chuàng)新資源的掌握，更涉及到將各種科技創(chuàng)新資源進行有效整合的新型創(chuàng)新體系建設(shè)。

綜上所述，我認為，現(xiàn)在汽車行業(yè)的“鴨”應(yīng)該是由整車企業(yè)、各類科技公司為主的新型供應(yīng)鏈企業(yè)（供應(yīng)商、服務(wù)商）以及用戶共同組成的緊密連接、充分互動的聯(lián)合艦隊。一方面，整車企業(yè)及其供應(yīng)鏈伙伴必須借助網(wǎng)聯(lián)化、信息化和數(shù)字化手段，直接實時獲取用戶、車輛及場景等數(shù)據(jù)，努力從中識別出用戶在用車過程中的現(xiàn)實或者潛在需求，然后基于此共同進行迭代開發(fā)，以期滿足消費者的共性（常用常新）和個性（越用越好）需求。顯然，如果沒有實時獲取用戶用車數(shù)據(jù)，也就不可能發(fā)現(xiàn)、挖掘乃至創(chuàng)造消費者需求。另一方面，整車企業(yè)及其供應(yīng)鏈伙伴必須站在打造“新汽車”這一新物種的高度來關(guān)注科技創(chuàng)新，在做好各自主業(yè)的前提下，有效協(xié)同、跨界創(chuàng)新，積極推進科技發(fā)展，同時基于對技術(shù)和商業(yè)的理解，共同思考和探索新技術(shù)可能給市場需求帶來的顛覆性變化，并按此打造前瞻性的產(chǎn)品，嘗試新型的商業(yè)模式，以期滿足消費者不斷變化的個性化需求。由此，“春江水暖”即用戶需求也就能夠被有效“先知”了，而共創(chuàng)體系也就有了清晰、正確的努力方向。具體參見圖2。

圖2“春江水暖鴨先知”的本質(zhì)變化與內(nèi)在邏輯

2.新型共創(chuàng)體系的構(gòu)成

新型共創(chuàng)體系的構(gòu)成如圖3所示，以前汽車企業(yè)的共創(chuàng)體系基本上都是內(nèi)向型的，即內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門共同參與但程度不高的共創(chuàng)，而現(xiàn)在車企需要的是內(nèi)外部資源共同參與的高度共創(chuàng)的新型創(chuàng)新體系。就是說，既要有內(nèi)部更深層次的共創(chuàng)，也要有與外部各類合作伙伴能力打通的協(xié)同共創(chuàng)，以實現(xiàn)內(nèi)外部資源有效互動的聯(lián)合共創(chuàng)。

具體來看，此前車企內(nèi)部研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售和服務(wù)等業(yè)務(wù)部門之間也有相應(yīng)的產(chǎn)品共創(chuàng)機制。例如開發(fā)某款新車型時會成立一個項目組，在產(chǎn)品策劃階段，把各個部門的人員召集到一起，共同發(fā)表意見；此后的各個階段，為了保證產(chǎn)品開發(fā)時間、成本和質(zhì)量，各個相關(guān)部門也會有一些配合，但并不緊密；等到產(chǎn)品量產(chǎn)交付給客戶即SOP（產(chǎn)品投產(chǎn)）后，項目組就解散了，各個部門之間也就不再有協(xié)同。在此期間，外部供應(yīng)商當然也會參與，不過通常僅限于按照整車企業(yè)的要求把零部件開發(fā)和生產(chǎn)出來?？梢?，這種傳統(tǒng)模式不僅外部的協(xié)同度低，內(nèi)部的共創(chuàng)度也不高。

隨著汽車產(chǎn)品和技術(shù)發(fā)生重大變化，上述傳統(tǒng)的共創(chuàng)模式已經(jīng)遠遠不能滿足市場需求了。眾所周知，現(xiàn)在汽車產(chǎn)品在售出之后還要進行OTA在線升級，這意味著產(chǎn)品不再只是一次性的SOP，而是要有多次的SOP，為此我專門提出了SOP-X的概念，以表征產(chǎn)品在整個使用周期內(nèi)持續(xù)不斷的迭代優(yōu)化與運營管理。

在這個過程中，整車企業(yè)必須解決一系列關(guān)鍵問題：比如，與產(chǎn)品迭代升級密切相關(guān)的諸多關(guān)鍵技術(shù)等，車企不能再像以前那樣簡單地從供應(yīng)商購買了，否則后續(xù)只能依靠供應(yīng)商伙伴來支持產(chǎn)品的在線升級和體驗提升。事實上，這是一次性的簡單買賣關(guān)系所不能解決的產(chǎn)品持續(xù)迭代開發(fā)問題。

又如，車企獲得的用戶、車輛和場景數(shù)據(jù)要不要和相關(guān)供應(yīng)商共享？如果不共享，車企自己能夠有效處理和應(yīng)用這些數(shù)據(jù)來改進產(chǎn)品嗎？如果共享，供應(yīng)商的能力有望基于這些數(shù)據(jù)變得越來越強，從而可以為車企提供更好的支持，但問題是供應(yīng)商還會用這種能力為其他車企服務(wù)。這不是雙方簽署一個保密協(xié)議就能解決的問題，而是要從共建共創(chuàng)體系出發(fā)，通過商業(yè)模式創(chuàng)新來加以解決。

再如，過去車企為了保持受控度和提升議價力，往往都會開發(fā)二軌、三軌供應(yīng)商，并在不同車型上使用不同的供應(yīng)商。這對硬件主導(dǎo)的產(chǎn)品并無不妥，但對軟件主導(dǎo)的產(chǎn)品，卻很可能導(dǎo)致落后于人。這是因為“新汽車”基于數(shù)據(jù)、借助軟件、不斷迭代更新的能力是有延續(xù)性的，一旦切換了供應(yīng)商，前面的積累就失去了意義，相當于重頭再來了。說到底，今后汽車產(chǎn)品的核心競爭力主要來自其持續(xù)進化的能力。就像有些汽車產(chǎn)品，剛上市時輔助駕駛能力很弱，可是后面卻越用越好，其根本原因就在于這些產(chǎn)品基于相關(guān)數(shù)據(jù)進行了持續(xù)的迭代優(yōu)化。相應(yīng)的，那種簡單比較車型配置、參數(shù)及工藝水平等的品車方式，也已經(jīng)落伍了?，F(xiàn)在車企老總們品車時，不應(yīng)滿足于簡單摸一摸、看一看，一次性的靜態(tài)評價已經(jīng)遠遠不夠了。自己用上幾個月，不斷感受各種特殊場景下的駕車體驗才是今后品車的正確方式，只有這樣，才能真正感受到不同產(chǎn)品之間的核心差別所在。

圖3整供企業(yè)共同組成的新型共創(chuàng)體系

正因如此，整車企業(yè)必須與各類供應(yīng)鏈企業(yè)聯(lián)合起來，共同建立新型的產(chǎn)品共創(chuàng)體系，全面提升多主體協(xié)同創(chuàng)新的廣度和深度。一方面，車企內(nèi)部研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等全業(yè)務(wù)鏈上的各個部門，要以實時共享的數(shù)據(jù)為媒介來實現(xiàn)充分協(xié)同；另一方面，車企與外部的軟件供應(yīng)商、硬件供應(yīng)商、信息通信科技公司以及其他各類生態(tài)伙伴，要以體系為支撐來實現(xiàn)開放與協(xié)作。這樣車企內(nèi)外部的各個主體就可以通過數(shù)據(jù)閉環(huán)和資源組合，以共創(chuàng)的方式，共同完成從產(chǎn)品定義到產(chǎn)品營銷、交付、服務(wù)運營以及持續(xù)迭代的全過程閉環(huán)。

3.新型共創(chuàng)體系的實現(xiàn)方式

由此可見，新型共創(chuàng)體系其實就是一個多主體充分連接、緊密互動、數(shù)據(jù)打通、資源共享、分工清晰、協(xié)作共贏的創(chuàng)新平臺。在這樣的共創(chuàng)體系中，車企的產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新一定是“自主研發(fā)+聯(lián)合開發(fā)+開放共享”的有機組合，尤其是那些強調(diào)專業(yè)化和規(guī)?；墓残躁P(guān)鍵技術(shù)，必須通過聯(lián)合開發(fā)或開放共享的方式，從供應(yīng)商伙伴處獲取，并由其做精做深。

在這里，我想特別強調(diào)一點：“全棧可控”≠“全棧自研”?，F(xiàn)在有些整車企業(yè)大談“全棧自研”，對此我是不太認同的。事實上，這是任何車企都無法做到的，也無需這樣做，這一點在技術(shù)邊界漸趨模糊、核心技術(shù)日益多元的今天，更顯重要。我們都必須認識到“術(shù)業(yè)有專攻”，過去如此，未來更是如此！只有專業(yè)的團隊才能擁有專業(yè)的能力，把專業(yè)的技術(shù)做專做精，進而拓寬市場、分擔成本，并積累更多的資源和更大的能力進行再投入和再創(chuàng)新，最終進入技術(shù)發(fā)展的良性循環(huán)。在這個過程中，車企努力的目標應(yīng)該是“全?？煽亍?，這既是企業(yè)經(jīng)營安全的需要，也是確保產(chǎn)業(yè)鏈安全的需要。在可控的前提下，車企必須和供應(yīng)商伙伴各有分工，而不是所有領(lǐng)域的核心技術(shù)都自行研發(fā)。

為了確保新型共創(chuàng)體系的有效落地和可持續(xù)進化，我認為整車企業(yè)在實踐方式上需要注意以下四個重點：一是產(chǎn)品定義和開發(fā)的共創(chuàng)體系。車企必須將內(nèi)部的研發(fā)和銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)打通，同時與外部供應(yīng)商伙伴共創(chuàng)，確保產(chǎn)品創(chuàng)造全過程的緊密協(xié)同。二是訂單管理及交付的共創(chuàng)體系。車企必須將內(nèi)部的生產(chǎn)和營銷、交付等環(huán)節(jié)打通，同時與外部供應(yīng)鏈聯(lián)動，共同實現(xiàn)靈活訂單的按時保質(zhì)交付。三是用戶體驗管理及運營的共創(chuàng)體系。車企必須將內(nèi)部的研發(fā)和服務(wù)運營等環(huán)節(jié)打通并形成閉環(huán)，同時與外部生態(tài)伙伴協(xié)作，共同支撐產(chǎn)品的體驗升級和服務(wù)擴展。四是強化資本在共創(chuàng)體系中的黏結(jié)劑和催化劑作用。因為資本可以通過不同的商業(yè)模式，把相關(guān)參與主體有效聯(lián)合乃至綁定在一起，形成真正的利益共同體，一起完成共創(chuàng)目標，并在共創(chuàng)中實現(xiàn)長期共生。

五、基于共創(chuàng)體系構(gòu)建新型產(chǎn)品創(chuàng)新模式

我認為，為了有效打造“新汽車”產(chǎn)品，整供企業(yè)必須基于上述共創(chuàng)體系構(gòu)建新型的產(chǎn)品創(chuàng)新模式。傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)品創(chuàng)新模式是典型的鏈式流程，即從研發(fā)到生產(chǎn)再到銷售依次推進，企業(yè)內(nèi)部各部門之間、外部整供企業(yè)之間基本上處于彼此割裂的狀態(tài)。而未來的新型汽車產(chǎn)品創(chuàng)新模式應(yīng)該是研發(fā)鏈、生產(chǎn)鏈與用戶旅程鏈互相打通，各鏈路的不同節(jié)點都要以用戶不同旅程階段追求的體驗?zāi)繕藶閷?dǎo)向，并且要形成閉環(huán)，這樣企業(yè)內(nèi)外部的各種資源才能彼此聯(lián)動，實現(xiàn)真正意義上的產(chǎn)品共創(chuàng)。

圖4基于共創(chuàng)體系的全新汽車產(chǎn)品創(chuàng)新模式

如圖4所示，基于共創(chuàng)體系的全新汽車產(chǎn)品創(chuàng)新模式是以提升用戶體驗為核心的。為此，研發(fā)鏈和生產(chǎn)鏈要從用戶旅程鏈獲得輸入、明確目標，同時要達成目標、反饋輸出給用戶旅程鏈。

下面重點談?wù)動脩袈贸替?。具體來說，用戶旅程鏈又可分為三個鏈路：一是前鏈路，即營銷。企業(yè)要形成精準觸達消費者的能力，確保合適的消費者群體能夠接觸并了解到合適的產(chǎn)品及內(nèi)容，目標是實現(xiàn)極致的購車體驗。二是中鏈路，即銷售。企業(yè)要形成靈活的定價能力，以快速調(diào)整生產(chǎn)鏈和研發(fā)鏈的體系化能力為支撐，確保產(chǎn)品能夠按時交付到消費者手中，目標是實現(xiàn)極致的交付體驗。三是后鏈路，即服務(wù)運營。企業(yè)要通過持續(xù)的服務(wù)創(chuàng)新，在產(chǎn)品使用的全生命周期內(nèi)為用戶提供更多更好的服務(wù)，目標是實現(xiàn)極致的用車體驗。

對于前鏈路：一方面，營銷端要把市場數(shù)據(jù)和用戶反饋等輸入給研發(fā)端，以確保研發(fā)鏈能夠進行產(chǎn)品的精準定義；另一方面，研發(fā)端要把產(chǎn)品特色、技術(shù)亮點等傳播內(nèi)容提供給營銷端，以確保營銷端能夠精準傳遞給目標消費者。在此過程中，提供亮點技術(shù)和服務(wù)內(nèi)容等的供應(yīng)商伙伴必須經(jīng)由研發(fā)鏈，共同參與產(chǎn)品的精準定義和信息的精準觸達。

對于中鏈路：一方面，銷售端要把訂單數(shù)據(jù)實時共享給生產(chǎn)端，以確保生產(chǎn)鏈能夠準確進行排產(chǎn)計劃制定、供應(yīng)鏈準備和物流系統(tǒng)優(yōu)化；另一方面，生產(chǎn)端要把生產(chǎn)數(shù)據(jù)同步給銷售端，并做好交付周期管理，以確保銷售端能夠?qū)Ξa(chǎn)品進行靈活定價并按時交付給消費者。與此同時，研發(fā)鏈在供應(yīng)商支持下完成的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計優(yōu)化，將助力生產(chǎn)鏈的效率提升。在此過程中，整個供應(yīng)鏈特別是關(guān)鍵零部件的供應(yīng)商，必須快速響應(yīng)生產(chǎn)鏈的調(diào)整需求，共同確保產(chǎn)品的靈活定價和按時交付。

現(xiàn)在有一種說法叫“投產(chǎn)即交付”，由于消費者下了訂單后往往希望馬上就能提車，所以TTM（Time To Market）即產(chǎn)品交付周期就成了車企之間競爭的重要指標之一，其最高境界就是“投產(chǎn)即交付”。當然，要做到這一點非常困難，即便整車企業(yè)的產(chǎn)能沒有問題，但如果供應(yīng)鏈沒有做好準備，也不可能按時交付產(chǎn)品。特別是遇到訂單徒增的情況，大定一下子遠遠超出預(yù)期，對整個供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)是巨大的。這就需要整供車企在共創(chuàng)體系的框架下，共同建設(shè)以數(shù)字化手段為支撐的高靈活、強韌性的供應(yīng)鏈體系。

對于后鏈路：一方面，運營服務(wù)端要充分采集用戶使用車輛的數(shù)據(jù)并提供給研發(fā)端，以確保研發(fā)鏈能夠有的放矢地持續(xù)更新產(chǎn)品定義和優(yōu)化產(chǎn)品表現(xiàn)，這也就是前面講到的SOP-X的概念；另一方面，研發(fā)端要通過OTA在線升級為運營服務(wù)端提供支持，以確保運營服務(wù)端能夠持續(xù)地進行服務(wù)創(chuàng)新。在此過程中，平臺技術(shù)服務(wù)商（如地圖、云、大數(shù)據(jù)）和用車生態(tài)服務(wù)商（如充換電平臺、數(shù)字生活平臺）也必須直接參與到后鏈路中來，共同完成服務(wù)內(nèi)容及模式的創(chuàng)新。

可見，基于共創(chuàng)體系的全新產(chǎn)品創(chuàng)新模式必須全面覆蓋企業(yè)研產(chǎn)供銷服的各個環(huán)節(jié)，其實施藍圖是：重塑用戶旅程的三大鏈路，推動車企內(nèi)部跨業(yè)務(wù)、跨部門之間以及外部整供企業(yè)之間的資源共享和能力打通，以實現(xiàn)用戶體驗、運營效率、經(jīng)營成本的最佳平衡。

六、基于共創(chuàng)體系建立新型供應(yīng)鏈管理模式

那么在新型共創(chuàng)體系下，整車企業(yè)究竟應(yīng)該如何管理供應(yīng)鏈呢？我認為，車企應(yīng)通過打通研產(chǎn)供服全鏈條，對供應(yīng)鏈體系進行全方位的深度布局，并形成強大的掌控能力，最終實現(xiàn)保障供給、提高效率、降低成本的目的。

如前所述，整車企業(yè)不可能只憑一己之力就掌握“新汽車”所需的全部核心技術(shù)，所以必須與各類供應(yīng)商建立合理分工、緊密協(xié)作的生態(tài)伙伴關(guān)系，以期充分借助供應(yīng)商的專業(yè)能力和優(yōu)勢資源，同時又確保對供應(yīng)鏈的有效掌控。而對于整供之間的分工，我認為，整車企業(yè)應(yīng)從用戶體驗（感知）的強弱和技術(shù)壁壘的高低兩個維度來綜合考慮，按照自研+自制、軟件自研+硬件采購、聯(lián)合開發(fā)+硬件采購以及直接外購等四種不同的方式，對供應(yīng)鏈進行全新布局和有效管理。相應(yīng)的，供應(yīng)鏈企業(yè)也可以按照同樣的維度來思考和理解整車企業(yè)的發(fā)展邏輯，更合理地確定自身定位，并采取與之相匹配的發(fā)展策略。當然，車企的戰(zhàn)略目標、規(guī)模實力和發(fā)展階段各不相同，因此對某類供應(yīng)商應(yīng)該采取何種策略，其答案肯定也會有所不同。不過在“新汽車”時代，從用戶體驗和技術(shù)壁壘出發(fā)進行分析的原則應(yīng)該是共性和通用的。有鑒于此，我的團隊經(jīng)系統(tǒng)研究，從主流車企的一般情況出發(fā)，給出了整車企業(yè)對供應(yīng)鏈的布局和管理模式建議，具體參見圖5。

圖5整車企業(yè)對供應(yīng)鏈的布局和管理模式

在上述布局和管理模式下，我建議，車企可以采取如下供應(yīng)鏈生態(tài)建設(shè)以及降本策略：其一，要通過技術(shù)創(chuàng)新和合理的技術(shù)自研自制，盡可能減少供應(yīng)商數(shù)量，簡化供應(yīng)鏈管理。其二，要通過擴大產(chǎn)銷規(guī)模以及掌握必要的核心技術(shù)話語權(quán)，以提高對供應(yīng)商的議價力。與此同時，車企也要基于聯(lián)合開發(fā)引領(lǐng)和帶動關(guān)鍵供應(yīng)商的共同成長，并給予供應(yīng)商合理的利潤空間。其三，成熟硬件的采購要盡可能全面本土化，而且不必過多追求個性化的硬件配置（既然產(chǎn)品的差異化主要由軟件實現(xiàn)），以進一步降低成本。其四，在供應(yīng)商選擇上，要結(jié)合中國汽車出海的強勁勢頭，進行整體性的優(yōu)化布局，努力做到全球一盤棋。

也就是說，整車企業(yè)建立新型供應(yīng)鏈管理模式的主導(dǎo)思維應(yīng)是：減少供應(yīng)商數(shù)量，提升議價能力，構(gòu)建整供深度綁定且全球布局一體化的供應(yīng)鏈生態(tài)，最終形成對供應(yīng)鏈的極強掌控力。這實際上也充分體現(xiàn)了全?？煽囟侨珬Ｗ匝械睦砟睿凑嚻髽I(yè)通過供應(yīng)鏈生態(tài)建設(shè)，支撐產(chǎn)品可持續(xù)的迭代降本，并快速響應(yīng)市場需求的變化，同時又不被供應(yīng)商所綁架。

七、總結(jié)：重塑戰(zhàn)略互信的伴生式新型整供關(guān)系

最后，針對汽車企業(yè)如何站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的拐點上，重塑新型供應(yīng)鏈及整供關(guān)系簡要做個總結(jié)。

我認為，新型供應(yīng)鏈建設(shè)的目標是形成以用戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新模式，其特征是硬件支撐、軟件定義、數(shù)據(jù)驅(qū)動、場景主導(dǎo)。這一新型產(chǎn)品創(chuàng)新模式，在體系建設(shè)方面，需要實現(xiàn)跨部門和跨企業(yè)的共創(chuàng)，從而既保障車企對核心技術(shù)的全?？煽兀殖浞謱崿F(xiàn)專業(yè)化分工的協(xié)同創(chuàng)新。在評價標準方面，要以用戶體驗、產(chǎn)品成本和交付節(jié)奏的精準可控作為評判依據(jù)。

具體來說，該產(chǎn)品創(chuàng)新模式是從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品交付、再到產(chǎn)品迭代、再回到產(chǎn)品開發(fā)的完整閉環(huán)。其中，產(chǎn)品開發(fā)強調(diào)硬件“復(fù)利”和軟件“復(fù)用”原則，即同一硬件要盡可能被多種軟件調(diào)配利用，以提供更多更好的功能及服務(wù)；而同一軟件（整體或部分）要盡可能實現(xiàn)跨車型的重復(fù)使用，以擴大應(yīng)用規(guī)模、增加邊際效益。產(chǎn)品交付強調(diào)以銷定產(chǎn)，追求“上市即交付”。為此，必須形成靈活的訂單交付體系能力，這要以車企準確預(yù)估合理的交付目標并有效管控供應(yīng)鏈做好前期準備為前提。而產(chǎn)品迭代強調(diào)在數(shù)據(jù)支撐下、前后端打通的SOP-X，即基于車輛、用戶和場景數(shù)據(jù)的采集、分析和利用，實現(xiàn)產(chǎn)品持續(xù)不斷的迭代升級和自我進化，從而讓汽車常用常新和越用越好。除此之外，產(chǎn)品創(chuàng)新的全過程都需要構(gòu)建在堅實的技術(shù)底座上，這個技術(shù)底座以SOA（基于服務(wù)的架構(gòu)）和電子電氣架構(gòu)為主導(dǎo)，旨在實現(xiàn)軟硬解耦和軟件先行。

為了實現(xiàn)上述共創(chuàng)性的新型產(chǎn)品創(chuàng)新體系以及打造相應(yīng)的新型供應(yīng)鏈，整供車企必須由簡單的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略互信的伴生式伙伴關(guān)系，從而實現(xiàn)“你中有我、我中有你”的融合創(chuàng)新和共同成長。為此，整供雙方一要合理共享各種類型的數(shù)據(jù)和不同的知識產(chǎn)權(quán)；二要使供應(yīng)商能夠不分級別地與車企以及用戶直接聯(lián)通；三要預(yù)先設(shè)計好共同擴大規(guī)模以及分攤成本、分配收益的機制和規(guī)則；四要形成長期協(xié)同的全球化戰(zhàn)略，力爭在國內(nèi)和海外擁有相近的技術(shù)路線、商業(yè)模式以及供應(yīng)鏈體系，確保國內(nèi)的競爭優(yōu)勢能夠最大限度地移植到海外市場。

總之，相關(guān)企業(yè)應(yīng)該攜起手來，共同重塑并形成戰(zhàn)略互信的伴生式新型整供關(guān)系，以此支撐新型產(chǎn)品創(chuàng)新體系以及供應(yīng)鏈生態(tài)的建設(shè)。這既是“新汽車”時代的必然要求，也是整供車企通向未來成功的必備條件。